《打破一切常規》高中生讀后感
經(jīng)理決定你的工作環(huán)境，并時(shí)刻影響這種環(huán)境，一切常規讀后感。與其在一家有著(zhù)開(kāi)明的和員工至上的企業(yè)文化的公司里跟著(zhù)一個(gè)糟糕透頂的經(jīng)理工作，倒不如在一家有點(diǎn)古板的公司里跟著(zhù)一位出色的經(jīng)理創(chuàng )業(yè)�！碑斘业难劬澾^(guò)這字字句句的時(shí)候，我的思維就象一頭脫僵的野馬猛然間轉到了另一個(gè)軌道，我貪婪的吸收著(zhù)書(shū)中的每一個(gè)新穎觀(guān)點(diǎn)！思考著(zhù)我作為處長(cháng)一線(xiàn)經(jīng)理人的重要作用。
可以肯定的是這本書(shū)讀起來(lái)一定沒(méi)有玄幻小說(shuō)那般輕松愉悅�！榜R庫斯·白金漢”和“與柯特·科夫曼”在書(shū)的前面用了很長(cháng)的篇幅，都在以各種觀(guān)點(diǎn)印證書(shū)中提出來(lái)的12個(gè)問(wèn)題對公司的發(fā)展有非常大的裨益。。
書(shū)中大量豐富的真實(shí)的故事，有正面的有錯誤的證據逐步把我帶到反思的意境中去，帶給我的是很多的反思，對我對員工的反思。我結合自己不斷對照、懷疑、猜想一個(gè)一個(gè)的論點(diǎn)、故事、方法，確實(shí)給我帶來(lái)很多優(yōu)秀的觀(guān)點(diǎn)。
一、人并非完美，發(fā)揮其優(yōu)勢
我們真正認識自己?jiǎn)�？我們是高傲的，自卑的，健談的，穩重的......到底哪一個(gè)才是真正的自己，我們做什么工作才是最大發(fā)揮自己的優(yōu)勢？這等等的思考，都不僅僅對廠(chǎng)長(cháng)、處長(cháng)，任何一名員工都需要仔細定位。
二、愛(ài)崗敬業(yè)
升職調崗，還是愛(ài)崗敬業(yè)？我們追求事業(yè)、金錢(qián)、名譽(yù)，一個(gè)公司如何讓一個(gè)崗位設計中去滿(mǎn)足優(yōu)秀員工的事業(yè)感、名譽(yù)及收益？追溯下去，或許能讓我們很清晰認識企業(yè)文化的真諦。
三、每個(gè)人的標尺
什么是優(yōu)秀，跟自己比，跟過(guò)去比，跟同行比，還是？我想很多公司都愿意把標尺和目標結合起來(lái)，以結果導向。但是，我們都真正認識到結果嗎？
四、殘酷的愛(ài)
這么多年，越來(lái)越多理解了這個(gè)意思。從我和員工的……,我表現的束手無(wú)策，彷徨失落，使我漸漸明白了殘酷的愛(ài)。最殘酷的其實(shí)是我們的放任。
五、忘記這本書(shū)的'大部分
別人的是別人的，不是我的。我們有自己的情況、特點(diǎn)、認知度，我想我還自信著(zhù)我的管理和學(xué)習精神，我想我還是會(huì )為追求極致和完美不停歇。
一直困擾我的一些問(wèn)題有了答案。有那種想瞌睡就有人送枕頭的感覺(jué)，滿(mǎn)舒服的。對員工盡到我的職責：選拔人，提出要求，激勵他和培養他;運用好管理的要訣：選撥人才、界定結果、發(fā)揮優(yōu)勢和因才適用。
從我工作的性質(zhì)與職能來(lái)說(shuō)，《首先，打破一切常規》一書(shū)給我印象最深的是Q12。最早看到這12個(gè)總是不是在本書(shū)，而是另外一本關(guān)于人力資源管理的書(shū)中。當時(shí)也覺(jué)得它很了不起，更覺(jué)得如果哪個(gè)公司如果對比這12個(gè)問(wèn)題，如果大家的評價(jià)很高，這樣的公司就是我的向往。
其實(shí)這樣的公司是不存在的。
每個(gè)公司都有不同之處，不同的模式，不同的管理，最直接的是人不同，帶來(lái)文化的不同。每一個(gè)模式都可能成功。這是我的感受。
XXX也是這樣，我們從很小很弱起步，發(fā)展到召集的中等規模，我們有著(zhù)很多的特質(zhì)如領(lǐng)導的卓越、干部的拼搏，良好的政府關(guān)系和深厚的人脈，嚴格的管理要求等，這諸多的因素都是我們和別人不同的企業(yè)文化，從而促進(jìn)了公司的成功。公司的進(jìn)一步發(fā)展，也是著(zhù)重于與眾不同的產(chǎn)品策略。
隨著(zhù)經(jīng)濟結構的變化，人才越來(lái)越成為管理的中心。越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競爭，和公司不斷壯大的規模，促使我們必須在人力資源管理上建立一套科學(xué)而合理的管理方法。
蓋洛普認為，對內沒(méi)有測量就沒(méi)有管理，因為你不知道員工怎么敬業(yè)、客戶(hù)怎么忠誠。蓋洛普擁有員工自我評測忠誠度和敬業(yè)的指標體系，蓋洛普認為，要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。給他創(chuàng )造環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢，這是管人的根本，讀后感《一切常規讀后感》。用中國的話(huà)來(lái)說(shuō)使每個(gè)員工產(chǎn)生“主人翁”感，蓋洛普稱(chēng)作敬業(yè)度，作為自己所在單位的一分子，產(chǎn)生一種歸屬感。
蓋洛普的核心思想是優(yōu)勢理論，他認為企業(yè)、個(gè)人也好，把個(gè)人、企業(yè)定位圍繞獨特優(yōu)勢來(lái)進(jìn)行是最有效的，也就是揚長(cháng)避短。Q12是多年研究得出的重要緯度，基層文化環(huán)境建設、人本建設的緯度，但不是測量完就結束了，更大的是通過(guò)12個(gè)緯度的評測的結果廣泛的推動(dòng)而不是用來(lái)代替與員工的對話(huà)，傾聽(tīng)員工的呼聲，了解員工，以此帶動(dòng)客戶(hù)公司管理工作的改進(jìn)。不只是簡(jiǎn)單的測驗。
Q12是一套工具，它能準確衡量我們的目前的員工忠誠度，及部門(mén)、公司管理者們的工作成效。以及我們的工作場(chǎng)所的優(yōu)勢。
對于本書(shū)，我感觸最深的在以下3點(diǎn)：
1、優(yōu)勢理論（P124）
傳統智慧告訴我們，好的反面是差，如果你想了解優(yōu)秀，你就要剖析失敗，然后反其道而行之。就如生活中，我們把健康定義為沒(méi)病。通過(guò)調查離職來(lái)了解怎樣降低流失率。
蓋洛普告訴我們，這是一種病態(tài)的癡迷，我們不能通過(guò)剖析失敗，然后走向成功。
我認為，為了降低員工流失率，我們更應該了解那些工作了兩年甚至更長(cháng)時(shí)間的員工，問(wèn)他們?yōu)槭裁戳粝聛?lái)，得到的觀(guān)點(diǎn)可能就是我們的優(yōu)勢，把我們的優(yōu)勢放大，通過(guò)它來(lái)找到我們適合的員工，這樣，我們的主管、經(jīng)理才有成就感。
2、部門(mén)經(jīng)理管理指導下屬的方法
長(cháng)期以來(lái)，在我們的社會(huì )一直存在著(zhù)一個(gè)問(wèn)題，這就是過(guò)多看重事物的負面影響。我們強調關(guān)注研究人的負面，并做很大的努力試圖改變人的缺陷和不足，但卻很少甚至不關(guān)注人的優(yōu)勢和長(cháng)處，忽視人的最有價(jià)值的內涵。而大量的研究已表明，花同樣的精力用于改造缺陷和花同樣的精力發(fā)揮優(yōu)勢，其結果是不可比的。而這種關(guān)注點(diǎn)的轉變對于重新認識人的活動(dòng)是一種可以稱(chēng)之為革命性的突破。
在選拔員工時(shí)，優(yōu)秀經(jīng)理注重員工才干，而不是技能和經(jīng)驗。雖然通過(guò)培訓和個(gè)人努力，一名員工可以達到一定的業(yè)績(jì)水平，但惟有具備所需才干的員工，才可能在自己的崗位上出彩。經(jīng)理的工作就是尋找明星員工。
在對員工提出要求時(shí)，優(yōu)秀經(jīng)理注重界定正確的結果，而不是步驟。在大多數情況下，只要目標明確，員工應自行尋找對他們最合適的路徑。在現實(shí)生活和工作中，兩點(diǎn)之間最短的路徑不是直線(xiàn)，而是阻力最小的路徑。不同的人面臨不同的阻力，會(huì )選擇各不相同的最佳路徑。經(jīng)理不應該當管頭管腳的碎嘴婆婆。
在激勵員工時(shí)，優(yōu)秀經(jīng)理幫助每個(gè)人發(fā)揮其獨特優(yōu)勢，而不是彌補其弱點(diǎn)，將鐵杵磨成針。經(jīng)理區別對待每個(gè)員工，不是針對每個(gè)人的弱點(diǎn)，而是每個(gè)人的獨特優(yōu)勢。在準確識別員工優(yōu)勢的基礎上，將其派往適合其優(yōu)勢的崗位，進(jìn)而幫助其發(fā)揮優(yōu)勢。
在培養員工時(shí)，優(yōu)秀經(jīng)理幫助每個(gè)人因才適用，鼓勵員工在現有崗位上發(fā)展，直至成為企業(yè)明星。鼓勵員工成為自己崗位上的明星和狀元，不是反對提拔有管理才干的人而是反對在企業(yè)內搞“官本位”。因為崗位明星在企業(yè)內遠比碌碌無(wú)為的“官本位們”更有價(jià)值。
這些概念對我們是一種沖激，讓我認識到以前在給下屬談及職業(yè)發(fā)展時(shí)那種一謂向上走的想法是偏執的。
3、對經(jīng)理（主管）管理時(shí)刪繁就簡(jiǎn)的原則（P80）
人是有優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)的，部門(mén)很多時(shí)候受領(lǐng)導者的影響也會(huì )形成不同的風(fēng)格，當然不同職業(yè)也有不同的品格要求。
在本書(shū)的觀(guān)點(diǎn)中，也一再提到此點(diǎn)。
因此我們不能要求一個(gè)人完美或者全面，這樣，我們的投入或者相當巨大，收效只能是值得懷疑。
我們不能把主管經(jīng)理做的好的方面，目光一掃匆匆而過(guò)，認為理所當然；對于績(jì)效考證中得分低的項目一再放大，掛上“改進(jìn)機會(huì )”的標簽，并成為來(lái)年“個(gè)人發(fā)展計劃”的重點(diǎn)。
相反，我們要強調不同人的不同風(fēng)格，同時(shí)，使所有的主管經(jīng)理將注意力集中到四項核心活動(dòng)中：選撥人、提出要求、激勵他、培養他。當然一定是用自己擅長(cháng)的方法或者方式。
不論他們采取了多少不同的方法、風(fēng)格，只要能夠有效發(fā)揮這四項核心作用，每個(gè)員工才能將能量發(fā)揮到極致，公司才能壯大。
這是一本好書(shū)，看、思、用要三者結合，才能真正幫助我們改善目前“忙碌”的工作狀態(tài)。
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