采購科工作計劃
采購科工作計劃
采購科工作計劃1
20xx年采購部工作主要圍繞以下項度開(kāi)展。
一、降低采購成本
1、20xx年我們要協(xié)調好各供應商之間的關(guān)系，談判延遲付款，緩解公司資金壓力
2、20xx年針對公司常用規格板材、原料物料輔料，要多家走訪(fǎng)，市場(chǎng)詢(xún)價(jià)，不單一采購，力爭每次所采購的價(jià)格在市場(chǎng)上都比較有成本優(yōu)勢。堅持“同等質(zhì)量比價(jià)格，同等價(jià)格比質(zhì)量”
3、目前請購部門(mén)分散(請購人員太多，請購部門(mén)太多)，后期公司是否可對這方面進(jìn)行整合，所有請購信息由請購人先提交到倉庫，由倉庫根據現有庫存情況再統一制作請購單，這樣有利于集中歸口請購，減少不必要的采購，減少重復采購，起到有效監督采購物資的機制。同時(shí)貨品到公司，統一交到倉庫，集中由倉庫收貨入庫，沒(méi)必要去找各部門(mén)助理收貨，減少很多不必要的時(shí)間，大大提高工作效率，同時(shí)又能使物資進(jìn)入倉庫進(jìn)行有效的入庫和出庫的數據管理；提前采購計劃性：針對目前采購頻繁、每月采購穩定的物資（同時(shí)是穩定的客戶(hù)的產(chǎn)品），因目前客戶(hù)的量在增加，從客戶(hù)到業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)到生管，生管到采購，考慮提高安全庫存量，建立更合適的備貨數量，提前采購，計劃集中采購，目標是能做到一月采購一次或者提前兩月三月采購一次的計劃性更強的采購，充分的確保了公司生產(chǎn)上的有序，更能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，同時(shí)批量采購，計劃采購更有利益采購對供應商價(jià)格談判的優(yōu)勢，合理降低采購成本；
4、多尋找直接供應商，減少貿易和中間商的周轉；減少上門(mén)提貨的情況，多讓供應商直接送貨到公司，合理降低采購成本；20xx年度降價(jià)談判，按照供應商年度供貨情況，合理要求供應商做有比例的降價(jià)采購，有效降低采購成本
二、確保產(chǎn)品質(zhì)量
質(zhì)量是企業(yè)生存的根本，20xx年我們要嚴把質(zhì)量關(guān)，大到原物料，小到五金螺絲螺帽，都要認真負責對待。逐步建立一套有效的供應商管理制度對其進(jìn)行管理；平時(shí)與供應商勤溝通，向供應商學(xué)習、多了解產(chǎn)品的使用性能
三、供貨的及時(shí)性
目前公司的采購流程還在不斷的完善中，但因生產(chǎn)計劃變動(dòng)無(wú)序、銷(xiāo)售急單等原因，常出現采購物資延期交付，供應商供貨不及時(shí)等現象。20xx年采購工作要在供貨及時(shí)性上下功夫，首先，結合公司實(shí)際采購情況，對供應商進(jìn)行評審、考核，合格后納入《合格供應商名錄》。在合格供方中擇優(yōu)選取，保持及時(shí)供貨渠道。其次，保持相對穩定的供應渠道，采取同時(shí)對應多家供應商辦法，不僅質(zhì)量比三家，供應商排產(chǎn)速度、發(fā)貨速度也要比較，避免 “一對一”供貨，給企業(yè)造成損失。最后，督促生產(chǎn)部門(mén)提供相對準確的采購計劃，且建立相對安全的庫存數量
四、供應商管理
1. 開(kāi)發(fā)新供應商，針對只有一家或者有兩家但因種種原因不能滿(mǎn)足我司需求的供應商，做調查后需開(kāi)發(fā)備用供應商，以降低采購風(fēng)險，同時(shí)讓供應商的品質(zhì)、交期、成本具有競爭優(yōu)勢；
2. 針對TS精神，對目前供應商進(jìn)行季度和年度評核，到供方現場(chǎng)評估等方式，對于條件無(wú)法達到我司評審要求的，依據我司評審條件，要求其整改，經(jīng)整改任不達標的供應商，進(jìn)入公司淘汰機制；
3. 所有原物輔料和外加工以及模具供應商，全部納入質(zhì)量協(xié)議約束管控，
增強供應商供貨及時(shí)性、提升供應商品質(zhì)意識、規范供應商處罰機制；
4. 整合五金供應商，前期小五金耗材等比較零星，供應商、價(jià)格、交期、品質(zhì)等比較雜亂，現在對相關(guān)供應商進(jìn)行整合，采取“集中采購、就近采購；以多帶少，量大拉小”的采購模式，使供方能積極有效的配合服務(wù)我司，減少采購專(zhuān)人專(zhuān)車(chē)親自外出采購的人工成本，降低采購產(chǎn)品的單價(jià)，有效提高送貨的及時(shí)性，充分滿(mǎn)足了生產(chǎn)需求，對于前期小五金的零星雜亂，仔細進(jìn)行了梳理和深入的熟悉，目前的五金耗材采購滿(mǎn)足了工程、技術(shù)、倉庫、生產(chǎn)的使用需求，供應商的交貨及時(shí)性、產(chǎn)品穩定性、價(jià)格優(yōu)勢性大大提高；
5. 改進(jìn)供應商的選擇。在進(jìn)行供應商數量的選擇時(shí)既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時(shí)又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優(yōu)惠政策，降低物資的價(jià)格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質(zhì)量，又能有力的控制采購支出。
6. 公開(kāi)公正透明，采購比價(jià)都在三家以上，有的多達十余家參與，增加陽(yáng)光采購透明度，真正做到降低成本、保護公司利益。
五、協(xié)調好各部門(mén)之間的關(guān)系。
采購部做為一個(gè)服務(wù)性部門(mén)，將謹記自己的職責，將一切以公司為重，與銷(xiāo)售、生產(chǎn)、技術(shù)、財務(wù)各部門(mén)之間搞好關(guān)系。要與各部門(mén)勤溝通、勤學(xué)習。積極主動(dòng)工作，提高生產(chǎn)效率，為公司發(fā)展提供助力。
六、細化采購管理流程
公司管理最明顯的體現在流程管理上，流程管理成熟度是衡量企業(yè)是否進(jìn)入規范化的主要標志，公司從規范化進(jìn)入精細化管理階段最重要的前提是建立強大的流程管理體系。抓住公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程,從而全面提高公司采購管理水平。
七、提高部門(mén)工作員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和責任感
除公司應組織人員進(jìn)行培訓外，還注重在平時(shí)的每項具體工作和每個(gè)工作細節中不斷的提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，同時(shí)反復強調采購人員的責任感，強調每個(gè)人對自己采購的材料設備負責到底，保證了對材料、設備有效的追蹤。增強員工積極性，讓員工充分發(fā)揮自己的特長(cháng)。
八、采購信息反饋
采購部門(mén)對于正常和非正常的供應商送貨，都應該第一時(shí)間反饋到生產(chǎn)等請購部門(mén)，確保送貨信息的及時(shí)性和有效性。平時(shí)多和生產(chǎn)、銷(xiāo)售等部門(mén)溝通，多了解供貨信息和材料備貨情況，多和上游供應商聯(lián)絡(luò )，確保采購信息得到有效的傳遞
以上是采購部門(mén)20xx年工作計劃，在以后的工作中，不管是困難重重還是多姿多彩，我部門(mén)全體成員都會(huì )與公司同事一起共進(jìn)退，同擔當�？傊�，采購部門(mén)在工作上還有很多不足之處，這都是在接下來(lái)的工作中需要完善的。同時(shí)，也會(huì )盡最大努力來(lái)學(xué)習和積累經(jīng)驗，更好的完成工作，不要驕傲，繼續努力，以便取得更好的成績(jì)，為公司發(fā)展貢獻力量！
LYQ
20xx．12
采購科工作計劃2
一、 20xx年工作總結
20xx年采購管理部在集團公司的正確領(lǐng)導下，圍繞各項工作指導思想和工作主題，以降低采購成本，確保采購質(zhì)量，提高采購效益為中心，真抓實(shí)干，拓展思路，求實(shí)創(chuàng )新。嚴格按照集團公司一體化管理制度，有序規范對兩級公司的采購、分包進(jìn)行管控，較好地完成了年初各項工作目標。
1.年初工作計劃的落實(shí)情況
根據集團公司20xx年工作會(huì )部署和年度十大重點(diǎn)工作安排，一是完善合格分包商、供應商資源庫，二是建立主要材料價(jià)格信息庫，三是搭建集中采購平臺，四是加強在建項目物資設備采購、專(zhuān)業(yè)及勞務(wù)分包招標過(guò)程管控，五是推進(jìn)V5四期二十三冶ERP項目建設，各項工作計劃落實(shí)情況如下：
�。�1）合格分包商、供應商資源庫已在V5四期ERP系統中建立并應用，正在逐步完善和優(yōu)化。
�。�2）長(cháng)、株、潭主要材料采購指導價(jià)格信息庫建立已完成，正在策劃發(fā)布方式。
�。�3）主要材料鋼材“統購、分簽和統付”集中采購平臺已搭建，并有效運行，合作良好。部分子分公司已建立水泥、商砼、模板、木方等大宗物資材料區域集中采購平臺。集團層面水泥、商砼、房建施工設備的集中采購、租賃做了充分的市場(chǎng)調研、分析和比較，根據分管領(lǐng)導意見(jiàn)，待集團公司供應鏈體系建立及供應鏈金融咨詢(xún)完成后，再統一規劃構建集中采購平臺。
�。�4）子分公司在建項目的物資設備采購、專(zhuān)業(yè)及勞務(wù)分包招標逐步完善和規范，過(guò)程管控得到了加強，對超規模的采購項目招標嚴格管控，全程監管。
�。�5）V5四期ERP項目物資管理模塊現狀調研按項目推進(jìn)計劃節點(diǎn)如期完成現狀調研、藍圖設計、需求差異分析、設計藍圖實(shí)現，系統功能測試，試點(diǎn)單位于9月5日成功上線(xiàn)，推廣單位上線(xiàn)目標有望提前實(shí)現。
2.年度主題工作推進(jìn)情況
20xx年是集團公司管理提升深化年，也是集團采購管理工作全面規劃發(fā)展的第一年， 采購管理部自成立后，迅速完成了部門(mén)組織架構的建立，規范部門(mén)崗位職責。一是高度重視管理提升活動(dòng)工作開(kāi)展，對采購管理提升工作進(jìn)行了安排部署，崗位職責到位，責任到人。一季度以集團一體化管理體系文件為指導、完成了部門(mén)崗位職責和工作流程設計，配合其他部門(mén)理順了采購管理職能劃分，工作交接，積極與子分公司實(shí)現義務(wù)對接和職能界面劃分。二是以集團現有制度體系為基礎。二季度設計完善了集團采購管理業(yè)務(wù)流程37個(gè)業(yè)務(wù)流程、報表9份，細化采購管理涉及的物資、設備采購及分包管理的各個(gè)制度模塊，完成集團公司一體化制度修訂完善工作，并建立“制度明確、流程清晰、審核到位、責任到人”的采購管理工作機制。三是建立完善合格分包商、供應商資源庫和主要材料價(jià)格信息庫。配合內控審計部完成對下屬子分公司采購管理流程的檢查與測試，查找自身管理上的不足，發(fā)現管理缺陷，督促跟蹤整改落實(shí)情況。將集團的采購管理工作與同行企業(yè)全面對標，先后組織了30余次調研，分赴同行企業(yè)、子分公司和項目部，從“規范管理、集中采購、統一結算”層面進(jìn)行縱、橫向分析，對比相關(guān)企業(yè)在采購管理過(guò)程中的優(yōu)劣勢，學(xué)習同行企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗。項目分散采購模式隨著(zhù)一體化管理體系推行，逐步被兩級公司集中采購取代，規模采購效益初顯，子分公司區域集采逐步開(kāi)展，取得了一定成效，全面構建集團主要材料集采平臺，全面實(shí)現鋼材戰略采購，水泥、商砼和施工設備的集中采購與租賃平臺正在有序推進(jìn)。把風(fēng)險預防作為管控重點(diǎn)，結合實(shí)際，深入推進(jìn)項目材料采購和分包招標工作，強化項目采購招標管控，對項目材料采購、工程勞務(wù)分包招標規范流程，嚴格管理，全年對子分公司66個(gè)超規模項目的招標文件認真組織評審、全程參與開(kāi)標，有效防范風(fēng)險，采購成本有了一定下降，招標效益明顯。為實(shí)現財務(wù)業(yè)務(wù)管理一體化，將標準化管理在ERP系統中固化，完成物料數據、供應商數據、客商數據收集、整理及系統錄入，從上十萬(wàn)的物料數據中，通過(guò)制定物料分類(lèi)、規格型號、描述及特征的編寫(xiě)規范，精簡(jiǎn)到4萬(wàn)3千余條，分包商、供應商數據5400余條，確保了系統數據的規范化和標準化，首次將采購規劃和戰略尋源工作固化于ERP系統中，有利于項目材料采購和分包統籌安排，合理采購。
集團采購管理提升工作盡管取得了一定成績(jì)，但與集團公司的要求還存在很大差距。一是隨著(zhù)集團戰略發(fā)展，采購管理工作的重要性凸顯，集團公司已引起高度重視，但部分子分公司仍將采購作為生產(chǎn)的后期輔助行為來(lái)管理，忽視采購管理對企業(yè)整體戰略的影響。甚至在采購管理方面還存在一些漏洞，造成企業(yè)效益流失。部分子分公司（事業(yè)部）采購管理制度不夠健全，監管不全面，采購過(guò)程不規范，采購管理制度、規定沒(méi)有得到有效執行與落實(shí)，成為擺設。隨著(zhù)V5項目的上線(xiàn)，集團公司的采購管理制度將逐漸完善，子分公司必須對采購管理工作的重要性重新定位。二是供應商（分包商）管理不到位。供應商（分包商）的準入、過(guò)程管理、考核評價(jià)與應用等未按集團公司制度和要求執行，對供應商（分包商）的考核評價(jià)客觀(guān)、公平、公正性不強，在合作過(guò)程中缺少實(shí)質(zhì)性的考核評價(jià)記錄，產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)得不到滿(mǎn)足和改進(jìn)。三是信息資源共享不夠。子分公司之間的信息資源互通渠道和機制未形成，不能充分利用合格供應商、分包商信息，增加了采購尋源尋的時(shí)間和過(guò)程。部分子分公司的優(yōu)秀供應商、分包商信息資源不愿公開(kāi)，在集團范圍不能有效地實(shí)現信息共享。四是采購成本意識不強。項目施工過(guò)程中，生產(chǎn)原材料、生產(chǎn)設備、周轉材料租賃等占比份額大，部分項目材料采購采用分散采購，采購單價(jià)不能做到最優(yōu)，甚至存在暗箱操作行為，采購效益不能最大化。五是采購管理人員業(yè)務(wù)水平和專(zhuān)業(yè)知識相對低下，人員結構老化、力量配備不足，培訓不到位。成本測算、招標組織工作權責沒(méi)有明確劃分。
3.工作亮點(diǎn)
集團公司年初啟動(dòng)的V5四期ERP項目建設，通過(guò)對全集團采購管理業(yè)務(wù)現狀調研、梳理，形成了5萬(wàn)字的調研報告。在現狀調研報告基礎上，引進(jìn)行業(yè)標桿企業(yè)的先進(jìn)管理理念，采用埃森哲方法論，組織廣泛討論，形成采購管理現狀的7大關(guān)鍵發(fā)現，制定包括“37個(gè)業(yè)務(wù)流程、9份報表、若干模板表單”等要素的藍圖設計方案。創(chuàng )新提出“采購規劃審核”、“價(jià)格信息維護”、“采購計劃紅線(xiàn)控量”等管理思路并在藍圖設計中實(shí)現，通過(guò)系統來(lái)解決 “集中采購難實(shí)現”、“價(jià)格管控不及時(shí)”、“數量經(jīng)常超標” 等現實(shí)中的老大難問(wèn)題。收集、整理集團公司物料主數據43800余條，供應商和分包商2000余家，集團資源庫平臺基本建立。在廣泛收集各直屬單位差異需求的基
礎上通過(guò)藍圖設計審核，在系統中開(kāi)發(fā)和實(shí)現， 9月5日實(shí)現試點(diǎn)單位上線(xiàn)成功，推廣單位上線(xiàn)目標有望提前。
集中采購平臺的建立作為年度重點(diǎn)工作全面推進(jìn)，年初與五礦發(fā)展簽訂的鋼材集中采購戰略框架協(xié)議，在新開(kāi)工項目的鋼材需求采購予以落地，基本實(shí)現協(xié)同采購，截至11月底，與五礦發(fā)展簽訂鋼材采購合同量121900噸，完成配送量64048噸，預計年底合同簽訂量達到130000噸，配送量達到80000噸。鋼材集采合作雙方建立了定期溝通協(xié)調機制，戰略集采平臺有效推進(jìn)，運行良好，采購成本明顯降低。
內部招標管理有序開(kāi)展，逐步規范，兩級公司項目材料采購、勞務(wù)（專(zhuān)業(yè)）分包超規模項目的內部招標相關(guān)部門(mén)全程參與，嚴格管控。截至11月底共組織內部招標項目411個(gè)（不含集團協(xié)同戰略采購，部分子分公司區域集采和年度供應商招標采購），累計招標估算金額約19.6億多，招標估算值與合同估算值累計差額約1.2億。
4.存在的主要問(wèn)題與不足
�。�1）集團公司
一是部分員工和團隊責任意識、危機意識不強。必須著(zhù)力培養站位高遠的大局意識，主動(dòng)有為的發(fā)展意識，勇于擔當的責任意識，思源求進(jìn)的感恩意識，埋頭苦干的奉獻意識，快速跟進(jìn)的效率意識。二是執行力建設不到位。應完善、優(yōu)化薪酬績(jì)效體系和考核評價(jià)機制，客觀(guān)公平嚴
格考核。三是五礦資源平臺和資金平臺優(yōu)勢有待發(fā)揮，資金杠桿效應不明顯。必須強基固本，苦練內功，用精細的管理、精誠的服務(wù)、精良的品質(zhì)做好五礦內部協(xié)調項目，同時(shí)緊跟國家政策形勢和發(fā)展方向，充分發(fā)揮投資業(yè)務(wù)的規模效益和社會(huì )效應，將房地產(chǎn)和投資業(yè)務(wù)放在保障房和棚戶(hù)區改造項目上。四是資源整合能力差。必須發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，探索混合所有制模式，激活項目經(jīng)營(yíng)方式，整合社會(huì )資源，深耕區域市場(chǎng)。五是缺乏低成本核心競爭力。狠抓項目責任目標成本測算工作，強化項目管理最優(yōu)成本意識，打造有利于兩級公司發(fā)展的供應鏈管理體系。
�。�2）本部門(mén)
一是部門(mén)及業(yè)務(wù)條線(xiàn)管理人員專(zhuān)業(yè)知識欠缺，管理能力不強。應加強學(xué)習和培訓，按照集團三個(gè)“一批”人才培養舉措，打造一致高效務(wù)實(shí)的采購管理團隊。二是思維方式陳舊，管理理念滯后。必須改變觀(guān)念，創(chuàng )新管理，培養應變能力，不斷完善自我。三是團隊工作激情和合力不強。注重團隊培養，加強團隊建設。
二、 20xx年主要工作計劃
20xx年采購管理部將圍繞集團公司工作主題和指導思想，更新觀(guān)念，改變思維方式，創(chuàng )新管理手段，認真履行好服務(wù)、指導和管控職責。
1.全力打造集團公司供應鏈管理體系，培育項目低成本核心競爭力。行業(yè)內外環(huán)境的變化促使施工企業(yè)需要從供應鏈管理角度提升自己的核心競爭能力，根據集團戰略規劃，借助外部專(zhuān)業(yè)團隊從供應鏈戰略、組織管控、制度流程、績(jì)效管理、能力建設、信息技術(shù)等層面進(jìn)行研究，在一季度構建集團公司未來(lái)完整的供應鏈管理體系，二季度開(kāi)始對體系進(jìn)行宣貫、執行。
2.全面推進(jìn)V5四期ERP上線(xiàn)應用，助推集團一體化管理制度有效落地。在ERP項目試點(diǎn)單位成功上線(xiàn)的基礎上，分析得失，完善差異，總結經(jīng)驗，指導幫助推廣單位在一季度實(shí)現全部上線(xiàn)，通過(guò)財務(wù)倒逼，促使采購管理業(yè)務(wù)在系統完成，實(shí)現業(yè)務(wù)財務(wù)一體化。
3.繼續搭建主要材料集中采購平臺，挖掘采購規模效益。在20xx年對水泥、商砼、施工設備市場(chǎng)調研和同行標桿企業(yè)集中采購調研、分析、比較的基礎上，進(jìn)一步尋找戰略合作伙伴，集團層面建立水泥、商砼、施工設備等戰略集采平臺，子分公司建立項目其他主要材料年度集采平臺。不斷完善和優(yōu)化兩級公司集中采購體系是20xx年集團采購管理工作突破的重點(diǎn)。
4.進(jìn)一步完善分包商（供應商）管理，做好合格分包商（供應商）的開(kāi)發(fā)和維護。子分公司合格分包商（供應商）資源庫已建立，必須優(yōu)化完善分包商（供應商）的準入、管控、考核、評價(jià)、運用機制，從合格分包商（供應商）中挖掘培養一批優(yōu)秀的合作方，同時(shí)引進(jìn)整合一批有實(shí)力、誠信好、服務(wù)優(yōu)的社會(huì )資源或企業(yè)，建立集團公司戰略分包商（供應商）資源庫。
5.不斷完善招標工作機制，規范招標行為，最大限度挖掘采購、分包效益。20xx年集團公司結合子分公司和項目實(shí)際，創(chuàng )新招標工作機制，進(jìn)一步加大對項目物資、設備和分包招投標工作的指導、檢查力度，及時(shí)協(xié)調物資、設備和分包招投標工作中的重要問(wèn)題和重大事項。著(zhù)力解決招標工作流于形式，被動(dòng)應對，成效不顯等問(wèn)題，堅決杜絕先招標后評審、邊評審邊招標現象。
6.加大培訓力度，強化采購管理隊伍能力建設。加強對采購管理人員的責任意識和危機意識教育，引導他們改變傳統的采購管理理念和工作方式，培養適應變幻莫測的市場(chǎng)能力，開(kāi)展職業(yè)道德、風(fēng)險防控、議價(jià)能力、談判技巧等方面的專(zhuān)業(yè)培訓，努力培養一只滿(mǎn)足集團戰略發(fā)展需要的供應鏈管理優(yōu)秀團隊。
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