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人力資源五年職業(yè)規劃最新
東流逝水，葉落紛紛，荏苒的時(shí)光就這樣悄悄地，慢慢地消逝了，我們又將抒寫(xiě)新的詩(shī)篇，先來(lái)制定一份職業(yè)規劃吧。為了讓您在規劃中更加簡(jiǎn)單方便，以下是小編收集整理的人力資源五年職業(yè)規劃最新，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
一、總體目標
根據集團總體戰略經(jīng)營(yíng)目標，利用三到五年時(shí)間，圍繞公司核心產(chǎn)業(yè)，以積蓄人力資本，構建企業(yè)文化為目標，整合組織流程、規范人事體系、建立素質(zhì)模型、優(yōu)化薪酬激勵，通過(guò)人力資源的最大化發(fā)展，有力地推動(dòng)集團向現代化新型企業(yè)發(fā)展。
二、目標解讀
積蓄人力資本：利用3到5年時(shí)間，以培養為主、挖掘為輔、引進(jìn)為補充，造就一支有操守、懂專(zhuān)業(yè)、善經(jīng)營(yíng)、能管理的人才隊伍，包括房地產(chǎn)相關(guān)專(zhuān)業(yè)人才隊伍、營(yíng)銷(xiāo)策劃人才隊伍、經(jīng)營(yíng)管理人才隊伍和資本運作人才隊伍;并將這支人才隊伍鍛煉和凝聚成一個(gè)上下目標一致、內外價(jià)值一致、內部溝通協(xié)調、專(zhuān)業(yè)能力互補和共擔分險成果的高效能團隊，構建企業(yè)文化：公司成立和動(dòng)作多年來(lái)，已經(jīng)形成一定的"文化"和"習慣力量"。但是這種"文化"與劉總倡導的文化還有差異，還存在一些消極面。因此，需要花一段時(shí)間來(lái)逐漸總結、提煉企業(yè)的文化精髓;并通過(guò)制度建設和人員培訓把這種文化逐漸固化下來(lái)，從而影響人的最終行為。企業(yè)文化建設一個(gè)工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要時(shí)間;另一方面企業(yè)文化需要隨著(zhù)社會(huì )和企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，需不斷建設。希望五年之內可能形成一個(gè)初步的框架和適合企業(yè)實(shí)際的文化建設模式。
整合組織流程：組織機構和部門(mén)間權限流程是企業(yè)管理的基礎。通過(guò)整合組織流程，規范各部門(mén)職責和相互間的配合關(guān)系，理順?lè )止ず献骱蜆I(yè)務(wù)流程，實(shí)現高效管理支作可以整合各部門(mén)的人力資源，實(shí)現人力配置的科學(xué)合理，也為整個(gè)集團與各控股公司之間理順關(guān)系打下基礎。
規范人事體系：作為一家集團公司，一個(gè)合理規范的人事體系是非常有必要的，這為選用育留提供了最基本的依據，也是集團內部人力資源合理配置與流動(dòng)的基礎。因此需要建立科學(xué)規范的集團職位體系、組織架構流程、招聘錄用流程、培訓發(fā)展規范、績(jì)效管理制度和淘汰選拔機制。這一整套人事體系有助于將整個(gè)公司對人的管理都納入制度化的軌道。
建立素質(zhì)模型：?jiǎn)T工對企業(yè)的貢獻主要取決于兩個(gè)因素：業(yè)務(wù)能力和工作動(dòng)力。其中業(yè)務(wù)能力是基礎和前提。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對于不同的職位，業(yè)務(wù)能力的要求是不同的，也就是要求員工具備不同種類(lèi)和程度的能力。這些能力的種類(lèi)和程度要求的組合就是能力素質(zhì)模型。協(xié)助員工建議素質(zhì)模型一方面有利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展，另一方面有利于員工根據公司的實(shí)際情況實(shí)現終身學(xué)習，為打造學(xué)習型企業(yè)打基礎。
優(yōu)化薪酬激勵：薪酬是激勵員工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要設計帶有業(yè)績(jì)激勵導向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期權、補充保險等在內的員工保障機制，建立包括內部培訓、外派培訓、國內外培訓基地等在內的員工發(fā)展機制。通過(guò)這些機制的建立在維護員工關(guān)系，實(shí)現激勵。
三、實(shí)施方案
1、建立公司職位體系
招聘錄用是人才的進(jìn)口關(guān)，直接影響到人力資源的素質(zhì)水平。因此需要規范錄用的流程。建議將整個(gè)集團(含集團公司、全資子公司、控股管理的子公司)的進(jìn)口關(guān)統一歸在集團人事行政部，即人員的招聘信息和應聘資料需由人力資源部統一歸口。
(1)社會(huì )公開(kāi)招聘
社會(huì )公開(kāi)招聘適用于招聘應屆大中專(zhuān)畢業(yè)生、工作經(jīng)驗在兩年以?xún)鹊膶?zhuān)業(yè)技術(shù)人員及其他有必要通過(guò)公開(kāi)招聘渠道進(jìn)行招聘的人才、社會(huì )公開(kāi)招聘由集團人力資源部和各子公司行政人事部配合實(shí)施。流程如下：
集團：部門(mén)整理用人需求計劃(所需招聘人員的數量、崗位、能力學(xué)習要求等)集團人力資源部每月收集1次信息，研究并提出意見(jiàn)董事長(cháng)簽字同意人力資源部發(fā)布招聘信息(通過(guò)報紙、網(wǎng)站和其他公共媒體)在規定期限內收集簡(jiǎn)歷人力資源部組織筆試人力資源部與用人部門(mén)組織面試人事總監或總經(jīng)理錄用面談人力資源部核定薪資入職報到簽定勞動(dòng)合同試用期。
子公司：子公司行政人事部搜集整理需求計劃報子公司總經(jīng)理批準簽字集團人力資源部每月收集1次信息，研究并提出意見(jiàn)子公司總經(jīng)理同意人力資源部發(fā)布招聘信息通過(guò)報紙、網(wǎng)站和其他公共媒體)在規定期限內收集簡(jiǎn)歷人力資源部組織筆試人力資源部與用人部門(mén)組織面試人事總監或總經(jīng)理錄用面談人力資源部核定薪資入職報到簽定勞動(dòng)合同試用期。
(2)內部舉薦(含自薦)
內部舉薦適用公司緊缺型人才、有3-8年工作經(jīng)驗的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員以及其他公司急需的重要人才。鼓勵員工進(jìn)行內部舉薦，內部舉薦不需回避親友關(guān)系，且給舉薦成功的員工一定的物質(zhì)獎勵。內部舉薦由集團人力資源部統一歸口負責管理。流程如下：
舉薦人向人力資源部提交被舉薦人的簡(jiǎn)歷等資料人力資源部每月收集一次信息人力資源部組織筆試或面試人事總監或總經(jīng)理面談人力資源部提出錄用意見(jiàn)董事長(cháng)批準錄用錄用安置(需考慮回避問(wèn)題)
(3)獵頭
獵頭適用于有特殊技能人才、有8年以上工作經(jīng)驗的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和以及公司需要的高級管理人才。獵頭由人力資源部會(huì )同專(zhuān)業(yè)機構實(shí)施，流程如下：
人力資源部整理需獵取人才的相關(guān)資料總經(jīng)理簽核同意交專(zhuān)業(yè)機構獵頭人力資源部組織候選人面試總經(jīng)理面談人力資源部提出錄用意見(jiàn)董事長(cháng)批準錄用。 公司的進(jìn)人渠道只能有以上三種，每一種有必須按照上述流程操作。(注：上述三種流程中，已經(jīng)涵蓋了一些特殊情況的處理方式，但由于可以通過(guò)幾道環(huán)節把關(guān)，也可以確保通過(guò)關(guān)系進(jìn)來(lái)的人員素質(zhì)質(zhì)量。)
3、薪資改善計劃
應該說(shuō)目前公司的薪資水平相對還是比較具備競爭力的，但是由于薪資沒(méi)有進(jìn)行全面系統的科學(xué)設計，因此沒(méi)有充分體現激勵因素，需要進(jìn)行改善。企業(yè)發(fā)給員工薪資主要應該從下面幾個(gè)方面去考慮：
首先是生存需要，工資收入是員工及其家庭物質(zhì)生存的基礎，因此薪資的基礎水平應該根據社會(huì )平均薪資進(jìn)行確認，調薪的幅度應該根據社會(huì )物價(jià)水平進(jìn)行考慮，這一部分可以確定的是員工的基礎薪資，確定這一部分薪資時(shí)不必考慮競爭對手或同行業(yè)的其他工資，也不具備激勵作用。
其次是發(fā)展需要，工資收入是員工對前期教育投資的回報，同時(shí)也是其自身繼續發(fā)展的需要。因此，確定薪資應該考慮員工所從事專(zhuān)業(yè)的學(xué)習投入成本和其以后知識更新的成本，確定這一部分薪資時(shí)，需要考慮的是該專(zhuān)業(yè)人才的社會(huì )緊缺程度，有時(shí)也會(huì )根據公司內的緊缺程度來(lái)進(jìn)行調整。這一部分薪資是激勵員工自我學(xué)習發(fā)展，特別是激勵員工學(xué)習其具體工作中需要的技能的重要因素。
第三是實(shí)現需要，工資收入是員工在企業(yè)內工作表現程度的體現，一般來(lái)講，績(jì)效越好，期望得到的薪酬也會(huì )越高，同樣，如果績(jì)效越高，得到的獎勵越多，就會(huì )鼓勵員工不斷創(chuàng )造較高的績(jì)效。這一部分薪資是激勵員工提高工作績(jì)效的重要因素。
第四是社會(huì )責任需要，一般來(lái)講員工的年齡越大，社會(huì )責任越重，就開(kāi)始需要撫養老小，因此，在薪資確定時(shí)，需要在一定程度上考慮員工的工齡、在公司的工作時(shí)間等因素進(jìn)行一些微調。這一部分薪資是給員工職業(yè)安全感的重要因素。
綜上所述，影響某一員工薪資收入水平高低的因素主要有兩大類(lèi)：即崗位因素和個(gè)人因素。這兩個(gè)因素從數學(xué)上講，又可以分為若干個(gè)變量：如崗位等級、專(zhuān)業(yè)差別、工齡、司齡、績(jì)效表現等。因此一個(gè)員工新進(jìn)公司時(shí)，應該有一套合理的數字模型幫助人力資源部確定其起始工資，而進(jìn)入公司以后的薪酬變化，則根據其情況變化再調整。
薪資改善主要應從下述幾步著(zhù)手：
(1)統一規范薪資等級
按照目前東方智業(yè)給公司制訂的薪資先統一規范，以后根據具體實(shí)施情況再進(jìn)行適當的修改。
(2)確定核薪公式
一個(gè)崗位和一個(gè)人的薪資確定應該有一個(gè)科學(xué)的公式，建議所有人才均使用核薪公式確定基準薪資和薪資范圍，然后再通過(guò)協(xié)商確定具體工資。
公式：崗位基數*(1+學(xué)歷系數+專(zhuān)業(yè)系數)+同業(yè)經(jīng)驗補貼*年限+其他因素
舉例說(shuō)明：比如說(shuō)公司確定助理的崗位基數1500元/月，同業(yè)經(jīng)驗補貼為100元/年，任職的起始條件是大專(zhuān)。這時(shí)招聘的小王是工程管理專(zhuān)業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)，是公司比較緊缺的專(zhuān)業(yè)，有兩年同專(zhuān)業(yè)工作經(jīng)驗，應聘該職位被錄用后。小王的基準月薪可定為：
1500(1+0.1+0.1)+100*2=xxxx元/月
在具體確定薪資的時(shí)候，還可以根據該員工面談時(shí)的印象，是否取得一些領(lǐng)域內較好的成績(jì)和本人的薪資要求進(jìn)行上下的微調。但上調幅度不可以高于這個(gè)職位的最高薪資。這種薪資的確定方式會(huì )比單純靠談和印象要準確得多，一方面同時(shí)可以保證整個(gè)公司的工資比較有體系，同時(shí)也可以幫助公司比較好地掌握工資和用人的成本。
(3)年終獎金的確定
年終獎金主要是用于激勵員工績(jì)效表現，與員工分享公司的業(yè)績(jì)。因此年終獎金的確定可以從兩個(gè)方面來(lái)考慮。第一，根據年初的業(yè)績(jì)計劃，確定年終獎金的總額，然后按照職位系數確定各崗位的獎金基數，最后根據績(jì)效考核的結果，確定獎金的數額。第二，如果年底的運營(yíng)超出計劃，可以由董事長(cháng)特撥一定數額的獎金，主要用于兩個(gè)方面，一個(gè)是對有特殊貢獻的優(yōu)秀人才進(jìn)行獎勵，另一個(gè)是對全體員工普獎，這個(gè)普獎就不再考慮職位高低等情況了。
(4)加薪的確定
加薪的目的主要有三種情況：第一是職務(wù)晉升，建議以后公司不要職務(wù)調整即調整薪資，即崗變薪不變(實(shí)施崗變薪不變主要考慮以下幾點(diǎn)：1、盡量減少平時(shí)的臨時(shí)人事變動(dòng)，盡量到調薪前統一調整;2、崗位薪資給的是人的能力，有時(shí)候到新崗位的人往往還不具備該崗位的能力，因此薪水不立即調整有一定的激勵作用;3、有利于績(jì)效考核的標準，因為如果中途調整職位，績(jì)效考核的標準也會(huì )調整，很可能會(huì )出現由于剛調職位導致沒(méi)有達到績(jì)效考核要求的情況，反面會(huì )影響績(jì)效獎金;4、可以通過(guò)年終獎金進(jìn)行調整，雖然崗變薪不變，但年收入還是會(huì )有適當的增長(cháng)的。)第二是績(jì)效表現，員工一年績(jì)效表現優(yōu)秀的，除了年終獎以外，應該體現一部分在第二年的月薪里，這樣能夠起到更長(cháng)久的激勵和表率作用;第三是物價(jià)調整，每年物價(jià)都會(huì )有一些調整，同時(shí)，員工的在公司的工作年限也有增長(cháng)，應考慮這一因素進(jìn)行年度加薪。建議每年在統一時(shí)間調整(建議每年四月調整)所有員工的薪水。
綜上所述：物價(jià)調整因素決定公司年度加薪的統一標準、再根據人事職位變動(dòng)和績(jì)效表現進(jìn)行調整。
年度加薪公式：公司年度加薪統一標準+(績(jì)效獎金/12)10%+職位變動(dòng)調整
舉例說(shuō)明：如果今年公司統一的年度加薪標準為150元，老張去年年底獎金為2.4萬(wàn)元。則老張加薪金額為：150+(24000/12)*10%=350元。
具體的薪資計劃還將與激勵改善計劃配套進(jìn)行計劃、組合和實(shí)施。
4、激勵改善計劃
員工激勵除了薪資以外還有很多措施可以相配套，從物質(zhì)上講有：目前正在設計股票期權、菜單式福利計劃、能力津貼計劃、商業(yè)補充保險等;從發(fā)展和精神角度上講有：度身打造的培訓計劃、職業(yè)生涯發(fā)展設計等等。這些屬于人力資源發(fā)展的高端項目，將在以后逐漸規范實(shí)施。
經(jīng)理持股計劃將是以后對公司職業(yè)經(jīng)理人員的重要激勵制度。經(jīng)理持股計劃實(shí)施的對象原則上是四種，從重要性排序分別應該是：
1、項目總經(jīng)理
2、具有發(fā)展潛力高級經(jīng)理人才
3、公司發(fā)展必須的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)型人才
4、在公司長(cháng)期服務(wù)的優(yōu)秀員工。這四類(lèi)對象的平均持股比例計劃約為：4：3：2.5：0.5。具體的持股數額由各類(lèi)對象的績(jì)效表現而定。具體持股計劃將在不久制訂完成。
目前條件比較成熟可以實(shí)施的是能力津貼計劃，從目前的人才當中選拔一部分，發(fā)給能力津貼，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以將這部分津貼用于再學(xué)習和深造。能力津貼采取合約制，即要與公司簽定服務(wù)合約，如合約期內離開(kāi)公司需要退還該津貼。
同時(shí)，菜單式福利計劃也可以考慮實(shí)現，一方面可以幫助公司規避工資的納稅調整，另一方面可以規避員工的個(gè)人所得稅，使員工的利益與公司利益都達到最大化。
5、培訓發(fā)展規劃
應該說(shuō)人力資源短缺是影響公司進(jìn)一步發(fā)展的最大問(wèn)題，而由人力資源短缺造成的"知識壟斷"、"信息壟斷"也是目前導致個(gè)別職業(yè)經(jīng)理人惡性競爭互相攻擊的主要因素，同時(shí)也較大地影響了公司高層的科學(xué)客觀(guān)地決策。因此大力培訓發(fā)展人才是當務(wù)之急，也是解決問(wèn)題的根本方法。
(1)現有人才培養
與專(zhuān)業(yè)公司合作或獨立研究，迅速開(kāi)發(fā)建立員工能力素質(zhì)模型，確定針對素質(zhì)模型的培訓課程大綱，采取內部培訓與外派培訓相結合，課堂 培訓與實(shí)踐培訓相結合的方式，再加上能力津貼的評定與發(fā)放，重點(diǎn)選拔和培養一批年富力強有發(fā)展前景的員工。根據上面所提到的職等，分別給予外派專(zhuān)業(yè)培訓、臺派培訓、mba學(xué)歷深造等不同程度的培訓發(fā)展機會(huì )。
(2)百名大學(xué)生計劃
在3-5年內，招收100-150名應屆大學(xué)畢業(yè)生，其中每年引進(jìn)1-2名碩士生，引進(jìn)本科生的比例不低于40%。這百名大學(xué)生實(shí)行定向強化培養，進(jìn)入公司前全部進(jìn)行職業(yè)規劃與發(fā)展計劃，全部納入績(jì)效考核系統。具體實(shí)施步驟如下：
第一、每年錄用不少于30名應屆大學(xué)畢業(yè)生(分兩到三批)，畢業(yè)生進(jìn)入公司前全部規定職位，并制度職業(yè)規劃與發(fā)展計劃，畢業(yè)生的見(jiàn)習期內(1年)工資成本由集團公司承擔，由各子公司負責培養使用和考核。
第二、這30名大學(xué)生實(shí)現高強度的培訓和淘汰，對于培養大學(xué)生優(yōu)秀的大學(xué)生的考核和培養第一年實(shí)行輔導員制，即一帶一或一帶二。輔導員實(shí)施補貼制，考核優(yōu)秀的大學(xué)生的輔導員給予一定的獎金。大學(xué)生試用期內淘汰率不低于30%，一年內再淘汰不低于30%，以后每年淘汰5%-10%。由人力資源部負責跟蹤。
第三、通過(guò)第一年輔導留用的大學(xué)生，第二年由各分公司挑選錄用，被分公司錄用的，工資成本由用人單位負責。
該計劃的基本框架如上，如能通過(guò)同意，將制訂詳細的實(shí)施辦法。
(3)全面培訓提升計劃
每年了解和制訂一個(gè)培訓重點(diǎn)，全面培養和提升老員工的文化、技能等素養，對法律基礎、電腦基礎等基本知識和技能，利用1-2年時(shí)間進(jìn)行全面的梳理和培養，以使整個(gè)企業(yè)的人力資源水平達到一定層次。
6、績(jì)效考核系統
績(jì)效考核系統是人力資源管理的核心系統，通過(guò)這個(gè)系統的運行可以將人力資源的管理與發(fā)展和公司的具體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)牢牢地捆綁在一起。在目前人員素質(zhì)未達到考核要求的情況下，建議可以先實(shí)地部門(mén)績(jì)效考核辦法，即針對部門(mén)而非單個(gè)員工進(jìn)行考核，考核結果與部門(mén)主管的獎罰以及部門(mén)內員工整體罰水平進(jìn)行掛鉤。這種績(jì)效管理和考核一方面可以將績(jì)效管理導入公司，為以后全面實(shí)施進(jìn)行績(jì)效管理基礎。同時(shí)也可以在一定程度上緩解針對個(gè)人的矛盾�？�(jì)效管理具體的實(shí)施方案需待今年年底各項數據標準統計出來(lái)以后，會(huì )同各部門(mén)制訂明年的經(jīng)營(yíng)計劃時(shí)一起制訂，并結合明年組織架構變動(dòng)確立具體的實(shí)施制度。
7、企業(yè)文化建設
應該說(shuō)，無(wú)論是品牌建設還是企業(yè)文化建設都是一把手工程，都是需要有扎實(shí)的內部管理作為基礎的，否則去搞那些宣傳和花架子只可能是形式主意，花了錢(qián)不說(shuō)，更關(guān)鍵的是會(huì )影響員工對"品牌"和"文化"內涵的理解，認為這兩個(gè)都是虛的，都是形式主義的事情。因此，這幾年不建議采取任何形式主義的方法來(lái)開(kāi)展企業(yè)文化建設。而是通過(guò)培訓和潛移默化的方法，通過(guò)制度建設，通過(guò)樹(shù)立模范表率，通過(guò)內部管理來(lái)樹(shù)立企業(yè)內部健康向上的價(jià)值觀(guān)念，等基礎牢固了再來(lái)進(jìn)行提煉和全面建設。
現在企業(yè)文化主要著(zhù)力要解決三個(gè)經(jīng)理價(jià)值觀(guān)上的問(wèn)題：
1、倡導良性競爭。一個(gè)良性競爭的內部環(huán)境是企業(yè)需要的。職業(yè)經(jīng)理人的成長(cháng)應該來(lái)自于自己的發(fā)展，自己能力的提升和貢獻的大小，而不是整垮誰(shuí)。從20xx年的倒馬運動(dòng)開(kāi)始，劉總已經(jīng)經(jīng)歷了三次針對企業(yè)內經(jīng)理人的運動(dòng)，雖然在這期間劉總的立場(chǎng)堅定，很好地解決了問(wèn)題，但根本的問(wèn)題沒(méi)有解決，那就是采取這種手段進(jìn)行競爭的現象應該得到旗幟鮮明的批判，否則下面肯定還會(huì )有倒其他人的運動(dòng)。大家的精力也很難集中到解決問(wèn)題，謀求企業(yè)的發(fā)展上來(lái)。
2、倡導正面溝通。目前公司內部當面不說(shuō)，背后亂說(shuō)的現象非常嚴重。有許多問(wèn)題，特別是如果對誰(shuí)做的工作，辦的事有意見(jiàn)，應當先采取合適的方法進(jìn)行反饋和解決，而不是動(dòng)不動(dòng)就用來(lái)信來(lái)函的方式。具體的事情，經(jīng)辦的相關(guān)部門(mén)之間進(jìn)行充分溝通后，問(wèn)題解決不了再向上反映，這樣也就不會(huì )造成誤解和誤會(huì )了。目前公司內部的非正面溝通和非正式溝通占主流的地位對于人力資源的建設和發(fā)展是非常不利的。部屬之間有問(wèn)題不能自己解決和緩解，最后問(wèn)題也會(huì )都集中到董事長(cháng)那里，這并不是一件壞事。公司里應該鼓勵建設性對抗，即讓產(chǎn)生問(wèn)題的雙方自行解決問(wèn)題。問(wèn)題解決不了，再上交。
3、傳導寬以待人，嚴以律已。這其實(shí)是董事長(cháng)一直掛在嘴邊的，常講的。但在實(shí)際操作過(guò)程中，這一觀(guān)念和行為卻沒(méi)有得到貫徹。相當一部分員工是寬以待已，嚴已律人，自己身上有問(wèn)題，還在批評和攻擊別人。這與董事長(cháng)的要求其實(shí)是大相徑庭的。
綜上所述，董事長(cháng)自身體現出的"老板文化"是非常優(yōu)秀的，完全可以提煉成為公司的優(yōu)秀文化。但是如果"老板文化"始終只是老板一個(gè)人的文化，沒(méi)有被下屬的職業(yè)經(jīng)理人和員工接受、實(shí)踐和倡導，就很難成為整個(gè)企業(yè)的文化。因此，建議董事長(cháng)在處理一些事情的時(shí)候，除考慮事情結果本身外，多從事后的影響、對員工心理的影響和長(cháng)期的潛移默化的角度來(lái)看，相信在三到五年的時(shí)間里，伴隨著(zhù)人力資源的壯大，健康的企業(yè)文化一定會(huì )如開(kāi)源節流，水到渠成的。
四、時(shí)間安排
1、20xx年下半年：夯實(shí)基礎、制定標準
完成公司職位體系的梳理與安排;進(jìn)行企業(yè)培訓體系的整理和規劃，建立集團的經(jīng)理人能力素質(zhì)模型，形成集團的培訓體系;根據能力素質(zhì)模型和培訓體系，大力開(kāi)展針對一線(xiàn)員工和中層經(jīng)理的各類(lèi)培訓;培訓1-2名企業(yè)內部培訓講師;根據20xx年度各種總結的數據，進(jìn)行統計和計算，形成明年的績(jì)效考核的部門(mén)考核標準;完成公司人力資源現狀分析與五年內人力資源需求測算;初步啟動(dòng)"百名大學(xué)生計劃";制訂完善經(jīng)理人持股計劃。
2、20xx年-20xx年：穩步推行、促進(jìn)發(fā)展
全面實(shí)施部門(mén)績(jì)效考核;深入開(kāi)展培訓，進(jìn)一步完善培訓體系，再培訓2名左右內部培訓講師，集團培訓體系形成;"百名大學(xué)生計劃"全面展開(kāi)，公司現有員工年平均培訓課時(shí)不少于30小時(shí);經(jīng)理人持股計劃實(shí)施修正;開(kāi)展以倡導"德、能、勤、御"為核心內容的職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)修養培訓與考核;實(shí)施薪資改善計劃，并推進(jìn)激勵改善計劃;公司組織流程進(jìn)一步優(yōu)化整合，基本實(shí)現公司人力資本的初步形成。
3、20xx年-20xx年：完善整合、鞏固效果
規劃并推行全員績(jì)效管理體系;企業(yè)培訓形成規模，80%以上的課程實(shí)現內訓;"百名大學(xué)生計劃"成果顯現，公司員工年平均培訓課時(shí)不少于40小時(shí);經(jīng)理人持股計劃全面完善;企業(yè)文化提煉基本形成，并進(jìn)行初步推行;全面完善集團的人力資源管理體系，人力資本初具規模。
由于集團的人力資源管理本身是一個(gè)完整的體系，同進(jìn)，人力資源管理的規劃與實(shí)施又要與企業(yè)的戰略與發(fā)展階段密切配合，所以，上述的時(shí)間安排為計劃，具體需要穩扎穩打，根據各階段的具體措施的實(shí)施效果進(jìn)行整體安排。如此戰略整體獲得同意并實(shí)施，將按月、季度和半年度分別進(jìn)行計劃、實(shí)施、反饋和總結。
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