人力資源職業(yè)規劃范文
日子總是像從指尖流過(guò)的細沙，在不經(jīng)意間悄然滑落，你是否有一個(gè)清晰而精準的職業(yè)方向了呢？現在這個(gè)時(shí)候，你會(huì )有怎樣的職業(yè)規劃呢？那么你知道職業(yè)規劃是用什么方法嗎？下面是小編為大家收集的人力資源職業(yè)規劃范文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
人力資源職業(yè)規劃范文1
我們知道，在公司里，HR的地位越來(lái)越顯得突出，不過(guò)整天為別人做評估、定薪水、規劃職業(yè)發(fā)展的HR管理人員本身卻也面臨諸多尷尬。一位在某大型國有生產(chǎn)企業(yè)做了6年HR工作的王女士表示，盡管部門(mén)已經(jīng)改名為人力資源部，可是在職能上卻仍然以處理日常雜務(wù)為主，HR管理的提升，需要企業(yè)投入更多的資源，可是公司目前更愿意在生產(chǎn)運營(yíng)上進(jìn)行投入。一位外企的HR經(jīng)理私下抱怨，盡管頭銜上已經(jīng)是“經(jīng)理”了，可是很多工作內容的質(zhì)量仍然沒(méi)有得到提升，只不過(guò)服務(wù)的對象更多罷了，時(shí)間久了，成就感很難得到滿(mǎn)足。
由以上分析可以看出，盡管HR職業(yè)有很大的發(fā)展遠景，但作為每一個(gè)具體的人，遇到職業(yè)發(fā)展的“瓶頸”也非常正常。因此，如果在入行之初或在工作了一段時(shí)間以后，對自己的職業(yè)發(fā)展之路進(jìn)行合理的規劃就顯得相當的重要。
對于那些正在考慮職業(yè)生涯規劃的HR來(lái)說(shuō)，今后不論向哪個(gè)方向發(fā)展，登上成功的HR經(jīng)理階梯是非常關(guān)鍵的。
先成為一個(gè)成功的HR經(jīng)理
如何成為一個(gè)成功的HR經(jīng)理，對于從事HR的人來(lái)說(shuō)具有更高的意義，不論是向其他方向轉型，還是繼續從事HR，都是不可逾越的一環(huán)。那么要成為一名成功的HR經(jīng)理需要什么樣的知識和技能呢?
基本知識與基礎技能。首先是外語(yǔ)，在中國企業(yè)國際化的進(jìn)程中，對于人力資源經(jīng)理而言，而無(wú)論本身業(yè)務(wù)目前是否與外語(yǔ)有關(guān)。甚至可以這樣說(shuō)，目前拿著(zhù)高薪的人力資源經(jīng)理，外語(yǔ)能力都比較強。其次是文字表達與語(yǔ)言表達能力，這兩者不但是交流溝通工具，也是人力資源經(jīng)理的工作工具。文獻或資料搜索、檢閱的知識和能力也非常重要，這個(gè)可以說(shuō)成是學(xué)習能力，但一般來(lái)說(shuō)作為基礎知識與技能比較適合 ，包括能夠熟練使用各種資料檢閱工具，無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)里搜索引擎還是圖書(shū)館的查閱工具等。
專(zhuān)業(yè)知識與技能。它包括人力資源管理的各個(gè)模塊。HR經(jīng)理對各個(gè)模塊的掌握應該是系統的，而不是片面和單純的。舉例講，在組織設計這個(gè)模塊里，不但要知道什么樣的企業(yè)適合什么樣的組織結構模式，還要知道職能設計層次設計部門(mén)設計職權設計橫向聯(lián)系設計管理規范設計職務(wù)設計等內容，在職位設計里，不但需要明白崗位分析與崗位評價(jià)的意義，并且知道怎樣運用諸如現代的評價(jià)與分析技術(shù)。
人性化管理理念。在知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人才，是第一位的，不應停留在口號上，而要在工作中進(jìn)行體現的。在知識經(jīng)濟中，知識是最重要的生產(chǎn)要素，人是知識最重要的開(kāi)發(fā)者和載體，也是知識轉化為生產(chǎn)力的關(guān)鍵環(huán)節。因而在組織結構的設計與調整中，必須貫徹以人為本的原則，充分考慮改善和提升員工的需求，促進(jìn)員工的溝通與合作，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng )造性。在此基礎上的模擬分散管理、事業(yè)部及超事業(yè)部結構等就是沿上述組織結構創(chuàng )新方向而設計的。超事業(yè)部是在傳統的M型結構基礎上，在總部和事業(yè)部之間增加一個(gè)管理層級，稱(chēng)之為執行事業(yè)部或超事業(yè)部。超事業(yè)部實(shí)際上是在分權基礎上實(shí)行必要的集中，由超事業(yè)部對幾個(gè)相關(guān)的事業(yè)部進(jìn)行統一的領(lǐng)導，整合幾個(gè)事業(yè)部的力量，充分利用幾個(gè)事業(yè)部之間的資源共享和資源優(yōu)勢互補，在開(kāi)發(fā)市場(chǎng)和開(kāi)辟市場(chǎng)等方面，激發(fā)各單位互助的愿望，進(jìn)行互助的活動(dòng)。
良好的人文素質(zhì)修養以及全面的知識結構。由于人力資源管理是面向人的工作，而工作本身要求在專(zhuān)業(yè)管理與其他方面加強協(xié)作。所以，人力資源經(jīng)理的知識必須是全面的和廣博的。一般認為要求具有與人力資源專(zhuān)業(yè)知識相關(guān)的知識，包括了哲學(xué)，文學(xué)，心理學(xué)，社會(huì )學(xué)，倫理學(xué)，組織行為學(xué)等。一個(gè)熱愛(ài)詩(shī)歌的孩子充滿(mǎn)了對愛(ài)和善的渴望，一個(gè)喜歡彈鋼琴的孩子他的審美觀(guān)應該是健康向上的，一個(gè)熱愛(ài)美術(shù)的孩子他對事物的判斷應該具有超過(guò)一般人的認知。
成為一名優(yōu)秀的HR經(jīng)理后，選擇什么樣的職業(yè)生涯，如何規劃自己的職業(yè)生涯，就是迫在眉睫的問(wèn)題了。
為了讓HR人員更好地作好職業(yè)生涯規劃，我們需要先深入理解幾個(gè)職業(yè)生涯的基本概念：職業(yè)生涯及職業(yè)生涯階段、內職業(yè)生涯及外職業(yè)生涯。
外職業(yè)生涯
外職業(yè)生涯是指從事職業(yè)時(shí)的工作單位、工作地點(diǎn)、工作內容、工作職務(wù)與職稱(chēng)、工作環(huán)境和工資待遇等因素的組合及其變化過(guò)程。外職業(yè)生涯的構成因素通常是由別人認可的和給予的，也容易被別人否認和剝奪。比如張明應聘一家企業(yè)的人力資源經(jīng)理，他的薪酬不是由他自己決定的。在今后的工作中如果不能給企業(yè)帶來(lái)好的業(yè)績(jì)，隨時(shí)有被降薪或辭退的可能。
內職業(yè)生涯
內職業(yè)生涯是指從事一項職業(yè)時(shí)所需具備的知識、觀(guān)念、經(jīng)驗、能力、心理素質(zhì)、內心感受等因素的組合及其變化過(guò)程。內職業(yè)生涯各項因素的取得，主要是靠自己努力追求而得以實(shí)現。與外職業(yè)生涯的構成因素不同，內職業(yè)生涯的各構成因素一旦取得，別人便不能收回或剝奪。
在理解以上概念的基礎上，我們就可以進(jìn)行職業(yè)生涯規劃了。
一份完整的職業(yè)生涯規劃包括十個(gè)方面的內容：1.題目及時(shí)間坐標;2.職業(yè)方向和總體目標;3.社會(huì )環(huán)境、職業(yè)環(huán)境分析結論;4.行業(yè)分析、企業(yè)分析結論;5.角色(貴人)及其建議;6.目標分解、選擇、組合;7.明確成功標準;8.自身條件及潛能測評結果;9.差距分析;10.縮小差距的方法及實(shí)施方案。為使HR掌握職業(yè)生涯規劃的方法，下面介紹這些內容。
題目及時(shí)間坐標、職業(yè)方向和總體目標
在職業(yè)生涯規劃題目中要寫(xiě)清楚：規劃者的姓名、規劃年限、起止日期、年齡跨度。
寫(xiě)清規劃者的姓名，是強調規劃者的主宰心態(tài)，把命運掌握在自己手中。寫(xiě)清規劃年限，說(shuō)明規劃是階段性的還是終生性的。起止日期，開(kāi)始日期可以詳細到年月日，終止日期寫(xiě)到年就可以了。最后寫(xiě)上年齡跨度，例如，從30歲到40歲，目的是提醒規劃者，人的生命周期是單向和不可逆的，強調時(shí)間的緊迫性。
例如，張明，人力資源經(jīng)理，32歲，準備制訂自己5年的職業(yè)生涯規劃，他的規劃的題目及時(shí)間坐標是：“張明五年職業(yè)生涯規劃，20xx年7月1日——20xx年，32——37歲”。
職業(yè)方向和總體目標
職業(yè)方向指的是對職業(yè)的選擇，是在你做職業(yè)生涯規劃的這幾年，你準備從事的'職業(yè)是什么。比如人力資源經(jīng)理、企業(yè)管理人員、律師、教授、醫生等。職業(yè)方向的選擇反映了規劃者的職業(yè)生涯動(dòng)機或主觀(guān)愿望。新生活從選定方向開(kāi)始，在我們的職業(yè)生涯道路上，不管你今天是多大的年齡，你真正有意義的人生，是從確定了職業(yè)生涯的方向，確定職業(yè)生涯目標那一天開(kāi)始的。
例如，張明五年規劃中的制定的職業(yè)方向和總體目標是：
方向：懂專(zhuān)業(yè)的企業(yè)管理者。
總體目標：用五年時(shí)間完成工商管理碩士學(xué)位學(xué)習，由人力資源經(jīng)理上升到公司總經(jīng)理。
可行性分析
制定職業(yè)生涯方向和目標后，還要進(jìn)行環(huán)境分析、職業(yè)分析、行業(yè)分析、企業(yè)分析、個(gè)人分析、潛能測評及角色建議，進(jìn)一步了解職業(yè)目標實(shí)現的可能性。如：選擇有發(fā)展前景的行業(yè)和職業(yè)，避開(kāi)衰退行業(yè)和夕陽(yáng)職業(yè)等。
設計方案：目標分解、選擇和組合
正如上樓需要一級級臺階往上爬，規劃中的總體目標也必須分解成多項不互相排斥的小目標才容易達成。比如按時(shí)間把目標分為長(cháng)期目標、中期目標、近期目標，或者按性質(zhì)分為內職業(yè)生涯目標和外職業(yè)生涯目標。目標分解是在現實(shí)處境與美好愿望的實(shí)現之間建立可拾級而上的階梯通道。
分解后的小目標之間可以組合，以便我們集中時(shí)間、精力和其它資源，去實(shí)現最有意義的或最有把握的目標。
具體施工圖：對準差距、找對方法、實(shí)施步驟
實(shí)現目標的過(guò)程就是縮小差距的過(guò)程。只有明確目前的狀況與實(shí)現目標之間的差距，才能采取有效的行動(dòng)。這些差距表現在四個(gè)方面：思想觀(guān)念、心理素質(zhì)、知識結構、能力技巧。
找到這些差距之后，要找縮小差距的方法和實(shí)施方案�？s小差距的方法，主要是教育培訓、討論交流以及實(shí)際鍛煉三種方法。教育培訓的方法側重于向書(shū)本學(xué)習，討論交流的方法側重于向別人學(xué)習──聽(tīng)君一席話(huà)，勝讀十年書(shū)。而實(shí)踐鍛煉的方法是最根本的方法。實(shí)踐鍛煉的方法就是去爭取改變工作內容和工作方法，著(zhù)重處理自己能力較差的工作。
在21世紀，人力資源部門(mén)的新定位是參與企業(yè)戰略決策和戰略管理，使企業(yè)增值的經(jīng)營(yíng)部門(mén)。因此，HR從業(yè)人員，應該認識到這一發(fā)展趨勢，確定職業(yè)方向和職業(yè)目標，尋找現實(shí)與目標之間的差距，指定可行的方案，不斷補充新知識和鍛煉能力。比如，在今后的HR工作中，HR從業(yè)人員要掌握人力資源盤(pán)點(diǎn)的工作方法，為員工建立職業(yè)生涯信息庫，為企業(yè)建立新型的人力資源信息庫，為企業(yè)制定職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)與管理的制度體系，職業(yè)生涯培訓體系和輔導體系。職業(yè)生涯的每一次質(zhì)躍發(fā)展，都是以學(xué)習新知識、樹(shù)立新觀(guān)念為前提條件的。
人力資源職業(yè)規劃范文2
學(xué)員問(wèn)題：想了解關(guān)于員工職業(yè)生涯規劃與企業(yè)之間的關(guān)系，職業(yè)生涯目標規劃方式。人力資源管理與領(lǐng)導力培訓師賈君新博士回答如下：
關(guān)于職業(yè)生涯規劃與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系，需要從幾個(gè)方面來(lái)看：?jiǎn)T工如何利用職業(yè)平臺取得個(gè)人事業(yè)上的發(fā)展，企業(yè)怎樣利用員工的合力實(shí)現企業(yè)的發(fā)展，是員工和企業(yè)共同面對的課題，也正是職業(yè)生涯規劃所要解決的問(wèn)題。
1、員工職業(yè)生涯規劃，是依據公司的發(fā)展戰略，充分理解企業(yè)的愿景，把個(gè)人發(fā)展的需求與企業(yè)發(fā)展的規劃相結合，才能確定符合實(shí)際的員工職業(yè)生涯目標。
2、在職業(yè)生涯規劃中，企業(yè)目標和個(gè)人目標的關(guān)系就是：企業(yè)目標的實(shí)現是所有員工部分個(gè)人目標(與企業(yè)目標一致的部分)實(shí)現之和。
3、個(gè)人發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的基礎，只有充分發(fā)揮企業(yè)內每個(gè)人的主觀(guān)能動(dòng)性，建立以人為本的職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)與管理的目標體系，幫助員工實(shí)現自我價(jià)值，通過(guò)做好員工的職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)與管理，把企業(yè)的人力資源最大限度的變成人力資本，企業(yè)才能最終實(shí)現未來(lái)的愿景。
4、員工的職業(yè)生涯規劃與管理是公司人才戰略的核心內容，要把制定員工職業(yè)生涯規劃作為公司的戰略管理的重要組成部分。
職業(yè)生涯目標規劃方式，一般可以這樣來(lái)理解：
1、職業(yè)生涯目標規劃，應從一生的發(fā)展寫(xiě)起，然后分別定出十年計劃，五年、三年、一年計劃，以及訂出一月、一周、一日的計劃。計劃定好后，再從一日、一周、一月計劃實(shí)行下去，直至實(shí)現你的'一年目標、三年目標、五年、十年目標。
2、定出未來(lái)發(fā)展目標：今生今世，你想干什么?想成為什么樣的人?想取得什么成就?想成為哪一專(zhuān)業(yè)的佼佼者?把這些問(wèn)題確定之后，你的人生目標也就確定了。
3、定出今后十年的大計。二十年計劃太長(cháng)，容易令人泄氣，十年正合適，而且十年功夫足夠成就一件大事。今后十年，你希望自己成為什么樣子?有什么樣的事業(yè)?將有多少收入，計劃哪些家庭固定資產(chǎn)投資?要過(guò)上什么樣的生活?你的家庭與健康水平如何?把它們仔細地想清楚，一條一條地計劃好，記錄在案。
4、定出五年計劃：定出五年計劃的目的，是將十年大計分階段實(shí)施。并將計劃進(jìn)一步具體、詳細，將目標進(jìn)一步分解。
5、定出三年計劃：俗話(huà)說(shuō)，五年計劃看頭三年。因此，你的三年計劃，還要比五年計劃更具體、更詳細，因為計劃是你的行動(dòng)準則。
6、定出明年計劃：定出明年的計劃，以及實(shí)現計劃的步驟、方法與時(shí)間表。務(wù)必具體、切實(shí)可行。如果從現在開(kāi)始制定目標，則應單獨定出今年的計劃。
7、下月計劃：下月計劃應包括下月計劃做的工作，應完成的任務(wù)、質(zhì)和量方面的要求，財務(wù)上收支，計劃學(xué)習的新知識和有關(guān)信息，計劃結識的新朋友等等。
8、下周計劃：計劃的內容與上述6相同。重點(diǎn)在于必須具體、詳細、數字化，切實(shí)可行。而且每周末提前計劃好下周的計劃。
9、明日計劃：取最重要的三件至五件事，按事情輕重緩急，按先后順序排好隊，明日按計劃去做�？梢员苊狻睋炝酥ヂ�，丟了西瓜”
人力資源職業(yè)規劃范文3
職業(yè)生涯規劃，即個(gè)人與組織相結合，對其興趣、愛(ài)好、能力、教育背景等進(jìn)行綜合分析與平衡后，結合時(shí)代特點(diǎn)和被規劃者的職業(yè)傾向，確定其最佳職業(yè)奮斗目標，并為實(shí)現這一目標做出行之有效的安排。職業(yè)生涯規劃作為人力資源管理工作的重要議題，越來(lái)越受到企業(yè)與員工的共同重視。
一、數據信息和職業(yè)規劃的基本概念
職業(yè)生涯規劃則是針對個(gè)人的主觀(guān)因素和客觀(guān)因素進(jìn)行分析測定，確定個(gè)人的奮斗目標，并努力實(shí)現這一目標。也就是說(shuō)，企業(yè)需要結合員工的自身興趣和特質(zhì)，將其定位在個(gè)最能發(fā)揮自己特長(cháng)的位置，通過(guò)對每位員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃，確保各類(lèi)人才各就其位，各
行其道，各盡其職，各得其所，為不同類(lèi)型的人才提供個(gè)性化的晉升通道和成長(cháng)空間。
二、如何讓數據為職業(yè)生涯規劃進(jìn)行全程服務(wù)
�。ㄒ唬⿺祿c員工招聘
對于職業(yè)發(fā)展規劃來(lái)說(shuō)，從員工招聘階段就要全面介入。數據分析模型會(huì )幫助人力資源管理人員做出更加理性的決策。首先，數據挖掘模型會(huì )抓取數據庫里應聘者職業(yè)技能、薪酬要求以及培訓教育等方面的信息，然后對比崗位需求，通過(guò)數學(xué)運算找到最佳的資源配置方式。招聘過(guò)程的.最根本訴求就是解決企業(yè)職位與候選人之間的匹配問(wèn)題，而數據技術(shù)恰恰能更高效精準的完成這個(gè)匹配過(guò)程。
�。ǘ⿺祿c個(gè)人信息的深入挖掘
員工入職以后，數據會(huì )針對員工的基本信息，通過(guò)模型整理編輯出一個(gè)以個(gè)人為中心的數據庫，它的核心功能就是建立員工工作經(jīng)歷、教育背景、職務(wù)晉升和社交網(wǎng)絡(luò )等方面的指標體系，這些指標實(shí)現動(dòng)態(tài)管理，通過(guò)信息量的積累和匯總分析，評估員工的職業(yè)素養和發(fā)展潛力，發(fā)掘隱藏在深處的職業(yè)傾向，并借助這些評估結果，引導員工按照一定的職業(yè)發(fā)展規劃路線(xiàn)開(kāi)展職業(yè)實(shí)踐。
�。ㄈ⿺祿c職業(yè)錨
職業(yè)錨是指員工進(jìn)入早期工作情景后，由獲得的實(shí)際工作經(jīng)驗所決定，依據已被證明的才干、動(dòng)機、需要和價(jià)值觀(guān)，進(jìn)行現實(shí)的選擇和準確的職業(yè)定位。職業(yè)錨強調個(gè)人能力、動(dòng)機和價(jià)值觀(guān)三方面的相互作用與整合，是個(gè)人同環(huán)境互動(dòng)的產(chǎn)物，在實(shí)際工作中不斷調整。職業(yè)錨是職業(yè)生涯規劃最重要的組成部分，準確的職業(yè)錨，會(huì )引發(fā)員工進(jìn)入正確的職業(yè)生涯規劃渠道，促發(fā)企業(yè)和員工形成雙贏(yíng)的局面。
�。ㄋ模⿺祿c人——職匹配
員工入職以后，需要針對員工職業(yè)發(fā)展計劃書(shū)，結合企業(yè)實(shí)際，對員工的職業(yè)發(fā)展方向進(jìn)行定位，進(jìn)行人-職匹配，如果匹配得好，則個(gè)人的特征與職業(yè)環(huán)境協(xié)調一致，工作效率和職業(yè)成功的可能性就
為提高。相反，則需要不斷修正，重新匹配，提煉更加精確的職業(yè)目標。
三、數據與職業(yè)生涯規劃結合的實(shí)例
在員工職業(yè)生涯規劃中，往往會(huì )引入SOT分析矩陣法，通過(guò)對一系列信息的歸納與分析，得出員工職業(yè)生涯發(fā)展的最佳途徑。
S代表strength（優(yōu)勢），代表eakness（劣勢），O代表opportunity（機會(huì )），T代表t人力資源管理eat（威脅）。其中S和是內部因素，用來(lái)進(jìn)行自我分析，O和T是外部因素，用來(lái)進(jìn)行環(huán)境分析。
使用數據后，我們需要在人力資源管理信息系統中即時(shí)錄入以下數據：
S：工作經(jīng)驗，教育背景，專(zhuān)業(yè)知識和技能，溝通能力，團隊合作能力，領(lǐng)導力，人格特質(zhì)，承壓能力，個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò )等。
�。罕容^缺乏的經(jīng)驗，較差的成績(jì)，專(zhuān)業(yè)不對口，缺乏目標，自我認識不足，較差的領(lǐng)導能力，負面的人格特質(zhì)，害羞，情緒化等。
O：就業(yè)機會(huì )，急需的人才，晉升機會(huì )，市場(chǎng)需求，地理位置優(yōu)勢，強的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )等。
T：就業(yè)機會(huì )的減少，同業(yè)競爭，缺乏的培訓，晉升過(guò)程的激烈競爭，專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的有限發(fā)展等。
在對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃時(shí)，系統會(huì )自動(dòng)調取這幾項重要因素，進(jìn)行比對分析，利用數據分析模型，得出更優(yōu)的策略。
以往，在職業(yè)發(fā)展規劃中，要么會(huì )出現數據信息不足，要么會(huì )出現分析能力不足，而引入數據，既可以存儲海量的信息，也可以利用數據挖掘技術(shù)進(jìn)行數據模型建立，從而迅速果斷的對職業(yè)發(fā)展方向進(jìn)行抉擇。
四、如何讓數據更好的為職業(yè)生涯規劃服務(wù)
鑒于數據強的功能，以及自身存在的不足，我們需要開(kāi)展以下工作，以彌補其天然的缺陷。
�。ㄒ唬┙鉀Q數據存儲中的容量問(wèn)題、安全問(wèn)題和靈活性問(wèn)題，實(shí)現存儲系統的擴展能夠簡(jiǎn)單可行，基礎數據的存儲安全可靠，不易更改，且一種存儲手段能夠適應不同的應用類(lèi)型和數據場(chǎng)景。這樣，可以確保數據使用的持續性和有效性。
�。ǘ﹥�(yōu)化數據分析和挖掘模型，能夠盡量剔除與關(guān)系結果不太密切的數據，從海量信息中找出最切合使用的有用信息，得到總體在空間上的分布狀態(tài)和時(shí)間上的變化情況，以便對結果做出預測，同時(shí)，通過(guò)個(gè)體在空間和時(shí)間上的差異性和相似性，找出問(wèn)題原因。
�。ㄈ┤肆Y源工作者需要加強數據相關(guān)知識的學(xué)習及應用，實(shí)現專(zhuān)業(yè)知識與數據技能的有機結合，實(shí)現人機互補，做出更符合預期的職業(yè)生涯規劃方案。
人力資源職業(yè)規劃范文4
人力資源管理的一個(gè)基本假設就是，企業(yè)有義務(wù)最大限度利用雇員的能力，并為每一位雇員都提供一個(gè)不斷成長(cháng)以及挖掘個(gè)人最大潛力和建立成功職業(yè)的機會(huì )。這種趨勢得到強化的一個(gè)信號是，許多組織在越來(lái)越多地強調重視職業(yè)規劃。人力資源規劃是人力資源管理的一個(gè)主要的建筑砌塊。許多人力資源管理實(shí)踐的成功執行依賴(lài)于細致的人力資源規劃。通過(guò)人力資源規劃過(guò)程，一個(gè)組織能夠確定它未來(lái)所需要的技能組合，然后利用這個(gè)信息為其招募、挑選以及培訓和開(kāi)發(fā)實(shí)踐制定計劃。人力資源規劃在培訓和開(kāi)發(fā)過(guò)程中起著(zhù)重要作用。
人力資源規劃具有價(jià)值，而許多公司卻忽視了這一機會(huì )。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒(méi)有意識到對它的需要。
當對其人力資源無(wú)法進(jìn)行適當地規劃時(shí)，雇主們被迫在事件發(fā)生后而不是之前作出反應；那就是說(shuō)，他們是反應性而不是選動(dòng)性。當這一結果出現時(shí)，一個(gè)組織就不能正確地預見(jiàn)其未來(lái)人員需求的增長(cháng)。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最后一分鐘里進(jìn)行人員招聘并也許會(huì )因此找不到最佳的候選人。在最糟的時(shí)候，這個(gè)公司也許真的出現了人員不足的問(wèn)題。
如果一個(gè)公司把人員不足問(wèn)題拖延長(cháng)的一段時(shí)間，它也許最終會(huì )因各種可能的結果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況可能導致現有雇員面臨巨大的壓力，就好像他們在沒(méi)有足夠的資源和協(xié)助的情況下努力應付額外的需求一樣。而且如果所需要的工作沒(méi)被完成，公司也許會(huì )面臨訂單退回情況的增多，這將導致商譽(yù)的下降、競爭的增加和市場(chǎng)份額的減少。
為了推知其人力資源的需要，一個(gè)公司首先要預測它的人力資源的需求（即：在未來(lái)的某一時(shí)點(diǎn)上完成該組織的工作所需要的人員數量和類(lèi)型），然后再預測公司的供給（也就是預期已經(jīng)被補充的.崗位）。這兩個(gè)預測間的不同之處意味著(zhù)公司的人力資源需要。然后人力資源管理者的工作就是解決這種需要。
成功地完成任何一項工作都不僅僅需要動(dòng)力，還需要一定的能力。一個(gè)人是否會(huì )選擇做一個(gè)職業(yè)往往取決于他是否具備從事這些職業(yè)的能力。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能--或者說(shuō)，企業(yè)的雇員具備何種能力。
職業(yè)規劃實(shí)際上是一個(gè)持續不斷的探索過(guò)程。在這一過(guò)程中，每個(gè)人都在根據自己的天資、能力、動(dòng)機、需要、態(tài)度和價(jià)值觀(guān)等慢慢地形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念。隨著(zhù)一個(gè)人對自己越來(lái)越了解，這個(gè)人就會(huì )越來(lái)越明顯地形成一個(gè)占主要地位的職業(yè)錨。所謂職業(yè)錨就是指當一個(gè)人不得不做出選擇的時(shí)侯，他或她無(wú)論如何都不會(huì )放棄的職業(yè)中的’那種至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀(guān)。
要想對職業(yè)錨提前進(jìn)行預測是很困難的，這所產(chǎn)生的動(dòng)態(tài)結果。有些人也許一直都不知道自己的職業(yè)錨是什么，直到他們不得不做出某種重大選擇的時(shí)侯，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定，還是辭去現職，轉而開(kāi)辦和經(jīng)營(yíng)自己的公司。正是在這一關(guān)口，一個(gè)人過(guò)去的所有工作經(jīng)歷、興趣、資質(zhì)、性向等等才會(huì )集合成一個(gè)富有意義的模式（或職業(yè)錨），這個(gè)模式或職業(yè)錨會(huì )告訴此人，對他或她個(gè)人來(lái)說(shuō)，到底什么東西是最重要的。
人力資源職業(yè)規劃范文5
一、職業(yè)生涯規劃的概念和作用
1、職業(yè)生涯規劃的概念
對職業(yè)生涯規劃的理解是建立在對職業(yè)選擇和職業(yè)發(fā)展階段深刻理解的基礎上形成的。所謂職業(yè)選擇，既是個(gè)人依據自己對職業(yè)的興趣、期望、能力分析，對職業(yè)細致分析、評估，選擇與自身素質(zhì)相符的某一職業(yè)從事工作的過(guò)程，職業(yè)選擇是職業(yè)生涯發(fā)展規劃實(shí)現的先決條件。
職業(yè)生涯發(fā)展階段，既是個(gè)人或者組織在職業(yè)發(fā)展過(guò)程中，依據一定標準，劃分的具有質(zhì)變的成長(cháng)過(guò)程，一般來(lái)講，職業(yè)生涯共經(jīng)
歷成長(cháng)、探索、成熟、維持、衰退五個(gè)發(fā)展階段，每個(gè)階段都有自身特點(diǎn)，職業(yè)發(fā)展階段分析是執行職業(yè)生涯規劃的基礎，職業(yè)生涯是與工作相關(guān)的一個(gè)連續過(guò)程，它受到各方面因素的影響，包括行為活動(dòng)和價(jià)值態(tài)度兩方面的內容，必須注意的是，職業(yè)生涯是一個(gè)職業(yè)發(fā)展階段，并不包括對職業(yè)成就的評價(jià)。
職業(yè)生涯規劃，是指員工或企業(yè)組織通過(guò)對影響職業(yè)生涯發(fā)展的各種因素進(jìn)行分析，在個(gè)人與企業(yè)共同發(fā)展的原則下，制定出相應的工作目標，并制定相應的工作、學(xué)習、培訓計劃的過(guò)程，職業(yè)生涯規劃的主體是個(gè)人、員工或者企業(yè)組織。
2、職業(yè)生涯規劃的作用
職業(yè)生涯規劃與企業(yè)人才培養具有共同目標，既為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。人才培養的最終目標是使員工建立明確的發(fā)展方向，職業(yè)生涯發(fā)展規劃為企業(yè)人才培養明確方向和目標。首先，企業(yè)人才培養可以為員工職業(yè)生涯規劃提供如職業(yè)指引、職業(yè)培訓、職業(yè)晉升等服務(wù)，使員工職業(yè)生涯規劃得到更好地實(shí)行；其次，明確的職業(yè)生涯發(fā)展規劃方向，可以為企業(yè)制定人才培養計劃，人力資源規劃等方面提供保障。
職業(yè)生涯規劃可以加速員工成長(cháng)，增強員工歸宿感。通過(guò)對員工個(gè)人特征進(jìn)行分析，員工和企業(yè)可以更好的匹配與個(gè)人特點(diǎn)相符的職業(yè)和崗位，員工在工作過(guò)程中由于有長(cháng)遠的計劃，可以加快成長(cháng)速度。同時(shí)，員工由于有好的規劃，對未來(lái)充滿(mǎn)期待，工作責任心和積極性更高，可以增強員工歸宿感。
職業(yè)生涯規劃是企業(yè)新型創(chuàng )新人才的需要�，F代企業(yè)生產(chǎn)方式的轉變以及全球競爭的加劇，企業(yè)對人才提出了更高的培養要求，企業(yè)對創(chuàng )新性人才的需要日益加大，同時(shí)對于企業(yè)知識性人才和核心技術(shù)人才也更加重視，人才的穩定性對于企業(yè)發(fā)展來(lái)講十分重要，加強職業(yè)生涯規劃，可以增強員工對企業(yè)的信心，從而留住更多的優(yōu)秀人才。
職業(yè)生涯規劃可以實(shí)現員工與企業(yè)的合作共贏(yíng)。加強職業(yè)生涯規劃設計，不僅為員工個(gè)人發(fā)展提供更好的前景，而且員工個(gè)人的發(fā)展可以有效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，實(shí)現兩者之間的合作共贏(yíng)局面。
二、職業(yè)生涯理論的發(fā)展與運用
�。ㄒ唬﹪鴥韧怅P(guān)于職業(yè)生涯規劃的理論研究
1.國外研究
二十世紀六十年代，職業(yè)生涯規劃管理理論起源于美國。這些年來(lái)，職業(yè)生涯規劃管理實(shí)踐研究不斷深入，專(zhuān)家、學(xué)者將其與經(jīng)濟學(xué)、組織行為學(xué)、社會(huì )學(xué)、心理動(dòng)力學(xué)理論相結合進(jìn)行研究，該理論系統日趨完善。在發(fā)達國家，職業(yè)生涯規劃管理是人力資源管理的一種有效方式，同時(shí)，已是學(xué)術(shù)界一個(gè)相對獨立的`研究方向。
舒伯、霍蘭德、施恩、帕森斯等專(zhuān)家都將職業(yè)生涯的發(fā)展分為相互聯(lián)系、各有側重的階段，并從不同側面提出了多個(gè)職業(yè)生涯發(fā)展的階段理論。舒伯以年齡為依據劃分職業(yè)生涯階段，詮釋了職業(yè)生涯發(fā)展的概念模式，格林豪斯則是從職業(yè)生涯發(fā)展所面臨的主要任務(wù)的角度對職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行探討，施恩則立足于人生不同年齡段面臨的問(wèn)題和職業(yè)工作主要任務(wù)。
19世紀60年代，施恩領(lǐng)導專(zhuān)門(mén)研究小組，對斯隆管理學(xué)院44名畢業(yè)生的12年職業(yè)生涯進(jìn)行研究，提出了著(zhù)名的職業(yè)錨理論。90年代，施恩發(fā)展了職業(yè)錨理論，將職業(yè)錨增加到八種類(lèi)型，并提出了職業(yè)錨測試量表。在職業(yè)生涯規劃理論界，另一廣為人知的理論為職業(yè)選擇理論，帕森斯和威廉姆斯初步研究了人一職匹配理論，但未提出人一職業(yè)匹配具體的模式。他于1978年出版的《職業(yè)動(dòng)力論》（Career Dynamics，中譯名為《職業(yè)的有效管理》）一書(shū)中率先從職業(yè)發(fā)展觀(guān)出發(fā)，勾勒出了個(gè)人與組織相互作用的基本圖式，為我們認識個(gè)人成長(cháng)和發(fā)展，組織發(fā)展與變革，管理角色與管理功能等領(lǐng)域的一系列問(wèn)題提供了有效的工具，該書(shū)由于首次提出了“職業(yè)錨”概念而成為職業(yè)生涯規劃與管理的經(jīng)典著(zhù)作。他在這一概念中指出，職業(yè)錨清晰地反映出當事人進(jìn)入成年期的潛在需要和動(dòng)機，它也反映了個(gè)人的價(jià)值觀(guān)，更重要的是反映出被發(fā)現的才干。施恩根據對麻省理工大學(xué)畢業(yè)生的研究，提出了五種職業(yè)錨：技術(shù)/功能能力型職業(yè)錨、管理能力型職業(yè)錨，創(chuàng )造型職業(yè)錨、安全/穩定型職業(yè)錨、自主/獨立型職業(yè)錨。
帕森斯的特質(zhì)-因素理論是職業(yè)生涯管理理論中最為悠久的一種理論。它源于官能心理學(xué)的研究，美國職業(yè)指導之父帕森斯（Frank Parsons）教授明確闡明職業(yè)選擇的三大要素和條件：（1）應該清楚地了解自己的態(tài)度、能力、興趣、局限和其他特征。（2）應清楚地了解職業(yè)選擇成功的條件，所需知識，在不同職業(yè)工作崗位上所占有的優(yōu)勢、不利和補償、機會(huì )和前途。（3）上述兩個(gè)條件的平衡。帕森斯的理論內涵即是在清楚認識、了解個(gè)人的主觀(guān)條件和社會(huì )職業(yè)崗位需求條件的基礎上。職業(yè)-特質(zhì)匹配，分為兩種類(lèi)型：（1）條件匹配。即所需專(zhuān)門(mén)技術(shù)和專(zhuān)業(yè)知識的職業(yè)與掌握該種特殊技能和專(zhuān)業(yè)知識的擇業(yè)者相匹配：或者臟、累、險勞動(dòng)條件很差的職業(yè)，需要吃苦耐勞、體格健壯的勞動(dòng)者與之相匹配。（2）特長(cháng)匹配。即某些職業(yè)需要具有一定的特長(cháng)，如具有敏感、易動(dòng)感情、不守常規、有獨創(chuàng )性、個(gè)性強、理想主義等人格特性的人，宜于從事審美性、自我情感表達的藝術(shù)創(chuàng )作類(lèi)型的職業(yè)。
霍蘭德的職業(yè)性向理論將特質(zhì)-因素理論從一種靜態(tài)的模式擴展到了一種動(dòng)態(tài)的模式，他認為，職業(yè)性向（包括價(jià)值觀(guān)、動(dòng)機和需要等）是決定一個(gè)人選擇何種職業(yè)的一個(gè)重要因素，并給予自己對職業(yè)特征測試的研究，發(fā)現了六種基本的職業(yè)性向：實(shí)際性向、調研性向、社會(huì )性向、常規性向、企業(yè)性向、藝術(shù)性向，每一種職業(yè)性向適合特定的職業(yè)。同時(shí)，他將職業(yè)類(lèi)型也相應地分為上述六種類(lèi)型。職業(yè)性向理論強調個(gè)人的職業(yè)性向與職業(yè)類(lèi)型的適應性，分別代表六種職業(yè)類(lèi)型和六種職業(yè)性向。每種職業(yè)性向和各種職業(yè)類(lèi)型之間存在著(zhù)一定的相
關(guān)關(guān)系，連線(xiàn)距離越短，相關(guān)系數就越大，適應程度就越高。若人們無(wú)法在個(gè)人職業(yè)性向偏好的領(lǐng)域找到合適的工作，那么，在六角形中的近距離選擇往往比遠距離的選擇更為適合。
2.國內研究
我國古代哲學(xué)家孔子在《論語(yǔ).為政篇》提到：“三十而立，四十不惑，五十知天命，六十而耳順，七十而從心所欲，不逾規”，是我國最早關(guān)于職業(yè)階段的理論。但90年代中期，職業(yè)生涯規劃理念才從歐美傳入我國，所以，該學(xué)術(shù)研究領(lǐng)域在我國還處于起步階段。我國學(xué)者廖泉文提出了職業(yè)生涯發(fā)展“三三三制”階段理論和“能崗匹配”理論，是我國職業(yè)生涯規劃理論界比較全面地研究職業(yè)發(fā)展的學(xué)者�！叭啤甭殬I(yè)生涯階段理論從職業(yè)階段發(fā)展過(guò)程中，深入研究了職業(yè)階段發(fā)展的個(gè)人和職業(yè)環(huán)境狀態(tài)，“能崗匹配”理論包含兩個(gè)方面的內容：一是指某個(gè)人的能力完全能勝任崗位的要求，即所謂“人得其職”；另一個(gè)指崗位所要求的能力這個(gè)人完全具備，所謂“職得其人”。能崗匹配理論最優(yōu)的不一定是最匹配的，匹配的才是最優(yōu)。即職得其才，才得其職，才職匹效果才最優(yōu)。隨著(zhù)社會(huì )對職業(yè)生涯規劃重視程度的提高，越來(lái)越多的學(xué)者從事了職業(yè)生涯規劃相關(guān)理論的研究，職業(yè)生涯相關(guān)著(zhù)作增加，我國職業(yè)生涯規劃理論不斷充實(shí)。
�。ǘ┞殬I(yè)生涯規劃理論在國內外的成功運用
1.供電企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)A公司）是位處珠三角、隸屬于中國南方電網(wǎng)公司的大中型供電企業(yè)。于1981年1月成立，20xx年1月改制，主營(yíng)電網(wǎng)經(jīng)營(yíng)管理，擔負著(zhù)全市各區電能的送、變、配、營(yíng)業(yè)務(wù)及向澳門(mén)部分供電業(yè)務(wù)。共有職工700多人。A公司自1981年建局到20xx年底，最高負荷從1.9萬(wàn)千瓦增長(cháng)到163萬(wàn)千瓦，增長(cháng)了85倍；變電站從6座增長(cháng)到43座，110千伏及以上輸電線(xiàn)路長(cháng)度從46千米擴展到1310千米；總資產(chǎn)增長(cháng)了1089倍。至20xx年底，擁有220千伏變電站8座，110千伏變電站34座，35千伏變電站1座，主變總容量5758兆伏安，輸電線(xiàn)路總長(cháng)1336公里。完成供電量87.94億千瓦時(shí)；10千伏城市供電可靠率99.961%；農村供電可靠率99.801%；電壓合格率99.71%。目前，供電可靠率、電壓合格率等多個(gè)重要經(jīng)濟技術(shù)指標均處于全省領(lǐng)先水平。根據廣東電網(wǎng)公司創(chuàng )建先進(jìn)省級電網(wǎng)公司工作總體框架方案的要求，A公司需于20xx年達到國內同等規模的供電企業(yè)先進(jìn)水平，需于20xx年達到國內同等規模的供電企業(yè)領(lǐng)先進(jìn)水平。但是在人力資源方面，A企業(yè)還存在一定問(wèn)題。具體有以下幾個(gè)方面：
�。�1）供電企業(yè)的人力資源管理基礎工作仍需進(jìn)一步加強
公司的人力資源管理目前仍停留在基礎水平，人力資源管理體系未能全面建立�，F雖已根據在上級統一部署開(kāi)展了人力資源管理規劃、組織機構優(yōu)化、績(jì)效體系完善、培訓等大量工作，但仍需改變傳統的人才價(jià)值觀(guān)，從傳統的“人事管理”向現代的“人力資源管理”轉變，進(jìn)一步利用現代人力資源管理方法，實(shí)現良性發(fā)展的現代人力資源體系。
�。�2）任職資格制度需進(jìn)一步完善。
任職資格管理就是對員工的上崗資格進(jìn)行管理，對資格的評價(jià)也就是對職位的具體要求。目前A公司有了五類(lèi)人才的概念，但此五類(lèi)如何分類(lèi)、如何分級仍未有體系化的管理，如何使將不同職位員工的貢獻與薪酬福利等掛鉤，公司對員工實(shí)行分級別管理等方面的任職資格管理制度需進(jìn)一步完善。
�。�3）員工職業(yè)生涯規劃不受重視，晉升通道單一。
受長(cháng)期的計劃經(jīng)濟和能源行業(yè)壟斷地位的影響，A公司的人力資源管理機制不象外資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)般靈活，員工的職業(yè)生涯管理工作并未受到重視，導致目前供電企業(yè)的人才隊伍開(kāi)發(fā)和管理模式無(wú)法滿(mǎn)足創(chuàng )建國內先進(jìn)供電企業(yè)的需要，難以實(shí)現企業(yè)人才隊伍建設的可持續性，人力資源的培養和使用機制有待進(jìn)一步完善。目前基本上沒(méi)有開(kāi)展針對性的員工職業(yè)生涯規劃工作�，F行職業(yè)發(fā)展通道狹窄，主要側重于行政通道（即領(lǐng)導型和管理型人才），技術(shù)型和技能型人才的培養、選拔、使用和管理機制不健全，“人崗不匹配”現象普遍存在；人才評價(jià)體系和績(jì)效考核機制不健全。
結合A公司的管理模式及人力資源現狀，為解決目前A公司在員工職業(yè)生涯規劃方面的問(wèn)題，A公司重新確立了發(fā)展員工職業(yè)生涯規劃的思路。
經(jīng)過(guò)六年多的融合，南網(wǎng)的責任文化、安全文化、服務(wù)文化、執行文化和廉潔文化已逐步深植、內化到系統內的十幾萬(wàn)員工的心靈與行為之中，A公司的員工職業(yè)生涯規劃應充分考慮南網(wǎng)企業(yè)文化內涵，這是其可行的基礎。
人力資源職業(yè)規劃范文6
HR從來(lái)都是人才市場(chǎng)上的緊俏職位。在“中華英才網(wǎng)”發(fā)布的職場(chǎng)人氣排行榜中，HR一直榜上有名，并躋身“十大人氣職位”前五強。
對于長(cháng)期搏殺于市場(chǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，對人才的管理已跨越了單純的人才招聘，而進(jìn)入了更深層次的“合理運用，發(fā)揮最大潛力”階段，急需高素質(zhì)的HR專(zhuān)業(yè)人才，人力資源部門(mén)的重要性日益凸顯。企業(yè)對HR的需求快速放量，對具有豐富從業(yè)經(jīng)驗、熟悉國際規則的高級HR需求尤為迫切。而從人才市場(chǎng)的情況看，雖然目前我國人力資源管理從業(yè)者達300多萬(wàn)人，但高級HR人才卻不足9000人。
這些因素的疊加，導致企業(yè)開(kāi)始爭搶HR人才。記者發(fā)現，不論是金融業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)，還是電子業(yè)、通信業(yè)，幾乎所有行業(yè)的知名企業(yè)都在招聘HR人員。攜程旅行網(wǎng)人力資源總監施琦說(shuō)，市場(chǎng)開(kāi)拓前期，企業(yè)為占領(lǐng)市場(chǎng)份額，急需各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才；現在企業(yè)進(jìn)入成熟發(fā)展期，需要對人才資源進(jìn)行重組優(yōu)化，在合理控制成本的基礎上進(jìn)一步擴大人才資本，因而急需建立招聘、培訓、任用、考核等現代企業(yè)人力資源管理機制。這一切，使企業(yè)無(wú)論對HR人才的數量還是質(zhì)量，都產(chǎn)生了更高的需求。
對大多數企業(yè)而言，高級HR是一將難求，因此紛紛高薪攬才，使得高級HR的薪酬持續看漲。一項調查顯示，外企HR主管經(jīng)理的年薪約6-10萬(wàn)元，HR總監達到10-40萬(wàn)元；民企HR總監年薪也在10-15萬(wàn)元左右，均大大高于普通HR年薪2-5萬(wàn)元的水平。據了解，具有國際專(zhuān)家資格的高級HR更是身價(jià)不菲，年薪最高可達80萬(wàn)元。職位解讀：HR工作事無(wú)巨細
概括來(lái)說(shuō)，HR的職責就是招募人才、運作人才和留住人才。諸如招聘、考勤考核、薪酬福利的管理、員工培訓以及員工滿(mǎn)意度等，都是最基本的日常事務(wù)。
上海神州數碼有限公司人力資源經(jīng)理董露告訴記者，“我們不光要有想法，還要把想法有效付諸實(shí)施，期間有很多瑣碎的事情，比如，制定招聘計劃、安排面試地點(diǎn)與時(shí)間、安排新員工的入職培訓等等，做好這些事并不容易，需要與各業(yè)務(wù)部門(mén)多方協(xié)調。所以，有時(shí)候我們是管理者，需要帶領(lǐng)自己的團隊完成任務(wù)；有時(shí)又是執行者，要履行上級主管的命令�！�
人力資源管理職能拼圖
在規模較大的'集團公司內部，人力資源部門(mén)的最高職位是總監，下邊分設人力資源經(jīng)理、薪酬經(jīng)理、招聘經(jīng)理、培訓經(jīng)理等，接下來(lái)是人事專(zhuān)員或主管，基層職位是人事助理。
人力資源總監職責：
根據公司戰略發(fā)展需要，負責制定公司中長(cháng)期人才戰略和人力資源發(fā)展規劃并組織實(shí)施；組織制定并完善公司人事管理制度、優(yōu)化工作流程，組織、協(xié)調、監督制度和流程的落實(shí)；策劃公司各級組織機構設置調整，負責高管人員的整合和調配；統籌人力資源成本，指導制定薪資福利制度，組織實(shí)施公司考核評估系統；組織建立健全公司的培訓體系和培訓制度，組織、指導并公司的培訓工作。
人力資源經(jīng)理職責：依據公司戰略制訂組織人力資源規劃，并監督各項計劃的實(shí)施；依據勞動(dòng)法律法規及時(shí)修訂公司人事相關(guān)制度；組織實(shí)施公司員工績(jì)效考核，建立績(jì)效評價(jià)體系；建立選人、用人、育人評價(jià)體系，積極選拔人才、培養適合公司的優(yōu)秀人才，為各部門(mén)提供人力支持；負責員工職業(yè)生涯規劃，為員工提供良好的發(fā)展空間；持續改善公司e-HR系統運作效率；代表公司對外接洽政府相關(guān)勞動(dòng)人事部門(mén)。
薪酬福利經(jīng)理職責：
制定薪酬福利政策與制度；參加薪酬福利調查；設計、制定及協(xié)調薪酬福利項目，包括年度薪資調整，晉升指引等；管理人事管理系統；協(xié)助薪酬福利項目的實(shí)施。
招聘經(jīng)理職責：
根據業(yè)務(wù)發(fā)展狀況，分析人員需求，制定人員招聘計劃；負責公司相關(guān)職位的初步面試及簡(jiǎn)歷篩選工作；分析、選擇、維護各類(lèi)招聘渠道，以獲取最有效的招聘結果，同時(shí)滿(mǎn)足公司對招聘周期的要求；建立和完善公司的人才選拔體系和招聘流程；進(jìn)行簡(jiǎn)歷甄別及招聘測試、面試、篩選、錄用等工作；建立后備人才選拔方案和人才儲備機制。
培訓經(jīng)理職責：
負責公司培訓體系的規劃、建設、組織和管理；編制公司培訓計劃、制定培訓政策和流程；整合公司內、外部資源組織實(shí)施培訓；建立公司員工培訓檔案和內部講師隊伍；組織新員工培訓，并對培訓效果進(jìn)行跟蹤和評估。人事專(zhuān)員職責：
負責公司基礎人事管理與服務(wù)工作；負責公司基礎人事信息維護工作；負責辦理人才引進(jìn)、內部調動(dòng)、解聘、各類(lèi)職稱(chēng)評定的相關(guān)手續；負責公司員工關(guān)系建設工作；負責部門(mén)宣傳工作。
人事助理職責：
負責招聘信息發(fā)布、更新、管理；負責員工合同、協(xié)議簽訂、續簽、解除手續的辦理；員工個(gè)人檔案管理及員工保險繳納；員工信息整理、分析；協(xié)助公司組織員工活動(dòng)。
職業(yè)發(fā)展：遭遇職場(chǎng)天花板
在公司里，HR的地位越來(lái)越突出，不過(guò)整天為別人做評估、定薪水、規劃職業(yè)發(fā)展的HR管理人員本身也面臨諸多尷尬。一位在某大型公司做了8年HR工作的張先生表示，盡管部門(mén)已經(jīng)改名為人力資源部，可是在職能上卻仍然以處理雜務(wù)為主，HR管理需要投入資源，但顯然公司目前更愿意在生產(chǎn)運營(yíng)上進(jìn)行投入。
事實(shí)的確如此，盡管HR的經(jīng)歷對管理人才的成長(cháng)有諸多幫助，但是大多數公司提拔的總經(jīng)理是來(lái)自于業(yè)務(wù)部門(mén)而非HR部門(mén)。一位曾在華為工作過(guò)的HR經(jīng)理說(shuō)，“在華為，沒(méi)有一位總經(jīng)理是從HR部門(mén)升上去的�！�
誠訊國際咨詢(xún)有限公司資深顧問(wèn)吳衍璋表示，盡管HR職業(yè)有很大的發(fā)展遠景，但作為一個(gè)具體的人，遇到職業(yè)發(fā)展的“瓶頸”也非常正常。在入行之初或在工作了一段時(shí)間以后，對自己的職業(yè)發(fā)展之路進(jìn)行合理的規劃就顯得相當重要。晉升需要穩扎穩打
據調查，大多數HR當感覺(jué)到自己的職業(yè)生涯還有發(fā)展空間時(shí)，基本都會(huì )繼續在HR之路上走下去。
即使是人力資源專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的碩士生也很少能直接成為HR經(jīng)理，也得從基礎做起。通常情況下HR助理經(jīng)過(guò)1-2年的鍛煉就能成為專(zhuān)員。在中型企業(yè)中，3-5年一個(gè)專(zhuān)員就能成長(cháng)為經(jīng)理。中國企業(yè)通常具備3個(gè)層次：助理、主任、經(jīng)理。發(fā)展順利的話(huà)，1-2年的助理，3-5年的主任，7年以后即可達到經(jīng)理。
隨著(zhù)職位的提升，各個(gè)層次的要求自然也不同。在工作中積累經(jīng)驗，不斷學(xué)習充電是必不可少的晉升準備。就目前情況而言，要想成為著(zhù)名大企業(yè)、外企的HR總監比較難，要多積累專(zhuān)業(yè)知識、經(jīng)驗以及人脈，多方尋求發(fā)展。
如何成功轉型
約有80%以上的HR至少有過(guò)3次跳槽經(jīng)歷。那么，對于這些指導別人職業(yè)生涯規劃的HR來(lái)說(shuō)，自己如何做到成功轉型呢？咨詢(xún)顧問(wèn)吳衍璋先生認為，從目前情況來(lái)看，HR從業(yè)人員職業(yè)發(fā)展有四條路。
道路一：在HR部門(mén)謀求發(fā)展。初入職場(chǎng)，都會(huì )從“HR助理”做起，幫助處理一些檔案整理、“四金”代辦的跑腿活；接下來(lái)，可以晉升到“HR專(zhuān)員”，負責培訓、薪酬、招聘等項目；再下來(lái)，就是“HR經(jīng)理”，負責HR整個(gè)部門(mén)的運作：“HR總監”一般都只有在大型集團公司才會(huì )有，他們要配合公司戰略目標的實(shí)施，有時(shí)甚
至會(huì )上升到成為公司的partner。
道路二：轉換到業(yè)務(wù)部門(mén)。HR人員不懂業(yè)務(wù)成為制約他們發(fā)展的致命傷。當覺(jué)得工作發(fā)展出現“瓶頸”時(shí)，不妨輪崗或轉部門(mén)，從事一些管理工作。前提是要具備業(yè)務(wù)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)知識。
道路三：做獵頭。HR人員在人事管理中積累了豐富的招聘和用人經(jīng)驗，培養了獨特的用人理念和招聘眼光，可到獵頭公司做獵頭工作，為企業(yè)尋找良馬。
道路四：做咨詢(xún)顧問(wèn)。隨著(zhù)人力資源管理咨詢(xún)公司的增多，HR人員轉向做咨詢(xún)顧問(wèn)是條不錯的出路。以企業(yè)工作經(jīng)驗為依托，咨詢(xún)會(huì )更有底氣，并且有實(shí)戰性。據了解，要從事咨詢(xún)工作，不光工作背景很重要，學(xué)歷也是一個(gè)相當要緊的門(mén)檻，碩士、博士學(xué)位都不算高。
人力資源職業(yè)規劃范文7
摘要：從學(xué)術(shù)意義上看，通過(guò)工程技術(shù)和管理科學(xué)的有機結合，實(shí)現企業(yè)資源的最佳組合而獲得長(cháng)期效益。盡管二者的發(fā)展歷史、研究目的、理論方法即作為獨立的學(xué)科存在并側重于解決不同領(lǐng)域的相對性問(wèn)題，但其在整個(gè)歷史中密切配合。本課題對這種關(guān)聯(lián)性進(jìn)行了歷史的總結，同時(shí)對基于現代知識經(jīng)濟和現代工業(yè)工程環(huán)境下人力資源管理模式改進(jìn)進(jìn)行探討，有著(zhù)積極的學(xué)術(shù)意義。
關(guān)鍵詞：人力資源;管理模式;企業(yè)
自人類(lèi)生產(chǎn)活動(dòng)開(kāi)始，管理實(shí)踐活動(dòng)就一直存在和發(fā)展著(zhù)，任何一個(gè)階段管理學(xué)的新成果不僅與社會(huì )的整體環(huán)境和狀態(tài)密切相關(guān)，也是汲取當代科學(xué)和文化發(fā)展成就的產(chǎn)物。管理正是這樣走過(guò)了從粗放向精細發(fā)展，從無(wú)序到有序發(fā)展，從單一化向系統化發(fā)展，從工具理性向人文理性發(fā)展的歷程。作為管理實(shí)踐理論的兩類(lèi)重大研究課題，工業(yè)工程和人力資源管理一直交織著(zhù)發(fā)展，二者的實(shí)踐活動(dòng)歷史較長(cháng)，但上升為科學(xué)的理論都是近代工業(yè)革命的產(chǎn)物，而后發(fā)展中的每一次跨階段的變革都是以科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和社會(huì )進(jìn)步為推動(dòng)力的，而且二者的發(fā)展都始終對應禍合。工業(yè)工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時(shí)代特征，更確切地說(shuō)，人力管理與工業(yè)工程的發(fā)展密切關(guān)聯(lián)，相互滋養，相互補充。
一、人力資源戰略規劃存在的問(wèn)題
1、人力資源管理定位低
管理大師彼得德魯克說(shuō)過(guò)“企業(yè)管理無(wú)非是人力資源管理”，人力資源管理在現代企業(yè)管理中的核心地位已經(jīng)不容置疑。盡管高層在企業(yè)培訓中都接受過(guò)現代人力資源管理培訓教程，盡管認識到人力資源管理的重要地位，盡管部門(mén)負責人也認識到了部門(mén)員工知識、技能素質(zhì)差距嚴重地制約了工作任務(wù)完成和質(zhì)量甚至制約了企業(yè)的發(fā)展，但在實(shí)踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統行政性人事管理階段。在訪(fǎng)談過(guò)程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視，但如何將這些先進(jìn)的人力資源管理思想轉化為適合公司可操作的體系，都感覺(jué)無(wú)從下手或表示力不能及。這一問(wèn)題的基本成因一是公司沒(méi)有把人力資源管理沒(méi)有上升到戰略性、系統性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門(mén)建設非常薄弱，三是沒(méi)有探求到提高企業(yè)核心競爭力的統領(lǐng)人力資源管理長(cháng)期發(fā)展的基本立足點(diǎn)。
2、公司戰略目標不明確，相應的戰略性人力資源規劃無(wú)法進(jìn)行
企業(yè)自創(chuàng )立起就具有一定的“投機性”，因此隨著(zhù)市場(chǎng)機會(huì )，合作伙伴，產(chǎn)品和技術(shù)趨勢的改變等等外部因素的快速變化，企業(yè)也不斷改變自己的定位，甚至很多企業(yè)“以變?yōu)楦镜膽鹇浴�。尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、管理、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節沒(méi)有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開(kāi)拓的項目，定崗定編工作不像傳統業(yè)務(wù)那么成熟。因此，企業(yè)一般缺乏明確的企業(yè)發(fā)展戰略，戰略性的人力資源規劃也就無(wú)從談起。
3、企業(yè)人力資源存量的現狀無(wú)法匹配企業(yè)發(fā)展戰略的需要
目前我國企業(yè)多為勞動(dòng)密集型企業(yè)，吸納了大量勞動(dòng)力資源。從靜態(tài)中來(lái)說(shuō)勞動(dòng)力資源數量多，但素質(zhì)亟待提高。而企業(yè)的用人機制存在“任人唯親”，“任人為近”的現象，對管理層，特別是核心員工，其多來(lái)源于企業(yè)家的私人社會(huì )網(wǎng)絡(luò )，這又在動(dòng)態(tài)上致使本來(lái)?yè)碛械娜瞬刨Y源流動(dòng)普遍。人力資源存量的不足導致企業(yè)通常是根據機會(huì )和市場(chǎng)的臨時(shí)需要選聘人才，而無(wú)力關(guān)注企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展戰略對人才和組織的需要。當前我國部分企業(yè)員工文化素質(zhì)低，技術(shù)人員和管理人員缺乏。據統計，全國大型企業(yè)每百名職工中擁有的大專(zhuān)以上學(xué)歷的人員為10。46人，企業(yè)僅2。96人，只相當于大型企業(yè)平均水平的28%。
4、在許多企業(yè)之中，人力資源部門(mén)所處位置偏低，且經(jīng)常由其他部門(mén)兼任
二、戰略性人力資源規劃的實(shí)施
1、對企業(yè)不同發(fā)展階段戰略調整
由于企業(yè)所處的內外部環(huán)境總在不斷發(fā)生變化，企業(yè)的戰略變革和戰略調整就成為必然。因此，戰略性的人力資源規劃必須能夠及時(shí)做出反應，以支持企業(yè)戰略的變化。
�。�1）初創(chuàng )期。
此時(shí)企業(yè)組織應制定集中戰略，人力資源規劃應聚焦于專(zhuān)業(yè)型業(yè)務(wù)人才的選拔、培養、使用和激勵上，為組織的順利運行和成長(cháng)構建合理的人力資源隊伍。作為企業(yè)的創(chuàng )立者應當開(kāi)始關(guān)注企業(yè)理念，戰略目標以及企業(yè)文化的形成，這是企業(yè)價(jià)值觀(guān)形成的黃金時(shí)期，也是人力資源規劃的一項重要工作。聯(lián)想在發(fā)展初期通過(guò)對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的“造神運動(dòng)”，而帶來(lái)的企業(yè)大發(fā)展，可以說(shuō)就是一個(gè)明證。
�。�2）成長(cháng)期。
處于成長(cháng)階段的企業(yè)開(kāi)始考慮多元化經(jīng)營(yíng)戰略，嘗試成本領(lǐng)導戰略或差異化戰略，而這些戰略意味著(zhù)與之相適應的人力資源規劃有不同側重。組織擴張和有序管理并重是這個(gè)時(shí)期企業(yè)戰略的關(guān)注點(diǎn)。因此，人力資源政策規劃的側重點(diǎn)就應該從過(guò)分強調企業(yè)家精神和個(gè)人英雄主義轉變到規范化、職業(yè)化管理上來(lái)。比如：在創(chuàng )業(yè)階段，萬(wàn)科選人、用人基本上就是憑借王石和萬(wàn)科高管們優(yōu)秀的個(gè)人判斷和直覺(jué)。隨著(zhù)萬(wàn)科的快速發(fā)展，這種方法已經(jīng)不能滿(mǎn)足企業(yè)的人力資源配置需求。因此，萬(wàn)科及時(shí)在自己人力資源發(fā)展規劃中提出了專(zhuān)業(yè)化、精細化的戰略要求，并引入了具體的專(zhuān)業(yè)化管理工具――“人才資質(zhì)模型”，并把它逐漸發(fā)展成為包括“萬(wàn)科通用資質(zhì)模型”、“萬(wàn)科領(lǐng)導力資質(zhì)模型”及“銷(xiāo)售”、“設計”、“工程”、“客戶(hù)服務(wù)”等六個(gè)分專(zhuān)業(yè)的系列資質(zhì)模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬(wàn)科不僅滿(mǎn)足了自己企業(yè)發(fā)展對人才的需求，而且還向其它房地產(chǎn)企業(yè)輸出了很多的優(yōu)秀人才，因此萬(wàn)科也才有“房地產(chǎn)界的黃埔軍�！钡拿雷u(yù)。
�。�3）成熟期。
在成熟階段，企業(yè)要獲得持續的競爭優(yōu)勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰略對企業(yè)來(lái)說(shuō)非常有效，而在外部環(huán)境不確定的情況下，差異化戰略必將成為企業(yè)的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業(yè)進(jìn)一步深化人力資源管理水平的專(zhuān)業(yè)性人才和能夠審時(shí)度勢、臨機應變、制定企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展戰略的人才的培養就成為這一階段人力資源規劃的主要戰略目標。 從深化人力資源管理水平的角度看，企業(yè)就需要在自己的人力資源發(fā)展規劃中注意不同類(lèi)型員工的性格、興趣、素質(zhì)、結構與組織戰略、組織崗位的匹配;注意加強對員工的溝通、培訓，強調員工思維方式和行為模式的規范性和一致性;注意塑造強有力的企業(yè)文化，增強員工的組織性，提高整體戰斗力，從而推動(dòng)組織繼續成長(cháng)。
�。�4）衰退期。
需要的是擺脫歷史的包袱，為企業(yè)注入更多更新的活力，以實(shí)現企業(yè)的“再生”。戰略方向的調整就成為這個(gè)時(shí)期企業(yè)戰略關(guān)注的重點(diǎn)。在這種狀況下，人才的更新?lián)Q代就成為人力資源規劃的重要工作內容。
2、推進(jìn)人力資源管理變革，健全人力資源管理體系
持續推進(jìn)人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業(yè)人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實(shí)施創(chuàng )造良好的運行環(huán)境。企業(yè)人力資源規劃必然蘊含著(zhù)對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過(guò)程就是人力資源管理劇烈變革的過(guò)程。伴隨著(zhù)利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會(huì )遇到來(lái)自各方面的巨大阻力。但是，只有實(shí)施有效的變革才能為企業(yè)人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺，除了其職能部門(mén)固有的職位分析、職位設置、績(jì)效管理、激勵機制、職業(yè)規劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領(lǐng)域，比如計劃與預算管理體系、企業(yè)目標管理體系等。
3、建立人力資源規劃中的開(kāi)發(fā)機制
美國管理學(xué)家詹姆斯？C柯林斯在《基業(yè)長(cháng)青》一書(shū)中曾經(jīng)提出過(guò)基業(yè)長(cháng)青的一個(gè)核心原則：“造鐘”而不是“報時(shí)”。戰略性的人力資源規劃也必須立足于“造鐘”而不是“報時(shí)”。
“造鐘”就意味著(zhù)要建立一個(gè)人力資源的選拔、開(kāi)發(fā)、成長(cháng)和更新的管理機制。正如聯(lián)想在自己的人力資源開(kāi)發(fā)中提到的“項鏈理論”中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買(mǎi)回，而是要先理好自己的一條線(xiàn)，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來(lái)，串成一條精美的項鏈。而沒(méi)有這條線(xiàn)，珠子再大再多也還是一盤(pán)散沙。沒(méi)有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴(lài)高薪恐怕也很難留住人才。
“造鐘”機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內的制度體系。由海爾倡導并經(jīng)聯(lián)想等企業(yè)發(fā)揚光大的“賽馬不相馬”的人才培育機制就是典型的'代表。這種機制認為，企業(yè)不缺人才，關(guān)鍵是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來(lái)。為了把每個(gè)人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開(kāi)發(fā)出來(lái)，就需要“變相馬為賽馬”，建立一個(gè)立足于市場(chǎng)經(jīng)濟的人才競爭機制。
4、提高人力資源管理者的素質(zhì)
加強企業(yè)人力資源管理隊伍的培養，是消除人力資源規劃危機的重要途徑。外部環(huán)境的強烈競爭性，使得企業(yè)人力資源規劃的制定更為復雜，這就要求企業(yè)戰略性人力資源規劃的制定者應具有戰略性思維與實(shí)際操作經(jīng)驗。因此，加強培養高層次、高素質(zhì)的企業(yè)人力資源管理隊伍，提高其整體性的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)成為人力資源規劃成敗的關(guān)鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質(zhì)，適應公司發(fā)展的需要，對管理者進(jìn)行培訓是非常值得重視的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。
三、結語(yǔ)
通過(guò)對企業(yè)如何實(shí)施戰略性人力資源規劃的問(wèn)題的分析和思考，基于戰略的人力資源規劃要求人力資源規劃主體在人力資源規劃程序的所有環(huán)節中都應當站在戰略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環(huán)境，在組織愿景、組織目標以及戰略規劃的指引下制定組織未來(lái)人力資源需求清單以及相應的人力資源供給計劃，從而支持戰略規劃的實(shí)施，促進(jìn)組織愿景和組織目標的實(shí)現。
人力資源助理（HR-Assistant）
HR領(lǐng)域最基層的職位。大多是做一些基礎的事務(wù)性工作，主要是協(xié)助主管或經(jīng)理從事一些輔助性的工作，如：準備書(shū)面文件、在上級的詳細指示下制作表格、通知面試、辦理員工入職離職手續等等。人力資源助理是大多數HR人士的起點(diǎn)，雖然做的是基礎性的工作，但由于是協(xié)助主管或經(jīng)理工作，所以有機會(huì )接觸人力資源的各個(gè)模塊，如果你是一個(gè)有心的人力資源助理，那么你定會(huì )在你的工作中積累很多人力資源的專(zhuān)業(yè)知識和經(jīng)驗。
人力資源專(zhuān)員（HR-Specialist）
HR領(lǐng)域中專(zhuān)門(mén)負責執行某項工作的職位。助理經(jīng)過(guò)1～2年經(jīng)驗的積累，一般都會(huì )升職為專(zhuān)員級別。人力資源專(zhuān)員多從事人力資源某個(gè)模塊中定型的工作，在設計好的體系下負責實(shí)施和完成某一項大的工作。如：負責公司從招聘申請、廣告發(fā)布、面試安排、入職手續、轉正考核等整個(gè)招聘工作，負責培訓安排、培訓實(shí)施、培訓考核、培訓總結等整個(gè)培訓工作，負責每月考勤統計、工資計算、工資支付等整個(gè)薪酬支付工作等等。專(zhuān)員需要具備更專(zhuān)業(yè)的知識和經(jīng)驗，具備獨立操作人力資源模塊中1～2個(gè)定型工作的能力。
人力資源主管（HR-Supervisor）
HR領(lǐng)域獨立全面負責1個(gè)以上模塊工作的職位。人力資源主管通常手下會(huì )有幾個(gè)助理或專(zhuān)員，帶領(lǐng)一個(gè)小組開(kāi)展工作。人力資源主管通過(guò)自己的判斷指導手下員工進(jìn)行工作，并擔負著(zhù)策劃自己負責的領(lǐng)域工作開(kāi)展的整體體系或方案。如：招聘主管應負責公司整體人力資源需求的規劃，制定有效的招聘方式并指導手下落實(shí)完成。薪酬福利主管應通過(guò)自己的判斷處理公司中出現的各種情形下薪酬福利的處理方法，并給經(jīng)理提供改善的建議。
人力資源經(jīng)理（HR-Manager）
HR領(lǐng)域的戰略實(shí)施者。作為人力資源經(jīng)理，應具備高度的專(zhuān)業(yè)知識和經(jīng)驗，具備強大的企劃、指導、溝通能力，能將各種HR專(zhuān)業(yè)知識與不斷變化的實(shí)際情況結合起來(lái)，設計和構建適合企業(yè)不同發(fā)展階段的HR各種管理體系，另外人力資源經(jīng)理還需要關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況、各個(gè)部門(mén)的工作流程，熟悉公司人員情況，以便配合公司和協(xié)助各部門(mén)共同實(shí)施公司的戰略計劃。其主要工作是策劃公司各種管理制度、管理體系，將人力資源戰略分解并指導部下落實(shí)。
人力資源總監（HR-Director）
HR領(lǐng)域的戰略決策者。人力資源總監是企業(yè)高層的戰略合作伙伴，因此他需要經(jīng)常站在企業(yè)戰略高度，準確理解企業(yè)的戰略目標、發(fā)展方向，并能制定與之相適應的人力資源戰略，并快速有效地在部門(mén)內進(jìn)行貫徹。他需要具備管理、財務(wù)、經(jīng)營(yíng)企劃等廣泛的專(zhuān)業(yè)知識與長(cháng)期的實(shí)戰經(jīng)驗。主要負責管理和合理分配包括員工在在內的各種資源。
將人力資源五個(gè)階段串起來(lái)，各個(gè)階段的主要特點(diǎn)概括如下：輔助－定型－判斷和企劃－企劃和指導－管理和統率，即人力資源助理主要從事輔助性的工作，人力資源專(zhuān)員主要從事定型的工作，人力資源主管主要負責判斷性和部分企劃性的工作，人力資源經(jīng)理主要從事企劃和部下指導培養的工作，人力資源總監主要負責內部管理并統領(lǐng)部下實(shí)施公司戰略性工作。
如今的人力資源從業(yè)者，雖然有很多并非畢業(yè)于人力資源專(zhuān)業(yè)，但如果是工商管理、社會(huì )學(xué)、心理學(xué)、語(yǔ)言等專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的話(huà)，切入人力資源管理工作相對比較容易。HR領(lǐng)域的不同職業(yè)階段對從業(yè)人員有著(zhù)不同的要求。人事助理、人事專(zhuān)員和人事主管主要負責執行人事的相關(guān)政策，因此需要對招聘、薪酬、考核、培訓等各方面的基本知識和具體的操作了如指掌，如果是人力資源經(jīng)理、總監的話(huà)，就應當熟悉各種人力資源管理的理論、方法、工具，精通人力資源規劃、人力資源管理體系的建立，并且需要具備較強的溝通能力、組織能力、指導能力等等。另外，不論處在哪個(gè)階段，作為一個(gè)人力資源工作者，都必須用公平、公正的態(tài)度處理各種問(wèn)題，須保持熱情，勇于挑戰，做好保密工作，作為公司高層的合作伙伴，通過(guò)制定和推進(jìn)人力資源的戰略來(lái)實(shí)現公司的經(jīng)營(yíng)目標
人力資源職業(yè)規劃范文8
摘要：企業(yè)人力資源工作對企業(yè)戰略目標的實(shí)現發(fā)揮著(zhù)重要作用，基于此，結合人才培養工作及職業(yè)生涯規劃對企業(yè)人力資源工作做了深入的分析研究。
關(guān)鍵詞：企業(yè);人力資源;職業(yè)規劃
企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，根據自身發(fā)展的戰略目標，從企業(yè)內外獲取人力資源并對其進(jìn)行培養、配置的過(guò)程就是企業(yè)的人力資源規劃。企業(yè)的人力資源規劃可分為兩個(gè)方面，即從全局出發(fā)整體規劃和對員工個(gè)人的職業(yè)規劃。但是無(wú)論從哪個(gè)角度說(shuō)企業(yè)都要對現有人才進(jìn)行培養，這是企業(yè)為實(shí)現未來(lái)發(fā)展戰略的需要。只有實(shí)現了員工的個(gè)人發(fā)展，企業(yè)才有可能實(shí)現更大意義上的發(fā)展。
一、人才培養在人力資源戰略中的作用
在以往的人力資源工作中，人才培養工作是職業(yè)規劃的一部分，企業(yè)在恰當的時(shí)間內能夠獲取發(fā)展所需的各種人才，并且隨著(zhù)企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級的需求再對這些人才作進(jìn)一步的培養。在人才培養工作的支撐下人力資源供給能夠充足，企業(yè)戰略目標能夠順利實(shí)現。因此企業(yè)必須能夠對未來(lái)人力資源需求做科學(xué)的分析和預測。只有了解了未來(lái)的需求才能更加合理的整合當下的工作。對于人才培養的數量和質(zhì)量也是人力資源部門(mén)在培養工作開(kāi)展之前必須予以考慮的。
人力資源戰略管理思想中的一項重要內容就是人才培養，人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源。人力資源價(jià)值具有兩方面的特征，即總量特征和結構方面的特征。在人力資源總量不變的情況下，人力資源結構的變動(dòng)會(huì )對人力資源工作產(chǎn)生直接影響。就員工方面而言，人力資源價(jià)值包括人員所具備的知識、技術(shù)、能力等綜合素質(zhì)，這些方面的素質(zhì)對他們的工作產(chǎn)生了積極影響，使他們在工作中能夠最大程度的發(fā)揮出自身的價(jià)值，而且也能夠最大程度的幫助他們獲得個(gè)人職業(yè)發(fā)展。但是隨著(zhù)企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級的推進(jìn)，他們在這些方面的知識和能力也會(huì )相應的落后。就員工個(gè)人而言要不斷的學(xué)習以保證自身價(jià)值與企業(yè)的同步提升。同時(shí)在企業(yè)方面來(lái)說(shuō)也必須通過(guò)卓有成效的培訓不斷提升人才的價(jià)值，加強企業(yè)人才培養工作。
二、企業(yè)人力資源職業(yè)規劃結構
企業(yè)必須了解和把握自身的人力資源構成，包括現有的人力資源構成和未來(lái)的人力資源構成。實(shí)現對成本的相應預測，同時(shí)還需要繼續完善企業(yè)戰略對人力資源的需求。組織的人力資源供給需求應當
在相關(guān)部門(mén)的調配下達到平衡。企業(yè)人力資源規劃應當作為一種重要戰略出現在企業(yè)內部工作中，并且應當根據企業(yè)生存環(huán)境的變化和總體戰略的調整而不斷的調整和完善自己的工作。
1.需求結構。需求結構產(chǎn)生的基礎是企業(yè)的發(fā)展目標。企業(yè)在實(shí)現自身制定的發(fā)展目標的基礎上應當不斷的完善自身的各項工作。最大程度的整合各種資源，使其在實(shí)現自身戰略目標的過(guò)程中不斷提升生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率。因此在這一過(guò)程中企業(yè)面臨各種需求，例如物質(zhì)資源的需求、技術(shù)資源需求，資金的需求以及人力資源的需求。其中關(guān)鍵也是核心的當屬企業(yè)的人力資源需求。
2.現有結構。企業(yè)人力資源規劃中，現有結構是其中一個(gè)重要方面�，F有結構也可稱(chēng)為人力資源現狀。是當前企業(yè)所擁有的員工以及這些員工的具體情況。例如他們的整體機能水平、文化素養、特長(cháng)優(yōu)勢等。這些都表現為員工的綜合素質(zhì)。人力資源的現有結構能對其工作產(chǎn)生重大影響。也是人力資源戰略制定和實(shí)施的現實(shí)依據。企業(yè)通過(guò)對現有結構的了解和掌握，更加有效的制定和實(shí)施人才培養計劃，確定開(kāi)展什么樣的`培養及對哪些人員進(jìn)行培養等工作。
3.可變動(dòng)結構。企業(yè)提升整體人力資源價(jià)值的方式有兩種，一種是實(shí)施人才培養，另一種是合理配置人力資源，使之具備更加優(yōu)化的次序。其中，這種通過(guò)合理配置次序的方式提升人力資源價(jià)值的方式就是針對的人力資源的可變結構。通過(guò)對人力資源可變結構的調整和優(yōu)化能夠最大程度的實(shí)現人力資源增值。
三、人才培養的人力資源規劃結構作用人力資源戰略思想指導下的人才培養工作對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的提升和戰略目標的實(shí)現發(fā)揮著(zhù)重要作用。具體而言主要表現在以下幾個(gè)方面。
人才培養計劃拓寬了企業(yè)戰略目標的可實(shí)現途徑。我國企業(yè)在以往的發(fā)展模式中都依據自身優(yōu)勢制定適合自身的發(fā)展戰略。但是這種模式面臨著(zhù)一個(gè)重大弊端，那就是對于發(fā)展空間較大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，企業(yè)往往因為自身資源不足而望洋興嘆。因此在這種情況下企業(yè)的傳統發(fā)展模式易遭遇瓶頸。企業(yè)對此應當做出調整，在企業(yè)發(fā)展戰略中應當最大程度的考慮自身優(yōu)勢與市場(chǎng)需求之間的關(guān)系，盡量確保自己優(yōu)勢與市場(chǎng)之間的切合度。在二者不能兼顧的條件下，企業(yè)應當根據自身情況，依據市場(chǎng)需求，最大程度的開(kāi)發(fā)和整合非優(yōu)勢資源。這是企業(yè)實(shí)現新發(fā)展、新跨越的必經(jīng)之路。
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