全球勵志的演講稿范文

　　康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo），自20xx年6月起任諾基亞公司（Nokia）的總裁兼CEO，該公司位于芬蘭的埃斯波（Espoo）。

　　19xx年，我36歲時(shí)被任命為諾基亞公司的首席財務(wù)官。對我來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)巨大的挑戰，倒不僅僅是因為我還年輕。當時(shí)，公司正處于動(dòng)蕩不安之中。雖然公司的規模已經(jīng)很大，但財務(wù)狀況相當嚴峻。我們每個(gè)月都提心吊膽，擔心下個(gè)月發(fā)不出薪水�，F在回想起來(lái)，那時(shí)我非常缺乏經(jīng)驗，因為我過(guò)去從事的是法務(wù)和戰略方面的工作，沒(méi)有會(huì )計方面的背景。那段時(shí)間，我頻繁出差，前往蘇黎世、法蘭克福、東京和倫敦，試圖向銀行借錢(qián)。由于我們的收益持續下滑，公司開(kāi)始失去銀行的信任。與這些銀行的交往使我感受到公司的困境，我深深感到自己是多么的孤立無(wú)援。但正是所有這些事實(shí)對我觸動(dòng)很大，并讓我始終保持著(zhù)自知之明，即使后來(lái)公司的財務(wù)狀況有所好轉。

　　無(wú)論對于一家公司還是一位領(lǐng)導者，謙虛都是一項重要的特質(zhì)。如果諾基亞公司要持續發(fā)展，就必須苦練“外功”。它必須虛懷若谷，聆聽(tīng)客戶(hù)的心聲，尋求來(lái)自公司外部的有益建議。面對紛繁復雜的狀況，它必須謙虛謹慎。尤其在目前的情況下，當人們對于移動(dòng)設備與互聯(lián)網(wǎng)融合的前景眾說(shuō)紛紜時(shí)，諾基亞公司不能自負地認為自己的預測就一定是最準確的。相反，我們應該看到所發(fā)生的變化，并以最快的速度做出回應。在一個(gè)管理團隊中，這種回應是多元視角的產(chǎn)物。管理人員必須謙虛地承認：他們需要采納他人的意見(jiàn)，拓寬自己的視角。

　　謙虛并不意味著(zhù)一聲不吭，或者缺乏表達自己看法的勇氣。事實(shí)上，勇氣與謙虛更多地是一種互補性的關(guān)系，而非相互對立。當情勢不利時(shí)，遭遇過(guò)挫折而擁有一顆謙遜之心的人會(huì )進(jìn)發(fā)出更大的勇氣。這是因為他們經(jīng)歷過(guò)大風(fēng)大浪，知道艱難險阻總是難免的。

　　但是，謙虛確實(shí)意味著(zhù)你要做出自己應有的貢獻。這意味著(zhù)你作為CEO，要時(shí)刻牢記自己的真正職責就是為公司的利益著(zhù)想。 由于人們對公司領(lǐng)導人的要求極高，許多CEO逐漸認識到，如果他們對工作的投入達不到101%，就無(wú)法交出令人滿(mǎn)意的答卷。對于我來(lái)說(shuō)，這一時(shí)刻出現在20世紀90年代中期，當時(shí)我到海外工作了兩年。就在那個(gè)時(shí)候，我決定了自己今后的生活方式：我在為公司做事，我將全身心地投入。

　　一旦你做出了這樣的決定，你就成長(cháng)起來(lái)了。當會(huì )議室里每個(gè)人都說(shuō)“事情就是這樣”，而你有不同意見(jiàn)時(shí)，你就會(huì )有勇氣大聲說(shuō)出自己的看法。你不會(huì )為了保險起見(jiàn)，隨大流地人云亦云，而是會(huì )從不同的角度思考問(wèn)題。這會(huì )讓你（實(shí)際上是迫使你）說(shuō)出自己的意見(jiàn)：形勢發(fā)生了變化，我們也需要變革。

　　與此同時(shí)，這種視角會(huì )使你認識到自己對他人的依賴(lài)——這反過(guò)來(lái)又會(huì )促使你變得謙虛。19年前，當我第一次帶領(lǐng)一個(gè)團隊時(shí)，我意識到，我不再是一個(gè)單槍匹馬完成自己工作的專(zhuān)業(yè)人士。我必須通過(guò)管理，依靠他人，而不是我自己去完成工作。這些年來(lái)，我愈發(fā)深刻地體會(huì )到這一點(diǎn)。截至2007年1月，諾基亞已經(jīng)擁有10萬(wàn)名員工，靠我單獨一個(gè)人能夠完成的事情實(shí)際上幾乎已經(jīng)沒(méi)有了。但是，依靠團隊，我卻能做很多事情。

　　充滿(mǎn)活力

　　加里．杰克遜（Gary Jackson），美國黑水公司（Blackwater USA）總裁。該公司位于北卡羅來(lái)納州（North Carolina）的Moyock，是一家私人軍事承包商和保安公司。他的電子郵箱是：[emailprotected]

　　20xx年10月，美國海軍科爾號（Cole）驅逐艦被炸，這是我們黑水公司的一個(gè)關(guān)鍵轉折點(diǎn)。美國海軍突然迫切需要我們公司提供的培訓服務(wù)。事實(shí)上，海軍要求我們6個(gè)月內在4處軍事設施培訓兩萬(wàn)名船員。當時(shí)，我們公司只有30個(gè)人。我今天還記得自己當時(shí)的想法：“這不是要我的命嗎！”盡管如此，我還是毫不猶豫地答應了。我們全部應承了下來(lái)，即使我們還沒(méi)有想好怎么辦。在6個(gè)月的培訓期結束前，美國遭遇了“9.11”恐怖襲擊事件，黑水公司從一個(gè)小型培訓中心成長(cháng)為一家大公司。

　　黑水公司成長(cháng)壯大的關(guān)鍵，在于公司的組織文化。一旦你踏入我們位于北卡羅來(lái)納總部7，000英畝的校園，你就會(huì )立刻感受到這里的活力。這與我們的員工結構有一定的關(guān)系。我們有許多人來(lái)自特種部隊，如綠色貝雷帽（Green Berets）和海豹突擊隊（Navy SEALs）。他們在面對挑戰時(shí)，不會(huì )說(shuō)“嗯？”而是會(huì )說(shuō)“讓我們立刻行動(dòng)！”另外，這與我們如何選擇行事方式也有很大的關(guān)系。我盡可能地發(fā)揮軍隊文化和部隊組織結構的優(yōu)勢（在我們公司，我任命了一位公司士官長(cháng)和向他匯報的隨軍牧師，這在企業(yè)里可能是獨一無(wú)二的），并始終確保指揮鏈很短，這樣就不會(huì )滋生官僚作風(fēng)。

　　為了使公司保持創(chuàng )業(yè)精神，我發(fā)起了“100天項目”。公司里任何層級的員工如果想到了賺錢(qián)或省錢(qián)的點(diǎn)子，只要能在100天的時(shí)間里獲得回報，都可以放手去做。目前，我們有6個(gè)這樣的項目正在運作之中。

　　每個(gè)認識我的人都知道我有一份個(gè)人數據庫，上面記錄了3，500個(gè)人的名字，每個(gè)人的名字旁都標有“T”——空談?wù)撸╰alker）或“D”——實(shí)干家（doer）。再比如，有些方案能夠百分之百地解決問(wèn)題，但可能還需要三周時(shí)間才能設計出來(lái)，而有些方案雖然只能解決百分之八十的問(wèn)題，但現在就可以實(shí)施。在這種情況下，我總是要求大家選擇后者。

　　獨特的文化是黑水公司生存的基石。作為領(lǐng)導人，我面臨的最大考驗就是堅持公司的這種文化，其中有些考驗直接涉及我的個(gè)人行為。在公司停車(chē)場(chǎng)，只有一個(gè)車(chē)位標有“預留”字樣，但這是為早上第一個(gè)來(lái)上班的人預留的。這個(gè)人常常就是我。在一個(gè)活力超凡的公司中，你作為領(lǐng)導人所面臨的挑戰之一就是，當你稍有懈怠，公司所有的人都能感覺(jué)得到。我不能慢下來(lái)。

　　更為重要的考驗來(lái)自那些影響比較大的決策，尤其是有關(guān)人事方面的決策。六周前，我不得不做一個(gè)決定，解雇12名從我剛開(kāi)始配置員工時(shí)就一直在這兒工作的老員工。他們已經(jīng)形成了那種要百分之百解決問(wèn)題的思維模式，總是希望組建工作小組，花費數周時(shí)間討論各種可能性。顯然，這不符合我們的文化。但是，做這個(gè)決定讓我感到非常艱難，因為員工忠誠是我們公司文化的另一個(gè)關(guān)鍵要素。公司有6，000名員工，他們分布在9個(gè)非常危險的國家，另外美國本土還有1，000名員工。所有的人之所以從事這份工作，是因為他們熱愛(ài)這個(gè)公司。另外一個(gè)原因就是我已經(jīng)承諾，他們對公司的忠誠將會(huì )得到回報。大多數員工都建立了家庭，公司將他們的幸福安康視為己任。因此，如果我要求這12個(gè)人離開(kāi)公司，有可能會(huì )給員工傳遞一種錯誤信息。但是，我又知道只有這樣做才是正確的選擇：為了公司的利益著(zhù)想，我早就應該讓他們離開(kāi)。

　　我在海豹突擊隊工作了23年，其間每獲得一次晉升，我的領(lǐng)導能力都要經(jīng)受一次考驗。起初，我必須證明自己能夠領(lǐng)導兩三個(gè)人，然后是16個(gè)人，一直到幾百個(gè)人。如今，我是一個(gè)領(lǐng)導著(zhù)7，000名員工的企業(yè)家。這個(gè)企業(yè)相信自己能夠說(shuō)到做到，而且行動(dòng)速度快得令人難以置信。我的工作，就是讓這一切保持下去。

　　直覺(jué)敏銳

　　弗蘭茨．胡沫（Franz Humer），羅氏制藥公司董事長(cháng)兼CEO，該公司位于瑞士的巴塞爾（Basel）。

　　孤獨感總是與企業(yè)*高領(lǐng)導人相伴相隨。事實(shí)的確如此：作為一個(gè)領(lǐng)導人，你想建立團隊，依靠團隊合作獲得成功；與此同時(shí)，你又必須做出某些棘手的決定，而這些決定并不總是能夠與團隊成員達成共識——要在兩者之間求得平衡并非易事。

　　不過(guò)，領(lǐng)導者有時(shí)必須獨自另辟蹊徑。許多時(shí)候，當業(yè)務(wù)增長(cháng)或實(shí)施重大變革的機會(huì )出現時(shí)，公司里的人往往只討論所面臨的風(fēng)險，哪些地方可能會(huì )出現問(wèn)題。如果擺在你面前的事實(shí)依據基本上都傾向于某一種選擇，你就需要靠自己?jiǎn)螛屍ヱR去了解，如果做出另一種選擇的話(huà)，成功的把握會(huì )有多大。

　　有時(shí)，一些看似毫無(wú)爭議的假設會(huì )妨礙你的決策。20世紀90年代中期，當我在另一家公司任職時(shí)，公司有一種治療潰瘍的藥品銷(xiāo)售收入達到了1O億英鎊，這是歷史上銷(xiāo)售額最高的醫藥產(chǎn)品。我相信這一銷(xiāo)售收入還能增長(cháng)一倍，但要想說(shuō)服公司全球各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)團隊和總經(jīng)理相信這一點(diǎn)，卻是項艱巨的挑戰。公司所有人都認為絕對做不到。為什么呢？原因很簡(jiǎn)單，因為過(guò)去沒(méi)有成功的先例可循。

　　你常常還會(huì )遇到比這更大的阻力。四年前，羅氏收購了一家日本公司的絕大多數股權，我還記得當時(shí)公司為此展開(kāi)的爭論。大家不相信通過(guò)收購一家日本公司，羅氏能夠取得成功。在日本，許多嘗試過(guò)這一途徑的西方公司仍被視為外來(lái)者而受到排擠，從未被日本市場(chǎng)真正當做本土公司。由于日本的經(jīng)營(yíng)模式很特殊，你的確很難理解和駕馭市場(chǎng)。如果你不會(huì )講日本話(huà)，情況會(huì )更糟。另外，實(shí)際上羅氏公司當時(shí)已經(jīng)將自己的品牌打入了日本市場(chǎng)。而根據此次收購交易的約定，我們將放棄公司花費75年時(shí)間建立起來(lái)的這部分業(yè)務(wù)，將運營(yíng)、管理和產(chǎn)品與我們收購的日本公司進(jìn)行整合。這樣做是否值得，我的同事們全無(wú)信心。今天，我們收購的日本中外制藥株式會(huì )社（Chugai Phamaceutical）在日本這個(gè)全球第二大制藥市場(chǎng)已經(jīng)躋身三甲行列。但早在四年前，我就堅信收購能夠取得成功。我對此也的確抱有信心，這在很大程度上是因為我信任談判對手。我們雙方有5年的業(yè)務(wù)往來(lái)，在此期間我們已經(jīng)開(kāi)始討論收購事宜，后來(lái)出現了暫時(shí)的中斷，之后又恢復了談判。通常情況下，即使領(lǐng)導者可以發(fā)揮作用的余地已經(jīng)不大，但仍然必須決定能在多大程度上信任對方。

　　你如何掌握這種判斷力？這需要你密切關(guān)注周遭的環(huán)境，學(xué)會(huì )體察會(huì )議室內的氣氛。尤其是在談判時(shí)，我會(huì )動(dòng)用我的全部知覺(jué)，全神貫注地“接收”信息。對方做何反應？他們有哪些舉動(dòng)？如果能夠進(jìn)入這種狀態(tài)，你就能敏銳地覺(jué)察到別人根本沒(méi)有注意到的細微變化。我在許多不同的國家生活過(guò)，會(huì )說(shuō)許多種不同的語(yǔ)言，這或許使我變得較為敏銳。迄今為止，我對任何特定的文化都沒(méi)有特別強烈的偏好，這讓我對那些人們已經(jīng)習以為常的東西也能保持敏銳的觀(guān)察力。

　　在制藥行業(yè)，特許經(jīng)營(yíng)交易、業(yè)務(wù)發(fā)展伙伴關(guān)系和產(chǎn)品聯(lián)盟隨處可見(jiàn)。對于任何重要交易，我都堅持在簽訂協(xié)議之前與對方面談。我希望知道我們在和誰(shuí)交易。如果我覺(jué)得對方不可信，我就會(huì )終止交易。

　　這沒(méi)有什么可大驚小怪的。我只是更加仔細地考察交易情況，然后，我或許會(huì )意識到交易風(fēng)險有點(diǎn)太大，條款制訂得有點(diǎn)太松，或者有點(diǎn)過(guò)于靈活。我是位專(zhuān)業(yè)律師，因此，如果沒(méi)有信任，我希望事無(wú)巨細，一切都做到板上釘釘。當然，如果雙方之間存在信任，情況就不一樣了。那次收購日本公司，我與對方簽訂的交易協(xié)議只有兩頁(yè)內容。我們將協(xié)議交給律師和財務(wù)人員，告訴他們：“這就是你們需要去做的�！�

　　遠見(jiàn)卓識

　　阿瑟．亨斯勒（Arthur Gensler），41年前創(chuàng )立了Gensler公司，這是一家位于舊金山的建筑、設計、規劃與咨詢(xún)公司，目前在全球擁有30個(gè)辦事處，2，400名員工。

　　19xx年，我完成了舊金山快速有軌公交系統的一個(gè)重要項目，為設計33個(gè)車(chē)站的13個(gè)團隊制定標準——工作甚至具體到需要多少個(gè)公用廁所。當時(shí)，我在沃斯特-貝爾納迪-埃蒙斯建筑設計公司（Wurster，Bernardi & Emmons）工作。公司的領(lǐng)導人是富有傳奇色彩的威廉。沃斯特（William Wurster），他曾經(jīng)擔任過(guò)加州大學(xué)伯克利分校（Berkeley）和麻省理工學(xué)院（MIT）的建筑學(xué)院院長(cháng)。他鼓勵我（就像他鼓勵每個(gè)人一樣）自行創(chuàng )業(yè)。

　　大概就在那個(gè)時(shí)候，有天晚上我碰巧遇到了大學(xué)的一位老同學(xué)，他告訴我他需要人幫忙負責租戶(hù)開(kāi)發(fā)工作。這涉及與潛在的辦公樓租戶(hù)碰面，草擬他們的辦公布局規劃。這就是如今眾所周知的空間規劃工作。但在當時(shí)，這項工作被認為有失“真正的建筑師”的身份。一般來(lái)說(shuō)，辦公室經(jīng)理或家具經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )在方格紙上繪制建筑的平面草圖。在大廳里放上幾把巴塞羅納椅就被看作是室內設計。

　　我同學(xué)是舊金山一個(gè)濱水項目Golden Gateway的開(kāi)發(fā)經(jīng)理，該項目包括一幢新建的大型寫(xiě)字樓，美國鋁業(yè)公司大廈。與他的談話(huà)激起了我對這項工作的興趣。我想這其中可能蘊藏著(zhù)寶貴的商機。

　　于是，我租借了場(chǎng)地和四張繪圖桌，雇了一個(gè)繪圖員，開(kāi)始從事我同學(xué)提議的這項工作。事實(shí)上，當時(shí)并不是我承受創(chuàng )業(yè)風(fēng)險的最佳時(shí)機。我要養活妻子和三個(gè)孩子，而且我總共只有200美元存款。我不敢說(shuō)自己有任何生意頭腦，眾所周知，建筑學(xué)院沒(méi)有商業(yè)培訓課程。但是，我會(huì )認真傾聽(tīng)辦公樓租戶(hù)的意見(jiàn)，無(wú)論他們來(lái)自法律、金融還是咨詢(xún)行業(yè)。我詢(xún)問(wèn)他們的工作內容和工作方式。我對企業(yè)組織在某個(gè)辦公空間內的運作方式產(chǎn)生了濃厚的興趣。而且，我很快就認識到，我有機會(huì )使這項工作走向專(zhuān)業(yè)化。通過(guò)仔細分析各項業(yè)務(wù)職能對辦公空間的要求，我們公司將這項工作提高到一個(gè)新的服務(wù)水準。

　　要理解這種以客戶(hù)為導向的視角與傳統的建筑理念有何不同，不妨想想建筑師行業(yè)的一句老生常談：“要不是為了客戶(hù)，我本來(lái)可以造一幢偉大的建筑�！彪m然建筑師們總是以開(kāi)玩笑的語(yǔ)氣這么說(shuō)，但他們心里的確將建筑看成是自己的，但實(shí)際上這些建筑屬于客戶(hù)。我開(kāi)

　　始意識到，對于建筑來(lái)說(shuō)，最重要的是它的使用者。建筑并不僅僅局限于你驅車(chē)行駛在街道上所看到的'外觀(guān)景象；真正重要的，是我們在建筑物內部創(chuàng )造的環(huán)境。

　　在隨后的幾十年里，我們不斷挑戰業(yè)內的傳統做法。我們實(shí)施了利潤分享計劃，開(kāi)設了內部管理培訓課程。我們公司的組織架構依據客戶(hù)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行劃分，而不是像行業(yè)內的大多數成功企業(yè)那樣以項目為單位進(jìn)行運作。以項目為單位運作意味著(zhù)根據工作量的大小，頻繁地招聘或解聘員工，而且對零活沒(méi)有興趣。我們的組織架構使我們能夠同時(shí)兼顧大項目和小項目，前提條件是對方是優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。還在35年前，我們就曾經(jīng)把一個(gè)繪圖員借給某個(gè)客戶(hù)去完成一個(gè)小的項目。這個(gè)客戶(hù)就是唐。費希爾（Don Fisher），他當時(shí)正開(kāi)設第二家蓋普（Gap）店。從那以后，我們一直保持著(zhù)穩定的合作關(guān)系。

　　我們做出的最重要的決定就是告別明星制度：除了我們Gensler公司，業(yè)內其他公司仍然十分依賴(lài)“名”建筑師。但是，一個(gè)極為復雜的建筑項目不可能完全依靠一個(gè)人。獲取項目需要明星，設計項目需要明星，編寫(xiě)設計文件需要明星，施工需要明星，收取項目費用需要明星，這一切的幕后管理業(yè)務(wù)也需要明星。我們已經(jīng)建立了一種團隊文化，不論我們在項目中發(fā)揮什么作用，我們都是明星。

　　到19xx年，除了租戶(hù)辦公空間規劃之外，我們還提供許多不同的服務(wù)，如建筑、咨詢(xún)、品牌戰略、產(chǎn)品設計、總體規劃以及室內設計等�；蛟S，當我們負責品牌和制圖業(yè)務(wù)的小組建議將“建筑師”這個(gè)字眼從公司名稱(chēng)中拿掉時(shí)，我不應該感到驚訝。的確，我們從事的廣泛的咨詢(xún)業(yè)務(wù)已經(jīng)超出了公司名稱(chēng)所界定的范圍。不過(guò)，當時(shí)做出這一決定還是讓我備受煎熬。與業(yè)內大多數人一樣，我覺(jué)得自己生來(lái)就是做建筑設計這一行的。5歲時(shí)，我就告訴人們說(shuō)，我長(cháng)大后要做一名建筑師。在康奈爾大學(xué)建筑系，我贏(yíng)得了畢業(yè)班的最高榮譽(yù)。我的身上有著(zhù)深深的建筑師職業(yè)烙印。

　　但是，我發(fā)現總是有許多新的方式可以用來(lái)界定這一職業(yè)。最近，我們開(kāi)始為規模很大、很復雜的項目提供一種全新的服務(wù)。我們在為拉斯維加斯的美高梅集團（MGM Mirage）提供設計服務(wù)的同時(shí)，還幫助該集團管理其他六個(gè)全球知名建筑師事務(wù)所的設計。這在整個(gè)行業(yè)里是前所未有的創(chuàng )舉，人們尚未給這種服務(wù)一個(gè)正式的名稱(chēng)。我們把它稱(chēng)之為“執行建筑師”（executive architect）的工作。

　　視野開(kāi)闊

　　謝爾蓋．彼得羅夫（Sergey Petrov），價(jià)值24億美元的羅爾夫集團（Rolf Group）的創(chuàng )始人和唯一擁有人。該集團是俄羅斯最大的外國轎車(chē)進(jìn)口商和分銷(xiāo)商。

　　大多數人都很難真正認清自己所處的制度體系，這或許是對領(lǐng)導者的一大考驗。這種狹隘的視野常常導致人們無(wú)法認清自己思維模式的局限性。當我創(chuàng )建的羅爾夫公司在20世紀90年代的開(kāi)始迅速成長(cháng)后，我不得不承認，公司中某些俄羅斯高管人員的經(jīng)營(yíng)態(tài)度十分有害，而他們卻沒(méi)有意識到這一點(diǎn)。例如，2000年末，我們需要向一家?jiàn)W地利建筑公司支付所欠的數百萬(wàn)美元的合同款。但是，就在這筆款項即將到期時(shí)，俄羅斯政府變更了海關(guān)條例，結果導致轎車(chē)需求量大增。為此，我們必須比原計劃進(jìn)口更多的轎車(chē)�！拔覀兡芑I措到所需資金嗎？”我問(wèn)公司的財務(wù)總監�！澳�，”他說(shuō)，“如果我們延遲支付欠奧地利建筑公司的那筆款項�！庇谑俏医o那家公司打了電話(huà)，談妥了一個(gè)月的寬限期。但是，三個(gè)月過(guò)去了，這筆款項仍然沒(méi)付給對方。在我們這位財務(wù)總監看來(lái)，“延遲支付又怎么樣？這只不過(guò)需要交點(diǎn)

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