定位演講稿范文參考

　　很高興有機會(huì )與各位財務(wù)專(zhuān)家共同探討企業(yè)的轉型問(wèn)題。我覺(jué)得，轉型千頭萬(wàn)緒，最關(guān)鍵的是定位，要找到一個(gè)與眾不同的、又可揚長(cháng)避短的市場(chǎng)定位。第二是持續的創(chuàng )新能力。如果我們找到了一個(gè)差異化定位，但很快又被別人模仿了，那不又陷入同質(zhì)化了嗎？因此需要在新的定位上持續不斷地創(chuàng )新。各位，我在這里所講的創(chuàng )新，主要是指技術(shù)創(chuàng )新�？赡苡腥藭�(huì )說(shuō)，創(chuàng )新有很多種啊，營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新、商業(yè)模式創(chuàng )新等等不也是嗎？毋庸諱言，大多數民營(yíng)企業(yè)過(guò)去一直在回避技術(shù)創(chuàng )新這個(gè)難題、而熱衷于營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新之類(lèi)的課程。這些課程當然很重要，但回避技術(shù)創(chuàng )新卻與企業(yè)家本身的文化限制和急功近利的心態(tài)有關(guān)。須知道，任何經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng )新，若無(wú)持續的技術(shù)創(chuàng )新作基礎，都是好景不常、容易被模仿的。在同質(zhì)化的年代，你拿不出與眾不同的東西，那么大家只能拼價(jià)格戰，結果就是肥的拖瘦，瘦的拖死。所以我曾在一個(gè)論壇上說(shuō)：企業(yè)小心翼翼地回避了多少年的技術(shù)創(chuàng )新的問(wèn)題今天是再也躲不過(guò)去了！

　　所以第一，要甩開(kāi)同質(zhì)化的價(jià)格戰，就必須找到一個(gè)與眾不同的定位；第二，必須在這個(gè)定位上持續不斷地創(chuàng )新，以阻礙模仿。因此定位和技術(shù)創(chuàng )新的能力，將成為轉型當中兩個(gè)最關(guān)鍵的點(diǎn)。

　　今天短短的半天我想和各位從3個(gè)層次上進(jìn)行探討：第一、轉型重在定位；第二、定位需要專(zhuān)注；第三、創(chuàng )新的常態(tài)化。好，我們先來(lái)討論第一個(gè)問(wèn)題。

　　轉型重在定位

　　從08年開(kāi)始，轉型升級便不絕于耳，可是 201x年歐債危機來(lái)了，國內依然有很多企業(yè)不堪一擊。為什么各地政府出了很多招來(lái)扶植企業(yè)，可是多數企業(yè)依然這么脆弱呢？國際上的風(fēng)吹草動(dòng)是無(wú)常的，也是我們管不了的。美國鬧危機我們管得了嗎？歐債鬧危機我們管得了嗎？阿拉伯世界要打仗我們管得了嗎？都管不了。我們企業(yè)只有一個(gè)宗旨，那就是增強我們的體質(zhì)。管他外面是豬流感、禽流感、還是馬流感、牛流感，只要增強了體質(zhì)，這些都會(huì )與我們無(wú)緣。要知道，危機總是通過(guò)我們內部的弱點(diǎn)而擊垮我們的。危機的內在性，是我們在反省美國金融危機以來(lái)的教訓時(shí)最值得深思的問(wèn)題。

　　在討論企業(yè)困境的原因時(shí)，人們通常會(huì )指出這么幾點(diǎn)：

　　1.企業(yè)融資難的問(wèn)題。這些年關(guān)于中小企業(yè)融資難的呼聲，可以說(shuō)是甚囂塵上。我完全理解這一點(diǎn)。但是，當我們關(guān)起門(mén)來(lái)、跟企業(yè)界作內部討論時(shí)，我還是要強調企業(yè)自身存在的問(wèn)題。

　　資金是企業(yè)的血液。人身上的血液會(huì )有消耗，但是也會(huì )再生。如果一個(gè)人受了大傷，需要輸血，那是講得過(guò)去的。但是如果一個(gè)人稍有風(fēng)吹草動(dòng)就要生病，不輸血就活不下去了，那你說(shuō)到底是醫院的輸血制度有問(wèn)題、還是自己的體質(zhì)有問(wèn)題呢？我相信，大家都會(huì )給出理性的回答，都會(huì )歸為內因。同理，為什么有這么多的企業(yè)就這么依賴(lài)外部的輸血融資呢？那無(wú)非是因為：一、庫存積壓太多了。那這是誰(shuí)的問(wèn)題呢？銀行的問(wèn)題嗎？那肯定是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題了。二、回款太慢�；乜钐�慢，你為什么不能篩選客戶(hù)，為什么不剔除呢？你那么依賴(lài)這些客戶(hù)、敢怒不敢言，那說(shuō)明什么呢？說(shuō)明你已經(jīng)沒(méi)有選擇了。這還不是自己的問(wèn)題嗎？所以融資難從根本上看，是我們的經(jīng)營(yíng)出了問(wèn)題，是產(chǎn)品嚴重地供大于求的結果，所以只好依賴(lài)融資。

　　2.人民幣升值的問(wèn)題。當初，企業(yè)以人民幣對美元的匯率給外商報了一個(gè)價(jià)。等到我們回去組織生產(chǎn)、發(fā)貨、再過(guò)段時(shí)間對方把貨款打過(guò)來(lái)，這段時(shí)間人民又在升值，美元還在貶值。因此我們收到的貨款，其實(shí)是一堆已經(jīng)貶值了的美元。這對于毛利率本來(lái)就不高的企業(yè)來(lái)講，當然是挺難受的。但是，我們不妨反問(wèn)一下，人民幣升值這個(gè)趨勢你是知道的，你為什么不能在報價(jià)時(shí)考慮到這個(gè)因素？干嗎不提價(jià)呢？很多老板會(huì )說(shuō)，我們哪有提價(jià)的資格呦？一提價(jià)訂單就會(huì )走掉的呀！確實(shí)是這樣的。這兩年的的廣交會(huì )上，企業(yè)若要因成本而提價(jià)，外商根本就不買(mǎi)賬。你要是敢提一分錢(qián)，人家就會(huì )把單子轉到越南、柬埔寨、東南亞去。但是各位，是不是真的就完全不能提價(jià)了呢？也不見(jiàn)得。前年廣交會(huì )，有一個(gè)賣(mài)拖把的企業(yè)就提出每個(gè)要加8個(gè)美分，憑什么呀？他說(shuō)我們有新技術(shù)，能輕易拖出房間拐角里的灰塵。老外一看，估計加上8個(gè)美分和自己的利潤也能賣(mài)得出去，就同意了。各位看到?jīng)]有，也不是絕對的不能提價(jià)，問(wèn)題是要讓人家覺(jué)得值，性?xún)r(jià)比提高了嘛。因此，你要真的一點(diǎn)也不能提，你就得反省自己，為什么只能生產(chǎn)供大于求的同質(zhì)化產(chǎn)品？

　　3.人工成本的不斷上升。從2005年到今天，全國勞動(dòng)成本不斷上升。多的不講，平均每年上升15%不算離譜吧？那么每年上升15%對企業(yè)的總成本意味著(zhù)什么呢？我們都明白，那還需要一個(gè)數據，就是人工成本占企業(yè)總成本的比例。我們取個(gè)平均數吧，假定人工成本占總成本的比例為20%，也不算離譜吧？好，人工成本每年上升15%，人工成本占企業(yè)總成本比例為20%，由此帶來(lái)的企業(yè)新增的總成本就是15%×20%=3%，3個(gè)百分點(diǎn)！也就是說(shuō)每年因人工成本上升，企業(yè)需要從純利潤當中抵銷(xiāo)掉3個(gè)百分點(diǎn)。一個(gè)問(wèn)題來(lái)了，你企業(yè)到底有多少利潤��？每年單這一個(gè)因素就要去掉3個(gè)百分點(diǎn)！你到底還能撐幾年��？

　　現在的問(wèn)題是，不但江浙滬、廣東這些用工大省勞工短缺，就連那些中部地區，江西啊、河南啊、安徽啊，這些過(guò)去的勞工出口大省，現在也開(kāi)始短缺了。安徽淮北地區有個(gè)碭山，是碭山梨的故鄉。前年我去調研，一個(gè)香港服裝老板告訴我，原本在這里辦廠(chǎng)，看中的就是土地、勞動(dòng)力便宜，可是現在這里缺工率也達到了15%。碭山有一家做農用三輪的，在本地效益還算是好的。工人主要是電焊工，可是當年的工資一個(gè)月已經(jīng)達到了三四千！我問(wèn)老板那怎么辦？他說(shuō)明年考慮到你們上海去進(jìn)機器人！我說(shuō)用機器人能劃算嗎？他說(shuō)從眼前看是差不多，但從長(cháng)遠看機器人有兩大好處：第一、機器人明年不會(huì )要求漲工資；第二機器人不會(huì )跳槽。這兩點(diǎn)倒是不假的，對吧？

　　4、材料價(jià)格的`上漲。這些年基本上是大漲小回。估計一下，這些年，材料成本平均每年上漲10%不算離譜吧？那么材料成本占總成本的比重是多少呢？大致是20-30%。那由此帶來(lái)的企業(yè)總成本呢？那又是2到3個(gè)點(diǎn)對吧？前面說(shuō)人工成本帶來(lái)的新增總成本是3個(gè)點(diǎn)，現在材料又增加了2到3個(gè)點(diǎn)。那光是這兩項，企業(yè)每年就要用掉5到6個(gè)點(diǎn)的純利潤！還沒(méi)說(shuō)土地成本、融資成本呢。如果不能提升利潤率，這些新增成本就只能靠抵銷(xiāo)已有的利潤來(lái)解決。前面那個(gè)問(wèn)題又來(lái)了，你企業(yè)到底藏著(zhù)多少利潤夠每年這么去抵銷(xiāo)呢？抵完了怎么辦呢？抵完了就關(guān)門(mén)唄！

　　所有這些因素，從表面上看都是外部因素惹的禍。但歸根結底，都跟我們的產(chǎn)品供大于求有關(guān)。正是因為供大于求，我們才會(huì )喪失討價(jià)還價(jià)的能力，才會(huì )出現上述種種問(wèn)題。

　　那么為什么企業(yè)會(huì )普遍地出現供大于求的問(wèn)題呢？真正的原因是我們的產(chǎn)品技術(shù)含量都比較低，進(jìn)入的門(mén)檻也低，因此這種模式很容易被復制。你復制我復制，所以每個(gè)行業(yè)都人滿(mǎn)為患了。怎么辦呢？從08年到今天，雖有企業(yè)成功轉型，但多數企業(yè)卻沒(méi)有成功。即使那些表面上看起來(lái)也在擴張的企業(yè)，也并沒(méi)解決低技術(shù)、低門(mén)檻的問(wèn)題，而只是在簡(jiǎn)單地走量而已。

　　江浙有很多中大型的民營(yíng)企業(yè)就是靠一、二十年的走量做大的，幾十個(gè)億、上百個(gè)億。但是這么大的產(chǎn)值，利潤有多少呢？只有幾個(gè)點(diǎn)。單純的走量一定會(huì )伴隨著(zhù)利潤的越來(lái)越薄。走量在經(jīng)濟學(xué)上叫什么呢？叫規模經(jīng)濟，指隨著(zhù)產(chǎn)量的擴大，一些相對不變的折舊成本就會(huì )被充分分攤。比如一間廠(chǎng)房，一年生產(chǎn)一萬(wàn)件產(chǎn)品，那么這間廠(chǎng)房的折舊就會(huì )分攤在這一萬(wàn)件產(chǎn)品上面。如果是一年生產(chǎn)兩萬(wàn)件，那這個(gè)折舊就會(huì )分攤在兩萬(wàn)件產(chǎn)品上面，每件產(chǎn)品的成本就會(huì )由此而降低。但是走量也有一個(gè)問(wèn)題，尤其是在市場(chǎng)飽和的情況下，它會(huì )加劇供大于求，帶來(lái)產(chǎn)品價(jià)格的下跌。因此走量在今天會(huì )帶來(lái)兩個(gè)效應：一是規模經(jīng)濟，它會(huì )把單件成本降低；二是加劇市場(chǎng)過(guò)剩，它會(huì )把市場(chǎng)價(jià)格降低。因此走量有用、沒(méi)用，就看這兩個(gè)效應哪個(gè)大、哪個(gè)��？在市場(chǎng)沒(méi)有飽和的時(shí)候，它的成本效應大于它的降價(jià)效應。所以這時(shí)是管用的；但是在市場(chǎng)飽和的情況下，它的降價(jià)效應大于它的成本效應。不少企業(yè)的利潤由此而下降，卻依然不去思考前面所講的關(guān)鍵性問(wèn)題，而是一味的擴大規模、繼續走量，那只能形成惡性循環(huán)了。這就是為什么前20年企業(yè)可以靠走量而做大、而今天卻會(huì )日子越來(lái)越難過(guò)的原因。

　　當走量一天不如一天的時(shí)候，企業(yè)的體質(zhì)就會(huì )越來(lái)越弱。凡體質(zhì)虛弱的人對外部環(huán)境就特別敏感，企業(yè)也是這樣。越虛弱就越難適應外部的變化：一是市場(chǎng)要素的供應。走量的降價(jià)效應大于成本效應已經(jīng)夠嗆了，如果這時(shí)候要素價(jià)格再上升，那就更受不了了。二是市場(chǎng)需求的增長(cháng)。我們走量這么多年，為什么前些年很順��？因為，前些年國內外市場(chǎng)的訂單也在配合著(zhù)走量，這才把我們盲目走量的問(wèn)題給掩蓋住了。為什么美國、歐洲危機一來(lái)，國內的企業(yè)就會(huì )遭殃？就是走出來(lái)的量沒(méi)人來(lái)幫著(zhù)消化了唄。

　　因此只要要素價(jià)格持續上升或國內外市場(chǎng)出現麻煩，很多企業(yè)就會(huì )應聲趴下。表面上看起來(lái)是外部因素惹的禍，但真正的原因卻是企業(yè)體質(zhì)的弱不禁風(fēng)。如果我們繼續低水平的同質(zhì)化，那么稍有風(fēng)吹草動(dòng)我們仍將重復今天這個(gè)樣子。

　　所以真正的出路，不是指望美國經(jīng)濟的復蘇，也不是指望國家再來(lái)個(gè)四萬(wàn)億，而是割掉同質(zhì)化這個(gè)惡瘤，建立起一個(gè)可揚長(cháng)避短的、與眾不同的市場(chǎng)定位。

　　怎樣才能找到合理的市場(chǎng)定位呢？以我這些年對企業(yè)的調查和研究，我把企業(yè)的定位歸結為三個(gè)條件，三個(gè)圓圈。企業(yè)的定位就在這三個(gè)圓圈重疊的地方。它同時(shí)符合了三個(gè)條件，是企業(yè)的風(fēng)水寶地和生門(mén)所在。定位就像打仗。如果一支小部隊能夠事先占據一個(gè)有利的地形，把自己的缺點(diǎn)給屏蔽了，把敵人的缺點(diǎn)給放大了，這樣就可能以小勝大。那么企業(yè)應取怎樣的“占位”才能把很多方面的市場(chǎng)壓力給屏蔽掉呢？

　　第一點(diǎn)，滿(mǎn)足市場(chǎng)的重要性需求。多數市場(chǎng)今天已并存著(zhù)幾十年攢下來(lái)的各種需求：有過(guò)時(shí)的，有可有可無(wú)的，也有燃眉之急的。你好鋼用在刀刃上了嗎？如果你把資源用在解決過(guò)時(shí)的需要上，那你的產(chǎn)品在客戶(hù)眼里就是落伍的。如果你把資源用在解決可有可無(wú)的需要上，那你的產(chǎn)品在客戶(hù)眼里就是可買(mǎi)可不買(mǎi)的。如果你針對的是他的燃眉之急，那么即使你的價(jià)格和利潤還不錯，客戶(hù)也可能會(huì )說(shuō)“不貴，不貴，一點(diǎn)兒都不貴”。為什么價(jià)格高的叫不貴、價(jià)格低的反而叫貴呢？原來(lái)貴不貴是相對而言的，相對于你解決了他什么性質(zhì)的問(wèn)題而言的。所以，企業(yè)應該以有限的資源去解決那些燃眉之急的需要，而不是去解決那些過(guò)時(shí)的需要，這是第一點(diǎn)。

　　第二點(diǎn)、我們的定位必須同時(shí)符合我們的強項或核心優(yōu)勢。市場(chǎng)上的好需求很多，我們都能做嗎？不可能。如果那樣就離盲目多元化不遠了。溺水三千，該你喝的就那一瓢。哪一瓢？跟你有緣的那一瓢。什么叫有緣？滿(mǎn)足這類(lèi)需求正好發(fā)揮了你的強項，跟任何人PK你都不怵。

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