全面預算管理學(xué)習心得體會(huì )通用4篇
當我們受到啟發(fā)，對學(xué)習和工作生活有了新的看法時(shí)，就很有必要寫(xiě)一篇心得體會(huì )，這樣可以幫助我們分析出現問(wèn)題的原因，從而找出解決問(wèn)題的辦法。一起來(lái)學(xué)習心得體會(huì )是如何寫(xiě)的吧，以下是小編精心整理的全面預算管理學(xué)習心得體會(huì )，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
全面預算管理學(xué)習心得體會(huì )1
通過(guò)參加培訓，我覺(jué)得全面預算是一種系統化的長(cháng)期工作，是一種集預算體系建立、編制、控制、調整、分析的周期循環(huán)。預算管理是一種系統的管理手段，通過(guò)合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現戰略目標，監控整體戰略目標的實(shí)施進(jìn)度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。要做好企業(yè)全面預算管理，就要早做準備，按要求認真做好全面預算的每一項工作。在此先談?wù)勎医?jīng)過(guò)學(xué)習后對預算管理的一些認識。
1、全面預算的起點(diǎn)是戰略。預算管理就是要克服戰略實(shí)施障礙。很多企業(yè)的員工不知道企業(yè)的遠景是什么，也不理解企業(yè)的戰略目標，企業(yè)的管理人員很少享有與戰略相關(guān)的激勵，組織沒(méi)有將戰略與預算聯(lián)系，往往都是為了預算而預算。企業(yè)應根據戰略規劃和年度經(jīng)營(yíng)目標擬定預算目標，編制年度預算；再通過(guò)實(shí)施全面預算，不僅能將企業(yè)發(fā)展戰略按年度經(jīng)營(yíng)目標分解落實(shí)，還能將企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展戰略規劃和年度具體行動(dòng)方案緊密結合，從而實(shí)現“化戰略為行動(dòng)”，確保企業(yè)發(fā)展目標的實(shí)現。
2、全面預算的核心在于“三全”，即全過(guò)程、全方位、全員參與。全過(guò)程是指預算管理活動(dòng)從編制、執行控制、考核分析、績(jì)效評價(jià)及獎懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節，表現為全過(guò)程的預算管理。全方位是指預算管理包括成本預算，銷(xiāo)售預算、費用預算、資金預算等各方面預算。全員參與是指全面預算管理涉及的各個(gè)部門(mén)，需要全員參與，共同完成，任何環(huán)節出現問(wèn)題都會(huì )影響整體效益。
3、預算也是需要進(jìn)行調整的。定期將實(shí)際發(fā)生的核算與預算進(jìn)行差異分析，對執行過(guò)程中出現的偏差及時(shí)提出修正意見(jiàn)和改進(jìn)措施，及時(shí)糾正工作中出現的問(wèn)題，確保年度經(jīng)營(yíng)目標的完成。
4、預算管理也不是一成不變的。企業(yè)處在不同的發(fā)展時(shí)期，目標也就不同，管理模式及面對的風(fēng)險也不同，預算所傾向的側重點(diǎn)也就不同。
5、全面預算的終點(diǎn)是考核。預算考核是對各責任中心執行預算情況的'評價(jià)，針對不同的責任中心確定不同的考核指標，考核各責任中心的工作績(jì)效、成本控制及成本預算的準確性，如銷(xiāo)售部門(mén)不僅考核銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，也要考核銷(xiāo)售量預測的準確性，避免預算松弛的現象發(fā)生。加強考核力度，提高考核的科學(xué)性，從而可以保障預算目標的落實(shí)。
全面預算管理學(xué)習心得體會(huì )2
全面預算管理是一種系統的管理思想和方法,是一種有效的管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法。推行全面預算管理，對企業(yè)建立現代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著(zhù)重要的意義，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
一、全面預算的意義
全面預算是關(guān)于企業(yè)在一定時(shí)期內經(jīng)營(yíng)、資本、財務(wù)等各方面的總體計劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟活動(dòng)用貨幣形式表示出來(lái)。全面預算的最終反映是一整套預計的財務(wù)報表和其他附表，主要是用來(lái)規劃計劃期內企業(yè)的全部經(jīng)濟活動(dòng)及其相關(guān)財務(wù)結果。按其涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，全面預算可以分為財務(wù)預算和非財務(wù)預算。其中，財務(wù)預算是關(guān)于資金籌措和使用的預算;非財務(wù)預算主要是指業(yè)務(wù)預算，用于預測和規劃企業(yè)的基本經(jīng)濟行為。
全面預算管理是指企業(yè)在戰略目標的指導下，對未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應財務(wù)結果進(jìn)行充分、全面的預測和籌劃，并通過(guò)對執行過(guò)程的監控，將實(shí)際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時(shí)指導經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現戰略目標。
二、全面預算的必要性
迄今為止，在經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區幾乎所有的大中型企業(yè)都要進(jìn)行預算管理，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來(lái)，這種現代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預算管理當作企業(yè)加強集權管理，實(shí)現集團公司對分公司內部控制的重要手段和作為開(kāi)展集團化管理的突破口。但在實(shí)際工作中，由于我國正處于現代企業(yè)制度的建立階段，在全面預算管理的推進(jìn)中存在一些認識和實(shí)務(wù)上的誤區和盲區，其科學(xué)性和合理性有待改進(jìn)，比如預算與企業(yè)戰略脫節、缺乏預算管理組織體系保障、在預算控制和考評等方面都未給予應有的重視等。
三、對全面預算管理認識不到位
企業(yè)推行預算管理的真正主旨是利用預算在計劃、協(xié)調、控制、考核方面的工具特性以實(shí)現企業(yè)價(jià)值的最大化。有的企業(yè)負責人簡(jiǎn)單地把“全面預算”定位為“財務(wù)預算”，甚至定位為“財務(wù)部門(mén)的預算”，甚至認為預算管理就是財務(wù)
部門(mén)控制資金支出的計劃和措施。事實(shí)上，盡管各種預算最終表現為財務(wù)預算，但預算管理決不只是財務(wù)部門(mén)的事情。財務(wù)部門(mén)的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預算編制的原則和方法,并對各種預算進(jìn)行匯總和分析。從而使預算管理的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮,最終導致全面預算管理陷入困境。
目前，很多企業(yè)還不能準確的把握全面預算管理的定義，以至于單純的認為預算是財務(wù)行為，應由財務(wù)部門(mén)負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務(wù)部門(mén)控制資金支出的計劃和措施。全面預算管理是集團業(yè)務(wù)預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現為財務(wù)預算，但預算的基礎是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開(kāi)發(fā)以及管理，這些內容并非財務(wù)部門(mén)所能確定和左右。財務(wù)部門(mén)在預算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門(mén)、各業(yè)務(wù)預算提供關(guān)于預算編制的原則和方法，并對各種預算進(jìn)行匯總和分析,而非代替具體的部門(mén)去編制預算。
四、預算編制方法過(guò)于模式化
預算編制是集團企業(yè)實(shí)施預算管理的起點(diǎn)，也是預算管理的關(guān)鍵環(huán)節。集團企業(yè)采用什么方法編制預算，對預算目標的實(shí)現有著(zhù)至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。
不同的預算編制方法適應不同的情況。西方國家尤其是美國編制預算時(shí)分別采用固定預算、彈性預算、滾動(dòng)預算、零基預算和概率預算等方法。我國多數集團企業(yè)在實(shí)際工作中多采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個(gè)方面：(1)增量或減量預算的編制簡(jiǎn)便，只是對上一年實(shí)際數據進(jìn)行增減調整形成本期預算，不需要花費太多的工作量也能使預算指標接近實(shí)際;(2)可以為預算指標確定中的討價(jià)還價(jià)行為留下空間;(3)承認歷史水平的合理性。
盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀(guān)性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的`作用。
事實(shí)上,預算管理的最直接目的有三個(gè)：一是充分利用價(jià)值鏈分析，剔除經(jīng)濟行為中的非增值因素;二是通過(guò)預算的確定協(xié)調部門(mén)和單位關(guān)系,分清各種經(jīng)濟行為的輕重緩急;三是確保各種經(jīng)濟行為有助于企業(yè)目標戰略的實(shí)現。因此，
按照實(shí)施預算管理的目的，在編制預算時(shí)必須結合具體部門(mén)、單位的實(shí)際情況，對不同的經(jīng)濟內容應該采用不同的預算編制方法，而不能將預算編制方法模式化，更不應該希望通過(guò)標準化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。
五、全面預算松弛
目標不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預算松弛現象。目標不一致，會(huì )導致各利益集團之間的利益沖突。在傳統預算中，目標不一致主要體現在預算的執行過(guò)程，表現為一種消極的對抗或抵觸。在現代預算中，目標不一致主要體現在預算的編制過(guò)程,表現為預算指標的松弛。另外，信息不對稱(chēng)也會(huì )出現預算松弛現象。在預算管理中，信息不對稱(chēng)是指下級擁有與預算有關(guān)的信息而上級不擁有，這種不對稱(chēng)表現在預算編制過(guò)程中，下級參與預算使得上級有機會(huì )了解各部門(mén)的真實(shí)情況，接觸到各部門(mén)的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的信息，或限制信息的供應量，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下，下級憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會(huì )利用參與預算的機會(huì ),建立較為松弛的預算。
六、缺乏全面預算管理的組織體系保障
全面預算管理工作能否做好，主要依賴(lài)組織的保障。各級企業(yè)領(lǐng)導都要融入預算管理，要選擇專(zhuān)業(yè)人才來(lái)組織和控制預算管理。但我國企業(yè)在全面預算管理過(guò)程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問(wèn)。一方面中國尚有部分企業(yè)未設置專(zhuān)門(mén)的全面預算管理機構，從總體上看，在我國由專(zhuān)門(mén)的預算機構做出預算決策的企業(yè)不到20%。另一方面，由于全面預算是在財務(wù)收支預算基礎上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認為預算是財務(wù)行為，應由財務(wù)部門(mén)負責預算的制定和控制，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售等基層業(yè)務(wù)部門(mén)并不參加預算的編制過(guò)程，這就進(jìn)一步削弱了預算的科學(xué)性和權威性，造成企業(yè)預算的軟約束，是預算缺乏可操作性;而且即使預算不脫離實(shí)際，沒(méi)有基層人員的參與。在預算執行過(guò)程中也會(huì )遇到很大的阻力。
七、全面預算管理的控制和考評機制不健全
目前，我國企業(yè)在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執行的現象。由于很多企業(yè)集團尚未建立完善的預算管理制度，缺乏嚴格有效的監督機制，執行的隨意性很大，在分析預算執行情況時(shí)，僅將預算值與執行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例計算，
而沒(méi)有對預算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產(chǎn)生的原因，無(wú)法把預算執行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機地聯(lián)系在一起。事實(shí)上，預算作為一個(gè)系統的過(guò)程，對它的編制、執行、監控和調整都應給予重視，忽略其中任何一個(gè)環(huán)節都將影響預算作用的發(fā)揮。
八、完善集團全面預算管理
針對集團在預算管理中存在的問(wèn)題，為加強集團全面預算管理，提高企業(yè)管理水平，促進(jìn)企業(yè)的健康穩定發(fā)展，提出了以下改進(jìn)措施：
(一)建立編制預算的科學(xué)理念
促進(jìn)預算管理的理念的提高關(guān)鍵在于培養和提高企業(yè)管理者的職業(yè)素質(zhì)，要求管理者深入理解“以企業(yè)戰略為基礎”的管理觀(guān)念，真正形成面向市場(chǎng)，以營(yíng)業(yè)收入、成本費用、現金流量為預算重點(diǎn)的整體性預算管理理念。其次，要“以人為本,關(guān)注預算道德”，以全面提高預算工作的效率和效果。集團及飯店各級負責人必須親自實(shí)行預算的執行，集團高層要全程參與和支持，把實(shí)施全面預算管理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種科學(xué)有效的方法”。只有提高了認識，統一了思想，才能在行動(dòng)上自覺(jué)地完善預算管理的措施和方法，才能實(shí)現企業(yè)的戰略目標。
(二)確定科學(xué)可行的預算目標
全面預算管理的過(guò)程，是戰略目標分解、實(shí)施、控制和實(shí)現的過(guò)程，全面預算編制的起點(diǎn)應是企業(yè)的發(fā)展目標和戰略計劃，企業(yè)應根據自己要達到的目標來(lái)決定需要的資源種類(lèi)和數量。預算的目標、內容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時(shí)期的戰略重點(diǎn)。為使企業(yè)能夠持續穩定發(fā)展，在制訂預算目標時(shí)，應充分體現出企業(yè)戰略目標。預算目標的制訂過(guò)程也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標的確定過(guò)程。一般情況下，為了盡快實(shí)現企業(yè)戰略目標，集團高層通常傾向于較為緊縮的預算，然而緊縮的預算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業(yè)績(jì)目標，基層部門(mén)又傾向于較寬松的預算，但是寬松的預算與企業(yè)戰略目標又不相符。因此，企業(yè)在制訂目標時(shí)必須有一個(gè)標準。預算目標的標準一般分為外部市場(chǎng)標準和企業(yè)內部標準兩種，外部市場(chǎng)標準偏向于市場(chǎng)的競爭要求，而企業(yè)內部標準側重于客觀(guān)實(shí)際。通常，外部標準優(yōu)于內部標準，但是，當內部標準優(yōu)于外部標準時(shí)，企業(yè)就應該繼續優(yōu)化內部標準，使企業(yè)目標的科學(xué)性和先進(jìn)性得到保障。
體目標而非是預算目標。從整體來(lái)看，實(shí)現預算目標本身不是目的，預算僅是企業(yè)達到總體目標的手段，預算目標要服從于企業(yè)目標。(5)考核預算指標要分清部門(mén)和業(yè)務(wù)的性質(zhì)。對標準成本中心，實(shí)際成本低于預算通常是有利差異，但對無(wú)限制費用中心，實(shí)際成本低于預算未必有利。鑒于此，一旦確定了預算標準，就沒(méi)有必要再向下級施加壓力，要求有利的預算差異，更不應在評價(jià)業(yè)績(jì)時(shí)賦予有利差異過(guò)多的權重。
此外，當前預算管理指標考核比較呆板，沒(méi)有充分考慮可變因素，財務(wù)指標比較多，非財務(wù)指標幾乎沒(méi)有涉及，不能科學(xué)的考核各責任中心，加上激勵機制的落后，平均主義的思想嚴重，影響預算的評價(jià)和獎懲。因此，建立全面預算管理考核指標的體系和科學(xué)激勵的方法，已經(jīng)顯得十分緊要。由于在執行全面預算管理時(shí)，已經(jīng)建立各個(gè)責任中心。因此，全面預算管理考核時(shí)對各個(gè)責任中心在實(shí)施全面預算結果進(jìn)行檢測和評價(jià)。通過(guò)考核，一方面可以及時(shí)地收到相關(guān)執行信息的反饋并實(shí)施相應的防范措施，可以發(fā)現和分析問(wèn)題，對下一期預算工作和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改進(jìn)提出建議。另一方面，也是對員工在實(shí)施全面預算管理情況的一種評價(jià)，對其以往的執行情況進(jìn)行獎懲。
綜上所述，全面預算不僅必要而且可行。隨著(zhù)企業(yè)戰略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應用以及作業(yè)基礎觀(guān)念的不斷強化，我們相信戰略導向全面預算必將成為企業(yè)全面預算發(fā)展的大趨勢。
全面預算管理學(xué)習心得體會(huì )3
目前全面預算軟件很多，基于Excel的，投入產(chǎn)出模型的，PERT模型的，遞階控制優(yōu)化模型的等等。但是那種整合進(jìn)ERP或SCM系統的預算模塊非常不好用，預算需要調整時(shí)很麻煩，涉及一大堆數據更改，和已經(jīng)執行的任務(wù)的數據更改，還要修正許多系統設置。我個(gè)人喜歡用單獨的預算軟件。各人可以根據具體企業(yè)情況選用，這里不討論軟件問(wèn)題。
1、全面預算簡(jiǎn)單實(shí)用
有一段時(shí)間，管理學(xué)界有一種觀(guān)點(diǎn)，認為全面預算管理不利于企業(yè)潛力的最大挖掘，因為在討價(jià)還價(jià)的過(guò)程中，各級都會(huì )為了比較容易完成自己的目標或為了下一年度便于完成目標，在預算指標上打埋伏，導致企業(yè)資源配置不能實(shí)現最優(yōu)。而且漫長(cháng)而反復的討價(jià)還價(jià)過(guò)程讓人筋疲力盡。建議使用過(guò)程管理，也即公司目標不進(jìn)行分解，而由總部控制整個(gè)運營(yíng)過(guò)程，不斷優(yōu)化(實(shí)際就是動(dòng)態(tài)規劃思想，每一步都是最優(yōu))，不斷監督和調整下級任務(wù)，這樣可以有效挖掘出企業(yè)最大潛力。
我認為很有道理，就在某企業(yè)試行。結果發(fā)現理論上美好的東西在現實(shí)中不可行。因為他導致管理變得過(guò)于復雜，結果反而比全面預算更糟糕。因為要進(jìn)行過(guò)程控制，所以必然要加大總部的控制成本和監控復雜程度，同時(shí)事先并未明確各單位的具體指標，在協(xié)同作戰時(shí)，大家根本無(wú)法配合，例如銷(xiāo)售與物流會(huì )打翻天，互相指責對方?jīng)]有完成任務(wù)，出問(wèn)題也是互相指責。這時(shí)總部的協(xié)調任務(wù)實(shí)在過(guò)于沉重，比討價(jià)還價(jià)要困難得多，因為所有責任都是你的，大家都站在旁邊看你怎么指揮和協(xié)調。
所以試行一年后，大家一致同意放棄過(guò)程管理，恢復全面預算管理。
看來(lái)簡(jiǎn)單的就是美好的，是個(gè)真理。
2、全面預算是企業(yè)運營(yíng)的基本地圖
從總經(jīng)理的角度看，全面預算就是把董事會(huì )的年度目標，例如銷(xiāo)售收入、利潤、成本、勞動(dòng)效率等等目標分解到各個(gè)下級單位。(不同的管理運營(yíng)模式分解流程不同，例如有的分解到戰略部門(mén)----投資中心，利潤中心，成本中心等等;有的分解到運營(yíng)部門(mén)，例如生產(chǎn)部、銷(xiāo)售部、財務(wù)部等等;有的分解到執行部門(mén)，例如工廠(chǎng)、車(chē)間等;還有的會(huì )分解到崗位)。然后再把各種指標分解到月度、周，甚至有的企業(yè)把有的指標分解到天，例如零售業(yè)就是把銷(xiāo)售額預算分解到天。
全面預算主要包括策略計劃(判斷市場(chǎng)趨勢，制定經(jīng)營(yíng)策略，是經(jīng)營(yíng)預算的依據和基礎)、目標設定(一般采用BSC設定，包括企業(yè)整體目標以及從財務(wù)、客戶(hù)、內部營(yíng)運流程、員工學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)方面的目標)、經(jīng)營(yíng)預算(主要包括銷(xiāo)售數量預算表、銷(xiāo)售金額預算表、銷(xiāo)售成本預算表、期末存貨預算表、營(yíng)業(yè)費用預算表、管理費用預算表、財務(wù)費用預算表、制造費用預算表、人力資源預算表等)、資本支出預算(包括固定資產(chǎn)的購置、擴建、改建、更新等預算)、財務(wù)預算(包括現金預算、預計損益表、預計資產(chǎn)負債表、預計現金流量表、關(guān)鍵營(yíng)運指標預算表等)、預算說(shuō)明書(shū)(主要說(shuō)明編制預算采用的會(huì )計政策以及與預算有關(guān)的重要事項，例如業(yè)務(wù)前提條件或基礎、主要業(yè)務(wù)交易量、產(chǎn)品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費用支出項目說(shuō)明、預計已產(chǎn)生但帳面未處理之呆壞帳情況說(shuō)明、資金借貸及利息費用情況說(shuō)明等)等等。
制定預算一般使用固定預算，彈性預算，滾動(dòng)預算等幾種方法。
全面預算是企業(yè)運營(yíng)的基本地圖，所以非常重要。
3、全面預算管理為什么會(huì )失敗
制訂年度預算是一件勞命傷財的苦差事，部分高級管理人員在制訂預算上花費的時(shí)間高達其全年全部工作時(shí)間的30%。
國內使用全面預算管理的企業(yè)很多，但我們都知道，絕大多數只是走走過(guò)場(chǎng)，玩玩數字游戲，根本沒(méi)有起到控制企業(yè)運營(yíng)過(guò)程的作用。為什么會(huì )這樣?
下面我們先看一個(gè)真實(shí)的例子：
(1)、某零售商業(yè)集團公司在8月中旬開(kāi)了例常的年度第二次董事會(huì )，主要討論企劃部根據公司戰略規劃制定的下一年度滾動(dòng)計劃，確定下一年度主要的工作目標，例如銷(xiāo)售收入增長(cháng)50%，稅前利潤增長(cháng)50%，稅前銷(xiāo)售利潤率達到5%等等。
(2)、9月份企劃部根據上述指標，開(kāi)始制定預算大綱：包括預算的總目標及實(shí)現目標的主要步驟、次序、要點(diǎn)和PERT圖，為預算的制定確定大的方向，并開(kāi)始準備次年的銷(xiāo)售預測和銷(xiāo)售計劃的相關(guān)資料。
(3)、10月份各戰略部門(mén)(例如各種投資中心、成本中心、利潤中心)、各職能部門(mén)、各子公司根據下發(fā)的預算大綱，結合各單位的KPI編制、提交各自的初步草案，及制定草案的基礎資料，由總部計財部開(kāi)始進(jìn)行預算平衡，提出預算需使用的一些關(guān)鍵性假設，并使各部門(mén)或各單位在這些假設上達成一致，為預算的編制提供堅實(shí)的基礎。
(4)、制定銷(xiāo)售預算。銷(xiāo)售預算左右整個(gè)企業(yè)的所有業(yè)務(wù)，并且是其他分預算編制的基礎。在對關(guān)鍵性假定達成一致后，首先編制銷(xiāo)售預算。
(5)、編制其他分預算。
(6)、然后拿到會(huì )議上請相關(guān)部門(mén)和公司領(lǐng)導評審。
由于總部對運營(yíng)細節了解不夠，市場(chǎng)信息掌握不全，加上評審流程和方法有嚴重問(wèn)題，對計劃本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有價(jià)值的見(jiàn)解，所以評審的重點(diǎn)不再集中在預算本身，而是轉到如何進(jìn)行市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品和服務(wù)組合清單、現場(chǎng)管理如何改進(jìn)等業(yè)務(wù)問(wèn)題和職能部門(mén)的工作重點(diǎn)方面。
(7)、總裁與各單位領(lǐng)導討價(jià)還價(jià)，以確定各分預算的最后定案。(這是一個(gè)馬拉松戰爭，持續通宵達旦是常事，身體不好的人千萬(wàn)不要試圖實(shí)施全面預算管理)
(8)、通過(guò)兩輪評審和修改后，各單位將自己的計劃提交公司經(jīng)營(yíng)會(huì )議評審通過(guò)，由總裁辦匯總后，經(jīng)營(yíng)計劃宣告下達。同時(shí)，計財部組織各部門(mén)準備經(jīng)營(yíng)預算，通常會(huì )在經(jīng)營(yíng)計劃下發(fā)一個(gè)月后把經(jīng)營(yíng)預算定下來(lái)。而人力資源部則根據經(jīng)營(yíng)計劃和預算編制考核指標，制定中高層的目標責任書(shū)(即績(jì)效合同)，然后由總裁代表公司與中高層分別簽訂，作為績(jì)效考核的依據。
(9)、12月份根據討價(jià)還價(jià)結果，計財部對預算進(jìn)行再次平衡、審核，正式下發(fā)實(shí)施。
(10)、總裁開(kāi)始指導各單位倒排時(shí)間表
根據年度全面預算，在年度計劃中，把每月計劃排出，在月度計劃中，把每周計劃排出。
例如12月31日要實(shí)現上述目標，那么全年12個(gè)月每月的銷(xiāo)售額度、利潤、應收帳款、商品配置清單、促銷(xiāo)計劃等等必須進(jìn)行分解，然后細化到上述崗位任務(wù)上，確定每個(gè)崗位每月的工作指標，然后把每月指標再細化到每周，并把指標分解到每個(gè)員工頭上，形成千斤重擔大家挑，人人頭上有指標，完成好了有獎勵，不能完有懲罰。
(11)、總裁開(kāi)始指導各單位倒排工作流程
由于許多工作是并行的，所以流程是網(wǎng)狀交叉的，這時(shí)就由總裁負責協(xié)調各個(gè)單位的協(xié)同和配合�？偛帽仨毨沓鰠f(xié)同計劃，也即倒排工作流程。例如制造業(yè)一般12月以催收應收帳款為主要任務(wù)，那么對應收帳款的控制就必須在以前進(jìn)行，而應收控制又不能影響銷(xiāo)售，如果影響銷(xiāo)售又影響生產(chǎn)計劃執行，等等如此下去，一直排到原始計劃流程。
(12)、總裁開(kāi)始指導各單位制定任務(wù)完成指南和要點(diǎn)
全面預算必須列出主要任務(wù)完成的方法。例如應收帳款如何預警，如何催收;產(chǎn)品質(zhì)量如何檢測，包括檢測流程、檢測指標、檢測工具等等，又例如包括對供應商的生產(chǎn)過(guò)程如何進(jìn)行監督，包括監督流程、監督清單、監督控制點(diǎn)的選擇等等;又例如物流配送系統如何組織，包括外包管理清單、調度協(xié)調工作清單、工作質(zhì)量控制清單等等，這些就構成了預算的作業(yè)指導書(shū)，告訴員工怎么完成任務(wù)，保證預算可以有序完成。否則對員工來(lái)講，預算只是告訴他們干什么，但怎么干還是不清楚。
接下來(lái)，各單位按照下發(fā)的全面預算開(kāi)展各項工作。于是，這時(shí)辦公樓內，一些來(lái)實(shí)習的大學(xué)生，就拿著(zhù)各種銷(xiāo)售報表、運營(yíng)周報、服務(wù)動(dòng)態(tài)等報告等串來(lái)串去，到處散發(fā)。各職能部門(mén)也經(jīng)常把自己完成的工作總結總結，然后上報分發(fā)。(但實(shí)際上沒(méi)有人會(huì )認真去看這些東西。)
為了落實(shí)全面預算，總裁辦每周組織一次PDCA經(jīng)營(yíng)例會(huì )，檢查計劃的執行情況，并安排下周的計劃。會(huì )議上，各單位自然是對自己工作做得好的地方著(zhù)力渲染，對未完成的目標和計劃則分析原因----基本上的模式是：客觀(guān)環(huán)境和上游環(huán)節配合、銜接等原因，談到自己的`問(wèn)題往往就剩下一條----人手不夠!
于是，人力資源部門(mén)經(jīng)理焦頭爛額地訴苦：現在招人確實(shí)很不容易，況且上個(gè)月已經(jīng)進(jìn)了不少了。
這時(shí)，財務(wù)總監開(kāi)始強調：今年的銷(xiāo)售情況比去年可比下降了，人事費用在持續上升，如果不控制人力成本，贏(yíng)利指標將很難達成。
大家又爭吵一陣，總裁一看再討論下去也不會(huì )有什么實(shí)質(zhì)性的結果，趕緊部署一下下周的任務(wù)，最后強調大家的目標是一致的，各單位一定要相互配合，力爭完成下周的目標。
人力資源部當然不想讓績(jì)效考核流于形式。根據年初制定的目標責任書(shū)中的指標，他們想方設法搜集考核數據和評價(jià)表格，但苦于公司的數據基礎比較薄弱，而且必須依靠各單位報數據，各單位主管似乎很不重視，所以部門(mén)的統計人員也就應付著(zhù)完成人力資源部安排的任務(wù)。對于報上來(lái)的數據，人力資源部由于對業(yè)務(wù)不熟悉，也無(wú)法知道其準確性。有些指標須由相關(guān)單位打分評價(jià)，評價(jià)表格發(fā)放下去后，遲遲收不上來(lái)，收上來(lái)的表格很多一看就知道未認真填寫(xiě)，有些評價(jià)表各項的得分基本上是滿(mǎn)分，而且各單位間掌握的標準尺度差別很大。到季度績(jì)效考核的時(shí)候，只好將就著(zhù)給各單位評分，大家雖然知道評分不準，但也找不出反駁的充分理由，也就認了，但心理頗為不服，也把怨氣發(fā)到人力資源部門(mén)，認為他們只會(huì )做找茬的工作。人力資源部也覺(jué)得很委屈，稱(chēng)自己是在做吃力不討好的工作。
預算監控就更無(wú)從談起了。由于預算本身的準確性和權威性不強，大家根本就沒(méi)有把預算控制當回事。計財部獨立地進(jìn)行著(zhù)預算統計和分析工作，按照總裁的指示，每月組織一次預算分析會(huì )。在預算分析會(huì )上，計財部除了提供一大堆枯燥的統計數據外，就是作一些不痛不癢的財務(wù)分析，提供一些諸如控制銷(xiāo)售費用、降低運營(yíng)成本之類(lèi)的建議。會(huì )后，一切又恢復原樣。
報表、報告、例會(huì )、數據、考核、核算、分析，如此循環(huán)往復，一年忙下來(lái)，經(jīng)營(yíng)狀況離計劃目標差了一大截，(銷(xiāo)售增長(cháng)只實(shí)現了35%，利潤增長(cháng)實(shí)現36%，稅前利潤率4.6%)全面預算宣告失敗。
當然，可以簡(jiǎn)單說(shuō)預算管理失敗，數據不真實(shí)是最大的一個(gè)問(wèn)題。主要中層領(lǐng)導應付了事，因為真實(shí)數據太多，工作量太大。于是大家都覺(jué)得反正都是弄虛作假，又何必做得那么累。
但是從根本原因分析，有兩方面原因，一是企業(yè)管理基礎不好，二是總裁專(zhuān)業(yè)能力不足。
管理基礎不好，首先體現在企業(yè)運營(yíng)狀態(tài)不穩定，企業(yè)異常比率經(jīng)常超過(guò)10%，且相同或類(lèi)似異常經(jīng)常發(fā)生。說(shuō)明企業(yè)管理人員對運營(yíng)流程的控制是低效甚至失控的。相同或類(lèi)似異常重復發(fā)生，顯示異常未能根本解決，資源重置成本高。
其次是各種工作改善措施并未在財務(wù)報表上反應出來(lái)，只可能是各流程未串聯(lián)成體系，對改善措施產(chǎn)生抵消作用。
三是不斷重蹈覆轍，說(shuō)明組織并未有一個(gè)統一有效的指揮中樞。
四是一線(xiàn)人員工作合格率多次依工作標準抽檢，達不到80%，說(shuō)明組織的培訓和考核都嚴重不合格。
上述問(wèn)題導致整個(gè)預算體系不斷出現問(wèn)題，不是指標完成參差不齊，就是不斷出現瓶頸阻塞，不得不中途調整預算，疲于奔命。
總裁能力不足，首先是指在預算制定過(guò)程中，總裁整體平衡感不好，把握不住最佳的平衡點(diǎn)，且與下屬討價(jià)還價(jià)能力不夠。
其次是在預算執行過(guò)程中，總裁的指揮協(xié)同作戰能力不足，沒(méi)有把握企業(yè)實(shí)時(shí)狀態(tài)，并對下一階段主要問(wèn)題進(jìn)行預判的能力，且無(wú)法組織大兵團在時(shí)間、空間上協(xié)同，為統一目標努力。形成各自為政，內部競爭，甚至自相殘殺。
4、我理解全面預算的特點(diǎn)
(1)、全面預算是一個(gè)多目標問(wèn)題，追求的是非劣解或滿(mǎn)意解，而非單目標的最優(yōu)解。
例如利潤與成本就是沖突的目標。過(guò)于追求利潤最大化，可能會(huì )降低企業(yè)需要儲備的增長(cháng)潛力，減少研發(fā)費用，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費用，售后服務(wù)費用;也可能會(huì )減少員工福利、薪酬，結果是員工不滿(mǎn)，消極怠工、罷工，故意破壞，反而導致利潤無(wú)法實(shí)現。
所以實(shí)際上考驗的是總經(jīng)理的平衡能力。
(2)、全面預算的約束條件包括時(shí)間、空間、人力、物力、資金和信息，相互之間不是獨立的，有關(guān)聯(lián)性、替代性和補償性。
這種約束條件的特點(diǎn)，使目標實(shí)現就有多種不確定因素，討價(jià)還價(jià)就成為一個(gè)必然過(guò)程。
(3)、全面預算的目標實(shí)現過(guò)程是不均衡的，有的會(huì )比較快，有的比較慢，有的前快后慢。所以不斷需要協(xié)同各單位動(dòng)作，避免出現窩工、阻塞、瓶頸情況。
所以協(xié)同指揮就成為實(shí)施全面預算管理的核心手段。
5、利益平衡
(1)、內外利益平衡
某種程度上，總經(jīng)理是股東和員工之間的利益中介。股東都是比較貪婪的，恨不得員工都不吃不喝，把所有產(chǎn)生的剩余價(jià)值變成分紅;員工則希望獲得最大的收益。
顯然，總經(jīng)理如果過(guò)度偏向股東，幫助其榨取員工血汗，員工將不會(huì )賣(mài)總經(jīng)理的帳，這樣企業(yè)的運營(yíng)指標將很難完成，最終總經(jīng)理也得被股東炒魷魚(yú)。所以員工握著(zhù)總經(jīng)理的小命�？偨�(jīng)理必須照顧好員工。
但是，如果總經(jīng)理過(guò)度偏向員工，幫助他們向股東爭取利益，股東將感到聘請了一個(gè)叛徒，也會(huì )請你走人。
所以如何在股東和員工利益之間保持平衡，就成為總經(jīng)理的第一個(gè)考題：如何找到平衡感，踩好蹺蹺板。
而這種平衡感在全面預算上表達出來(lái)，就是銷(xiāo)售額、利潤、成本、人事費用等等指標。
(2)、長(cháng)短利益平衡
一般情況下，除非你只想干一年，否則必須為企業(yè)預留部分發(fā)展潛力，例如在研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人才儲備等等方面必須有足夠投入，否則就是竭澤而漁，第二年將沒(méi)有任何可以增長(cháng)的機會(huì )。同時(shí)，你也不能刻薄員工太狠，削減他們的福利甚至薪酬，否則將導致消極怠工或罷工，甚至故意破壞。反而影響你的理論目標實(shí)現。
當然，你也不能不重視當期財務(wù)指標，如果太不像樣子，董事會(huì )立即會(huì )讓你走人。
所以如何平衡當期財務(wù)指標與企業(yè)長(cháng)期增長(cháng)潛力就成為總經(jīng)理的一個(gè)大問(wèn)題。反映到預算上，就是利潤與費用，與成本的關(guān)系。
全面預算管理學(xué)習心得體會(huì )4
通過(guò)參加公司 10月12日、15日晚上全面預算管理體系視頻培訓會(huì )議，受益挺多。通過(guò)培訓，更深入的了解企業(yè)全面預算管理的一些術(shù)語(yǔ)及編制內容、編制方法,明白了企業(yè)全面預算的重要性。預算是貨幣的經(jīng)營(yíng)計劃，是具體化的戰略計劃，以數字形式反映企業(yè)未來(lái)一年所有的行動(dòng)計劃及其目標值。全面預算管理是一種管理工具，是為實(shí)現企業(yè)中長(cháng)期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，對下一經(jīng)營(yíng)年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標及相應措施做出的預期安排，是企業(yè)明確經(jīng)營(yíng)目標、控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、提高經(jīng)營(yíng)績(jì)效的重要手段。它也是一套系統的方法，它通過(guò)合理分配人力、物力、財力等資源，協(xié)助企業(yè)實(shí)現戰略目標，監控戰略目標實(shí)施進(jìn)度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。全面預算管理是一種全過(guò)程、全方位和全員參與的預算管理。全面預算按預算期的長(cháng)短分為年度預算和月度預算。公司預算編制的基本原則，圍繞集團企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標展開(kāi)，為實(shí)現集團企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標服務(wù)。自上而下，自下而上，全員編制，與工作計劃緊密相關(guān)。以責任中心為單位，以銷(xiāo)售為起點(diǎn)，確保集團企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現�？傎M用的增長(cháng)速度低于總收入的增長(cháng)速度。
通過(guò)學(xué)習,本人有以下幾點(diǎn)體會(huì ):
全面預算管理具有全員、全額、全程、全面的特點(diǎn)。
全員：是指“預算目標”的層層分解，使人人肩上有指標，建立“先算后干”的成本效益意識；通過(guò)各部門(mén)對預算制定過(guò)程的參與，分清“輕重緩急”，達到資源的有效配置和利用。
全程：預算管理不能僅停留在預算指標的`設定、編制與傳達，更重的是要通過(guò)預算的執行和監控、分析、調整、考核和評價(jià)，發(fā)揮預算管理的權威和對經(jīng)營(yíng)活動(dòng)指導作用。
全額：指預算的整體性，不僅包括財務(wù)預算，還包括業(yè)務(wù)預算、資本預算、現金預算等。
全面預算管理促進(jìn)了企業(yè)計劃工作的開(kāi)展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險，促進(jìn)了企業(yè)內部各部門(mén)間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾，同時(shí)提供了企業(yè)績(jì)效的評價(jià)標準，便于考核，強化了內部控制。
本人認為開(kāi)展全面預算管理是企業(yè)強化經(jīng)營(yíng)管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長(cháng)期任務(wù)，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容來(lái)抓，應按公司的要求認真做好每一項工作,切實(shí)加強企業(yè)及部門(mén)的預算工作。
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