薪資專(zhuān)員工作心得體會(huì )范文
當我們經(jīng)過(guò)反思，有了新的啟發(fā)時(shí)，通常就可以寫(xiě)一篇心得體會(huì )將其記下來(lái)，如此就可以提升我們寫(xiě)作能力了。怎樣寫(xiě)好心得體會(huì )呢？以下是小編幫大家整理的薪資專(zhuān)員工作心得體會(huì )范文，希望能夠幫助到大家。
薪資專(zhuān)員工作心得體會(huì )范文1
很多人都指出，在當今這個(gè)競爭激烈的市場(chǎng)上，企業(yè)必須通過(guò)制定并實(shí)施戰略規劃來(lái)謀求生存并進(jìn)一步爭取繁榮和發(fā)展。
戰略是一個(gè)過(guò)程，它的有效實(shí)施離不開(kāi)戰略高度的人力資源管理。
隨著(zhù)人力資源專(zhuān)業(yè)的發(fā)展與成熟，人力資源工作的使命不斷得到了提升，人力資源不再是傳統意義上的單純的人事管理，已逐步上升到了戰略的高度，與企業(yè)的生存發(fā)展密切相關(guān)。
縱觀(guān)全球，在未來(lái)的發(fā)展中，“競爭的全球化挑戰、滿(mǎn)足利益相關(guān)群體的需要以及高績(jì)效工作系統的挑戰”這三大方面的競爭挑戰將會(huì )提高人力資源管理的實(shí)踐性，人力資源職能沿事務(wù)中心__卓越績(jì)效中心__公司業(yè)務(wù)伙伴逐步轉化，由此對人力資源工作者提出了更高的要求。
我們從人力資源勝任者模型可以看出人力資源戰略伙伴、職能專(zhuān)家、員工支持者、變革倡導者等新的角色。
在整個(gè)企業(yè)戰略的形成過(guò)程中，人力資源專(zhuān)家開(kāi)始參與戰略的制定與實(shí)施，人力資源職能與戰略規劃職能不再是單純的行政聯(lián)系，而是逐步由行政管理聯(lián)系經(jīng)單向聯(lián)系、雙向聯(lián)系向綜合聯(lián)系演繹。
更確切的說(shuō)，人力資源職能在戰略的形成與戰略的執行兩方面都得到了體現。
在戰略的形成階段，戰略規劃的群體需要通過(guò)確定企業(yè)的使用和目標，通過(guò)分析企業(yè)外部環(huán)境的機會(huì )和威脅以及企業(yè)內部的優(yōu)劣勢決定企業(yè)的戰略，人力資源對戰略形成的影響主要是通過(guò)對戰略選擇的限制來(lái)實(shí)現。
人力資源對戰略形成的影響要么是通過(guò)對戰略選擇的限制來(lái)實(shí)現，要么是迫使高層管理者們去考慮企業(yè)應當怎樣以及以何種代價(jià)去獲取或者開(kāi)發(fā)成功地實(shí)現某種戰略所必須的人力資源。
我們知道，戰略執行成功的與否主要取決于五個(gè)重要的變量：組織結構、工作任務(wù)設計、人員甄選、培訓與開(kāi)發(fā)、報酬系統、信息及信息系統的類(lèi)型。
可以看出，變量中工作任務(wù)設計、人員甄選、培訓與開(kāi)發(fā)、報酬系統都是人力資源的重要職能。
也就是說(shuō)，要想成功的實(shí)現企業(yè)戰略目標，人力資源在戰略的執行中一方面要確保戰略規劃所需要的不同層次、不同技能的員工，另一方面還要建立起“控制”系統，確保這些員工所采取的行為方式有利于推動(dòng)企業(yè)戰略規劃中所確定的目標的實(shí)現，即通過(guò)資源管理的實(shí)踐來(lái)完成。
作為人力資源工作人員，要想成為企業(yè)真正的戰略伙伴，必須作到以下幾點(diǎn)：一是具備了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)，知道企業(yè)財務(wù)能力，能夠計算每一種人力資源決策成本和收益及其可能產(chǎn)生的貨幣影響的經(jīng)營(yíng)能力；二是具備人力資源管理實(shí)踐的專(zhuān)業(yè)和技術(shù)能力，如績(jì)效管理、薪酬管理、人員開(kāi)發(fā)與培訓等；三是具備診斷問(wèn)題，實(shí)施組織變革以及進(jìn)行結果評判等方面高超的“變革過(guò)程管理”；更重要的是具備能綜合利用上述三方面的能力以增加企業(yè)價(jià)值。
薪資專(zhuān)員工作心得體會(huì )范文2
通過(guò)參加全面績(jì)效與薪酬調整及激勵機制優(yōu)化策略的三天理論學(xué)習，感覺(jué)自身受益匪淺，使我更加了解薪酬、績(jì)效與員工激勵機制的內涵，通過(guò)理論知識學(xué)習、聯(lián)系自身本職工作，使我對自己未來(lái)的工作思路產(chǎn)生更多思考。
現將心得體會(huì )匯報如下：
一、人是企業(yè)的靈魂
人力資源管理首先要相信人人都想把工作干好，有所創(chuàng )造，只要給員工提供了適當的環(huán)境和發(fā)展空間，應該就能做到這一點(diǎn)。
通過(guò)這次學(xué)習使我明確我們企業(yè)一定要做好金錢(qián)留人、事業(yè)留心（個(gè)人理想實(shí)現、有實(shí)現理想的晉升通道、有事業(yè)心的人找到通道，職業(yè)生涯保持一致，企業(yè)對員工實(shí)施有效開(kāi)發(fā)、培訓、輪崗），文化留魂（核心價(jià)值觀(guān)、企業(yè)精神、制度層、文化層）的工作原則，可以說(shuō)事業(yè)留心的基礎是金錢(qián)留人。
用人所長(cháng)、用人所愛(ài)才能德才兼備，以德為先。
結合以上觀(guān)點(diǎn)我總結五點(diǎn)認識：1、我們作為一名管理者，不僅要關(guān)注、關(guān)心自己的下屬，而且還要關(guān)愛(ài)他們；2、對于不同類(lèi)別的下屬，要針對他們的特點(diǎn)進(jìn)行有針對性的管理；3、管理者對工作要有規劃，不能盲目安排做事；4、要懂得激勵每一位下屬，使他們都有上進(jìn)心和自信心；5、“努力靠自己，成績(jì)靠團隊”，只有把大家團結起來(lái)，才能取得最好的效果。
二、管理是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)
隨著(zhù)高科技的發(fā)展和社會(huì )的進(jìn)步，現代企業(yè)管理更加強調管理的軟化，重視管理的藝術(shù)。
“管理藝術(shù)是管理者分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的智慧、才能與技能、經(jīng)驗、膽略的綜合體現，是管理者運用知識、經(jīng)驗和智慧，去做好管理工作的一種能力，它表現管理者處理和解決問(wèn)題的熟練程度和水平。
我們企業(yè)要想成功，必須注意以下幾點(diǎn)：1、企業(yè)戰略長(cháng)遠性和適時(shí)性的統一；2、企業(yè)規模要與企業(yè)自身的資源相匹配；3、強有力且團結的領(lǐng)導班子；4、品牌戰略是企業(yè)成功的重要手段；5、人才和員工的參與是企業(yè)成功的重要砝碼；6、創(chuàng )新是企業(yè)發(fā)展的靈魂。
三、薪酬與績(jì)效管理
�。ㄒ唬┕ぷ黧w系。
人力資源的體系可以從兩方面入手：從工作模塊方面可以依次為：招聘→培訓→考核→效益產(chǎn)出。
這個(gè)環(huán)節始終貫穿薪酬策略。
人力資源工作可以從這些環(huán)節入手完善，這就涉及到另一個(gè)方面工作中的文件體系，也就是實(shí)施體系。
應該從基礎的崗位說(shuō)明開(kāi)始，明確崗位要求、使崗位權、責分明，并以此為培訓、考核、薪酬體制的基礎。
然后，在明確權責后進(jìn)行流程優(yōu)化、改造，確定企業(yè)運轉機制。
兩方面互相配合構成企業(yè)的整體組織框架。
�。ǘ┬匠隀C制。
最好的薪酬機制是能讓每個(gè)員工可以根據自己的工作績(jì)效計算出自己的薪酬，而且明確自己怎樣才能達到更高的目標！也就是薪酬的激勵原則和公平原則。
但往往很多工作不能量化，這就使薪酬的設計產(chǎn)生復雜性，結果往往是因為薪酬的設計使員工工作缺乏效率和效果。
我認為最好是使薪酬確定與員工協(xié)商，明確薪酬標準。
這樣既使員工認為薪酬對自己不公只要得到合理解釋還是可以接受的'！但如果對員工進(jìn)行單方面決定，不進(jìn)行相應解釋只能使員工更加肯定自己的不平感。
另外薪酬是最好的激勵因素，讓所有崗位的員工都清楚努力的方向，看到更高的要求，能更好的引導員工發(fā)展。
�。ㄈ┛己梭w制。
考核的目的是讓每個(gè)員工找到目前自己工作的不足，借以發(fā)展員工。
目前很多企業(yè)將考核作為檢查工作，最重要的事后反饋和找到解決方法卻沒(méi)有很好運行。
還有就是考核設計，很多企業(yè)想考核全面化、標準化，希望建立一套標準模式，但是對考核而言不同部門(mén)、不同工作性質(zhì)應該建立不同考核模式、考核周期、考核標準，才能更好的達到發(fā)現問(wèn)題促進(jìn)發(fā)展的目的。
�。ㄋ模┬匠昱c福利。
這是員工激勵的最有效手段之一，其作用有兩點(diǎn)：一是對員工過(guò)去業(yè)績(jì)的肯定；二是借助有效的薪資福利體系促進(jìn)員工不斷提高業(yè)績(jì)。
一個(gè)有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內部公平和崗位公平。
外部公平會(huì )使得企業(yè)薪酬福利在市場(chǎng)上具有競爭力，內部公平需要體現薪酬的縱向區別，崗位公平則需要體現同崗位員工勝任能力的差距。
對過(guò)去業(yè)績(jì)公平地肯定會(huì )讓員工獲得成就感，對未來(lái)薪資福利的承諾會(huì )激發(fā)員工不斷提升業(yè)績(jì)的熱情。
薪酬福利必須做到物質(zhì)形式與非物質(zhì)形式有機地結合，這樣才能滿(mǎn)足員工的不同需求，發(fā)揮員工的最大潛能。
我們可以借鑒成功的薪酬管理：1、通過(guò)高薪吸引人才；2、調整工資標準；3、設立獎金、績(jì)效薪酬、提成、補貼等激勵；4、利潤分享或分紅等讓員工的收入與企業(yè)的利潤掛鉤；5、通過(guò)設立股權，把股東和員工拴在一起；6、年功工資鼓勵忠誠，學(xué)歷、技術(shù)、技能工資鼓勵學(xué)習；7、結構化傾斜保證有限的薪酬付出獲得、保留核心人才等手段來(lái)實(shí)現。
但在實(shí)施過(guò)程中要注意成功薪酬管理的八大要點(diǎn)：1、提供有競爭力的薪酬，使他們珍惜這份工作，把自己的本領(lǐng)都使出來(lái)；2、薪酬同績(jì)效掛鉤；3、方案必須易于理解，收益易于計算；4、領(lǐng)導—員工的平衡，長(cháng)期—短期平衡：工資增幅低于利潤增幅；5、每年根據情況調整（提高）工資標準；6、鼓勵多層次人員參與報酬制度的設計與管理；7、重視非經(jīng)濟性激勵；8、薪酬管理一定要合法。
�。ㄎ澹┛�(jì)效管理。
績(jì)效考核的目的在于借助一個(gè)有效的體系，通過(guò)對業(yè)績(jì)的考核，肯定過(guò)去的業(yè)績(jì)并期待未來(lái)績(jì)效的不斷提高。
一個(gè)成功績(jì)效管理要堅持一個(gè)核心、兩個(gè)前提、三大關(guān)鍵的原則：績(jì)效管理中指標是核心；建立戰略目標體系和確定職責、分配任務(wù)、制定目標、流程等是績(jì)效管理的兩大前；，董事長(cháng)是績(jì)效管理的第一責任人、各級經(jīng)理是績(jì)效管理的主體、人力資源部門(mén)要成為績(jì)效管理的專(zhuān)家，這三個(gè)因素是績(jì)效管理的三大關(guān)鍵。
我們在實(shí)施績(jì)效管理時(shí)要注意的十二大要點(diǎn)：1、建立符合企業(yè)戰略目標的績(jì)效指標體系。
2、關(guān)注績(jì)效管理的全部環(huán)節，而不是一部分。
3、建立公開(kāi)、開(kāi)放、充分溝通的績(jì)效管理系統。
4、領(lǐng)導者的承諾、參與和支持。
5、要與激勵機制掛鉤、強調解決問(wèn)題。
6、盡可能少的指標。
7、強調員工參與。
8、績(jì)效目標要持續改進(jìn)。
9、考評結果為正態(tài)分布。
10、以考評指標和工作表現為依據進(jìn)行考評，避免個(gè)人情感因素的影響。
11、不同對象的考評內容和考評方式有所區別。
12、將考評工作納入日常管理，成為常規性管理工作。
四、人才配置與激勵
人才配置就是將合適的人放到合適的崗位上。
各盡所長(cháng)、有合理的配置是一個(gè)基礎，在做到相對合理的配置之后，在管理中要考慮的是如何激勵員工，為企業(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值。
激勵就是為每個(gè)職工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標是在滿(mǎn)足企業(yè)目標的同時(shí)也將會(huì )滿(mǎn)足他個(gè)人的需要。
但我們在激勵過(guò)程中應做好取舍問(wèn)題，取關(guān)鍵人才，舍一般員工，把有限的資源留給為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的關(guān)鍵人才，可以通過(guò)特別獎金、有競爭力的工資、薪資調整時(shí)的特別關(guān)照、教育資助、服務(wù)年限獎勵等物質(zhì)型獎勵挽留人才，也可以通過(guò)明確工作目標，安排有挑戰的工作、發(fā)展晉升的計劃、工作輪換等非物質(zhì)型獎勵挽留人才。
針對我們企業(yè)的關(guān)鍵人才崗位的培養可以通過(guò)長(cháng)線(xiàn)激勵和腦力勞動(dòng)者方面的福利考慮，做好規范化崗位評估，做到技術(shù)級別清晰，創(chuàng )造晉升技術(shù)職稱(chēng)的機會(huì )和發(fā)展空間。
我們不能指望只憑高工資就使員工全身心地投入，但我們更不能指望有辦法使員工在工資水平很低的情況下能夠全身心地投入。
人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。
層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現的需要，在能夠滿(mǎn)足的基礎上，才可以談其他的激勵手段：?jiǎn)T工的安全需要所追求的是有保障的工作，防止意外發(fā)生，生理需要和安全需要都是最基本的需要，都是屬于保健因素；社交的需要是指員工所追求的良好的人際關(guān)系，集體的接納與組織的一致；尊重的需要是指企業(yè)建立的人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎金發(fā)放制度、參與制度來(lái)滿(mǎn)足員工需要，信任是滿(mǎn)足員工社交需要和尊重需要的重要手段；自我實(shí)現的需要是指管理層樂(lè )意聆聽(tīng)他們對企業(yè)的發(fā)展方向和各種政策提供好的建議及工作方法等，這是最高層次的需要，是員工在工作中能最大限度地發(fā)揮自己所具有的潛在能力的需要。
經(jīng)過(guò)三天的學(xué)習，使我感覺(jué)到人力資源管理其實(shí)不只是本部門(mén)的工作，而且是全體管理者的職責。
各部門(mén)管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價(jià)下屬的工作，負有幫助下屬成長(cháng)的責任。
下屬才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的推薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。
要做好人力資源的管理，對任何一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)，都應該懂得用一系列的策略和方法，充分地調動(dòng)和駕馭自己所帶的團隊。
在今后的工作中，我將不斷學(xué)習，不斷實(shí)踐，在行動(dòng)中思考，在思考中行動(dòng)，運用所學(xué)的理論知識，努力實(shí)現工作的合理化、精細化、科學(xué)化、最優(yōu)化。
薪資專(zhuān)員工作心得體會(huì )范文3
云廈公司圍繞20xx年工作主體，根據公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，為進(jìn)一步發(fā)揮工資分配的激勵作用，特制定堅持以人為本，安全高效，按勞分配，效益優(yōu)先；確保職工收入達到公司規定水平。
薪酬體現的是公司價(jià)值的一個(gè)分配取向，它是激發(fā)員工潛能的最有效的措施，保證公司提供員工內在動(dòng)力源源不斷地提供。
這段時(shí)間跟績(jì)效薪酬組學(xué)習了薪酬管理方面的一些知識，感覺(jué)自己對薪酬有了一些初步的了解并認識到薪酬對整個(gè)人力資源管理工作中的重要性。
公司中的很多方針和政策都可以在薪酬中體現出來(lái)。
此次學(xué)習的方式有兩種，一是公司薪酬制度自學(xué)，二是向薪酬主管學(xué)習薪酬管理工作，了解了我司薪酬模塊的一些日常工內容和定薪的一些依據。
由于學(xué)習條件的限制，在薪酬學(xué)習這一模塊，只能學(xué)習到薪酬模塊一些基本的知識。
以下是我在薪酬管理學(xué)習中的一些心得體會(huì )：
薪酬制度必須與組織相協(xié)調匹配。
單從理論而言，薪酬管理有很多通性，如薪酬策略、薪酬體系、薪酬結構等。
但涉及到組織，則是千差萬(wàn)別的，需要根據組織的實(shí)際情況來(lái)制訂相應的薪酬制度，并不存在某一種薪酬制度是完美的。
我司的付薪理念是實(shí)行以崗定薪，崗變薪變，以崗位價(jià)值為基礎，倡導工作業(yè)績(jì)、公司忠誠度為導向的薪酬理念。
付薪理念一直貫穿我司整個(gè)薪酬的管理過(guò)程，也體現我司基本的核心價(jià)值觀(guān)。
地區在修訂總部的薪酬方案時(shí)必須始終堅持公司的付薪理念，在總體薪酬方針不變的情況下，根據地區的實(shí)際情況，做適當的調整和修正。
這樣才能使薪酬成為推動(dòng)公司價(jià)值理念推廣的有效工具。
薪酬的日常管理需規范性、有序性、條理性、及時(shí)性。
在勞動(dòng)密集型企業(yè)，員工最關(guān)注的問(wèn)題便是薪酬。
薪酬若出現發(fā)放不及時(shí)，發(fā)放不準確都將會(huì )引起員工的不滿(mǎn)，從而降低員工工作的積極性。
所以，薪酬的管理工作必須保證時(shí)效性。
基礎數據的收集、整理與核查都必須在相應的時(shí)間節點(diǎn)完成。
在薪酬的發(fā)放過(guò)程中，如若出現錯誤，必須及時(shí)進(jìn)行更正，多退少補，保證工資的準確性。
在日常的薪酬管理工作中，如果能夠保證工資的規范性、有序性和及時(shí)性，所有薪酬工作都能夠在相應的時(shí)間節點(diǎn)完成的話(huà)，工資發(fā)放的出錯率就會(huì )大大降低。
薪酬應該成為反應公司經(jīng)營(yíng)狀況的晴雨表與推動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)管理的重要工具。
薪酬管理不應該只是計算工資這樣簡(jiǎn)單的常規性操作，應該發(fā)揮其其它的一些衍生作用。
特別是在我們的服務(wù)性行業(yè)，工資更應該和經(jīng)營(yíng)聯(lián)系起來(lái)。
比如人工成本分析、績(jì)效分析、項目性費用分析等都可以從側面反映出我們在經(jīng)營(yíng)層面上存在的不足。
在薪酬的日常管理過(guò)程中，我們可以通過(guò)薪酬的調整來(lái)促進(jìn)績(jì)效指標的改善并發(fā)現經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題，然后通過(guò)相應的調整來(lái)進(jìn)行風(fēng)險的防范。
吸引關(guān)鍵人才。
在薪酬體系設計時(shí)有三項基本原則：對外具備競爭力，對內具備公平性，對個(gè)體具備激勵性。
比如工業(yè)品企業(yè)，一個(gè)核心技術(shù)人員外部市場(chǎng)水平普遍是20萬(wàn)年薪，那么我們5萬(wàn)年薪能不能挖過(guò)來(lái)？肯定不行，回報太低。
在設計員工薪酬時(shí)，我們必須尊重市場(chǎng)的規律，以確定薪酬的標準。
基本的安全保障。
員工與企業(yè)的關(guān)系中，員工相對處于弱勢，是風(fēng)險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業(yè)能與其簽定合同，能給他買(mǎi)保險，能及時(shí)發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在營(yíng)銷(xiāo)人員的薪酬設計中，首先得讓員工有安全感，員工才會(huì )愿意去為企業(yè)打拼。
價(jià)值肯定。
很多企業(yè)的薪酬方案相當簡(jiǎn)單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經(jīng)理一級、總監一級，這樣是有問(wèn)題的。
同為部門(mén)經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理對企業(yè)的貢獻度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻大的那個(gè)人會(huì )不平衡，這就是忽略了崗位的價(jià)值。
我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價(jià)值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻上來(lái)。
結成利益共同體。
很多企業(yè)的員工對公司是否掙錢(qián)并不在意和關(guān)心，因為不管公司賺多少錢(qián)員工拿的工資都是一樣的。
某公司的財務(wù)總監，今年公司賺了20xx萬(wàn)，他非常不高興，為什么呢？因為去年公司賺200萬(wàn)時(shí)，他拿12萬(wàn)年薪；今年公司賺了20xx萬(wàn)，他還是拿12萬(wàn)年薪，他覺(jué)得分紅不均，覺(jué)得嚴重心理不平衡，這就是利益共享出了問(wèn)題。
員工在什么時(shí)候最拼命呢？只有在感覺(jué)為自己掙錢(qián)的時(shí)候。
他如果老感覺(jué)錢(qián)都給企業(yè)掙走了，自己什么好處都沒(méi)有，是不會(huì )賣(mài)命工作的。
所以，在設計高管人員薪酬時(shí)，我們要考慮分紅、甚至股份的設計，都是為了將中長(cháng)期的利益結合起來(lái)，形成利益共同體。
我們要知道薪酬的學(xué)習不是一蹴而就的，這需要不斷地學(xué)習和實(shí)操演練才能夠融會(huì )貫通。
我們應該在不斷的學(xué)習和探索中發(fā)現薪酬制度中存在的漏洞并完善它，才能找出一個(gè)符合我們經(jīng)營(yíng)發(fā)展相符的薪酬管理體系。
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