橫向控制法學(xué)習心得范文
我們在一些事情上受到啟發(fā)后，往往會(huì )寫(xiě)一篇心得體會(huì )，如此就可以提升我們寫(xiě)作能力了。那么問(wèn)題來(lái)了，應該如何寫(xiě)心得體會(huì )呢？下面是小編為大家整理的橫向控制法學(xué)習心得范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
橫向控制法學(xué)習心得范文1
針對的管理問(wèn)題：
只靠領(lǐng)導來(lái)管理是多數企業(yè)的管理現狀。但領(lǐng)導管理往往比較粗放，不夠細致。如何調動(dòng)大家的積極性，減少對領(lǐng)導的依賴(lài)，讓人們互相管理，少靠行政命令，多靠流程推動(dòng)，這是橫向控制法要解決的核心問(wèn)題。
一、做、管分離
工廠(chǎng)的事情是橫向發(fā)生的。說(shuō)到底就是物的流動(dòng)過(guò)程，從采購物料到物料入庫，再到車(chē)間領(lǐng)料、生產(chǎn)。采購、倉庫、車(chē)間是平行單位、平級部門(mén)，采購員不是倉庫的領(lǐng)導，倉庫管理員也不是車(chē)間的領(lǐng)導。物料是在平行部門(mén)之間流動(dòng)的，事情是在平行部門(mén)之間發(fā)生的。
所以，要懂得在平行部門(mén)之間建立管理和被管理的關(guān)系。
學(xué)會(huì )管事，就要懂得把企業(yè)的各個(gè)部門(mén)分為兩大類(lèi)：
一大類(lèi)是作業(yè)部門(mén)，包括業(yè)務(wù)、采購、倉庫、生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)。沒(méi)有業(yè)務(wù)部門(mén)，企業(yè)就不知道該生產(chǎn)什么;沒(méi)有采購部門(mén)，企業(yè)就沒(méi)有原料可加工;沒(méi)有倉庫，原料和產(chǎn)品無(wú)處存放;沒(méi)有生產(chǎn)部門(mén)，則根本不存在生產(chǎn)。所以，這些部門(mén)都是作業(yè)部門(mén)。作業(yè)部門(mén)的意思是，沒(méi)有它們產(chǎn)品就生產(chǎn)不出來(lái)。
而像計劃部、品管部、人事部、財務(wù)部這一類(lèi)的部門(mén)，沒(méi)有它們生產(chǎn)照樣進(jìn)行，東西也照樣做得出來(lái)。很多企業(yè)在規模尚小時(shí)就沒(méi)有這些部門(mén)。但為什么又要設立這些部門(mén)呢?管理學(xué)上把這類(lèi)部門(mén)叫職能部門(mén)，職能指的是管理職能。也就是說(shuō)，這類(lèi)部門(mén)是做管理的，是管事情的。
作業(yè)部門(mén)做事，管理部門(mén)管事。要把做事和管事分開(kāi)，做歸做，管歸管，不要讓做事的去管自己做的事。
目前企業(yè)管事有兩種方式：
第一，用管人的方式去管事，靠行政化的方式縱向管。比如采購員由采購經(jīng)理管，品管員由品質(zhì)經(jīng)理管。我經(jīng)常問(wèn)品質(zhì)部經(jīng)理：你知道來(lái)料檢驗員現在在干什么嗎?他不知道。所以，用行政化的方式管不住細節。
第二，做事的人自己管事。采購員自己管自己，下單、跟催等都是自己管。自己做，自己管，有幾個(gè)人能管好?沒(méi)有誰(shuí)愿意把自己搞得那么緊張。
所以，靠上級管、自己管都不是辦法，要懂得靠平行部門(mén)來(lái)管事情。
平行部門(mén)管事就是橫向控制。這個(gè)方法叫橫向控制法。
二、橫向集權
橫向控制的前提是要橫向地、在平行部門(mén)之間對權力進(jìn)行分配，比如說(shuō)采購物料，要把決策權給物控員，執行權給采購員。物控員和采購員這兩個(gè)崗位是平行的，把權力切開(kāi)，各拿一半。權力被一個(gè)人完整地拿著(zhù)容易導致不負責任，甚至腐敗。
計劃也是一樣，生產(chǎn)部門(mén)該做什么、做多少，是由計劃員負責，具體執行由車(chē)間負責。車(chē)間和計劃部門(mén)是平行的，并不是上下級關(guān)系。
所以，權力要平行來(lái)分配，事情的控制要橫向來(lái)進(jìn)行。
廣東圣球這個(gè)企業(yè)就是這樣改過(guò)來(lái)的。這個(gè)企業(yè)以前沒(méi)有計劃部門(mén)，業(yè)務(wù)部門(mén)接到訂單后直接轉給生產(chǎn)部門(mén)，由生產(chǎn)部門(mén)自己安排，自己約束自己，做事和管事沒(méi)有分開(kāi)。結果是訂單要求的產(chǎn)品經(jīng)常不能被及時(shí)生產(chǎn)出來(lái)。
除了自我管理外，這個(gè)企業(yè)還有一定的行政管理，一個(gè)生產(chǎn)總監統管著(zhù)計劃、采購、生產(chǎn)、人事等各個(gè)環(huán)節。因為他管的人和事都很多，最終都管不到位。
所以，該企業(yè)在管理變革以前，存在自我管理和行政管理這兩種方式。
我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)那位權力很大生產(chǎn)總監：你簽字審批某個(gè)物料該不該買(mǎi)時(shí)，真的了解庫存狀況嗎?他說(shuō)不可能詳細了解。我又問(wèn)：采購下了單以后，你真的知道物料什么時(shí)候可以回來(lái)嗎?他說(shuō)不敢肯定。
一個(gè)生產(chǎn)總監管這么多事肯定管不到細節。所以，要把他的職能分一部分出來(lái)。分工是為了效率更高。讓這位生產(chǎn)總監管好下面的人就行了，事情另外找人來(lái)管。
為了把事管住，我們咨詢(xún)公司做的第一個(gè)動(dòng)作就是設立計劃物控部。
這不是什么稀奇的事情，很多企業(yè)也有計劃物控部，但往往起不到應有的作用。所以，首先要明白成立計劃物控部的目的是什么。答案是：克服車(chē)間盲目生產(chǎn)的狀況;也就是說(shuō)，計劃物控部的成立有沒(méi)有效果，關(guān)鍵是看它有沒(méi)有生產(chǎn)的計劃權。如果成立計劃物控部以后，生產(chǎn)還是由車(chē)間說(shuō)了算，就形同虛設了。計劃物控部起的作用就是把生產(chǎn)的決策權和執行權分開(kāi)，一定要有權力才有作用。
計劃物控部成立以后，橫向控制的不僅僅是生產(chǎn)部門(mén)，還包括倉庫、采購等部門(mén)。倉庫該收什么物料、發(fā)什么物料，由計劃物控部來(lái)決策和指揮，倉管員負責執行。對采購員也是如此。
以前業(yè)務(wù)部將客戶(hù)訂單直接給到采購員，采購員自己來(lái)決定買(mǎi)什么、買(mǎi)多少。但是成立計劃物控部以后，物料購買(mǎi)的決策權歸到了計劃物控部們，采購員只有執行權，負責下單?行。
計劃物控部的成立對業(yè)務(wù)部門(mén)也進(jìn)行了管理。以前業(yè)務(wù)部門(mén)是拿到客戶(hù)訂單以后就直接答應客戶(hù)的交貨期了，基本上是客戶(hù)說(shuō)多長(cháng)時(shí)間即是多長(cháng)時(shí)間，不管能不能做出來(lái)。結果是經(jīng)常失信于客戶(hù)�，F在成立了計劃物控部，企業(yè)規定業(yè)務(wù)部門(mén)不能直接回復客戶(hù)了，必須由計劃物控部召集相關(guān)單位做好評審以后，才能夠回復客戶(hù)。這就限制了業(yè)務(wù)部門(mén)直接回復客戶(hù)交期的行為。
成立計劃物控部限制了業(yè)務(wù)部、采購部、倉庫、生產(chǎn)部的行為，限制它們，就是它們被剝奪了一部分權力。所以，計劃物控部的成立，絕對不僅僅意味著(zhù)新增了一個(gè)部門(mén)，而是意味著(zhù)業(yè)務(wù)、采購、倉庫、生產(chǎn)部門(mén)的權力將受到削弱。這些部門(mén)的一部分權力都將拿出來(lái)，集中到計劃物控部里，由計劃物控部來(lái)行使;最終，使計劃物控部與業(yè)務(wù)、采購、倉庫、生產(chǎn)部門(mén)形成分權和制約。
這種制約是橫向的，因為計劃物控部與這些受制約的部門(mén)都是平級的關(guān)系。它制約的是事而不是人，對這些平級部門(mén)擁有管事權卻無(wú)管人權。
橫向控制法學(xué)習心得范文2
橫向控制法的核心是，企業(yè)的具體事務(wù)從領(lǐng)導的權力中分離出來(lái)，用流程化的方式進(jìn)行標準化的管理。
企業(yè)的具體日常事務(wù)是指接單、做計劃、買(mǎi)物料、出貨等，這些事情不應該由領(lǐng)導管，而應該由流程管。很多企業(yè)的廠(chǎng)長(cháng)在做計劃、審批發(fā)物料等，這是不應該的。
“把企業(yè)的具體事務(wù)從領(lǐng)導的權力中分離出來(lái)”，是指在這些具體的事情上要限制領(lǐng)導的權力，分離是限制。廠(chǎng)長(cháng)不能做計劃，不能管收發(fā)物料，不能管加工物料。因為廠(chǎng)長(cháng)是領(lǐng)導。
讓領(lǐng)導管事不是不可以，但前提必須是每一件事都認真管。很多企業(yè)的廠(chǎng)長(cháng)在采購單上簽字的時(shí)候，并不清楚倉庫到底有沒(méi)有物料，那么，他認真也可以，不認真也可以;他高興就認真管，不高興就不認真管，隨心所欲。與其這樣，還不如把這件事情從領(lǐng)導的權力中分離出來(lái)，事情不歸他管。
確定從哪里開(kāi)始?從規矩開(kāi)始。定了的規矩就不能違反，這就叫做控制。
所以，要限制變通，就要從限制領(lǐng)導的權力開(kāi)始，在流程管理的范圍之內，應該讓領(lǐng)導的權力受到限制。因為領(lǐng)導的身份特殊，只要他能介入，好多事情就不確定，他可以這樣拍板，也可以那樣拍板。
限制了領(lǐng)導的權力以后，是用流程化的方式進(jìn)行標準化的管理。流程化方式的核心就是流程前后的`崗位互相管理。做橫向控制的關(guān)鍵就在這里。
一定要讓企業(yè)中流程的前后崗位之間擔負起管理和被管理的職能來(lái)。也就是說(shuō)，一定要讓企業(yè)里那些不是領(lǐng)導的管理崗位發(fā)揮作用，這是關(guān)鍵。讓物控員控制采購員，物控員是采購員的前工序，采購員是物控員的后工序;讓倉管員監督采購員，倉管員是采購員的后工序，就是讓他們這樣互相監督。這就是流程式管理的基本規則。
要做好橫向控制，就要懂得將權力橫向分配，而不是縱向分配。權力怎么橫向分配呢?以物控員、采購員、倉管員為例，這是根物料鏈條，那么，就要讓物料購買(mǎi)的決策權歸物控員，執行權歸采購員，監督權歸倉管員、品管員，把一個(gè)權力分成三個(gè)部分。很多企業(yè)采購員擁有了這三個(gè)權力，那么，他想賣(mài)多少就買(mǎi)多少，想什么時(shí)候買(mǎi)就什么時(shí)候買(mǎi)，質(zhì)量不合格誰(shuí)也不去管他。表面上看，誰(shuí)都可以給采購員下采購指令，但其實(shí)一切由他自己作主，誰(shuí)的權力大或者誰(shuí)和他的關(guān)系密切，他就先買(mǎi)、先跟催誰(shuí)所需要的，管理一定沒(méi)法做。另外，采購員擁有了這三個(gè)權力后，很容易產(chǎn)生腐敗。
所以，決策權、監督權不能在采購員手里。很多企業(yè)物料能不能及時(shí)回來(lái)，是采購員自己監督自己。
中小企業(yè)很多的管理崗位都是自己監督自己，管理肯定做不好。
那么，就要倉管員監督采購員。倉管員要是不負責任呢?財務(wù)人員就可以監督倉管員。因為財務(wù)部門(mén)付錢(qián)的時(shí)候就知道倉管員是多收了還是少收了，多收了財務(wù)部門(mén)不付款，處罰倉管員。這叫螳螂捕蟬，黃雀在后。
所以，要給這些不是領(lǐng)導的管理者以權力。
橫向控制法學(xué)習心得范文3
公司第二次集體學(xué)習曾偉教授《橫向控制法》，下面是我的理解。
第一人和事分離。
現在許多企業(yè)組織架構“金字塔”式。這個(gè)模式屬于行政管理圖，找人可以。用來(lái)管事約束有限�，F在許多類(lèi)似的企業(yè)各管理部門(mén)齊全，管理人員增加，工資增加，人浮于事。管理混亂效率地下。同樣是“金字塔”結構曾偉賦予新的原理———橫向控制。一個(gè)企業(yè)的事都是物的流動(dòng)過(guò)程。剛好管理這物的各種狀態(tài)的部門(mén)都是“金字塔”下面平行的部門(mén)，既然事在平行部門(mén)間，為什么不讓他們自己管理呢?“金字塔”好找人。為什么不用來(lái)管人呢?所以橫向管事，縱向管人。讓人和事分離。
第二明確公司那些事作業(yè)部門(mén)，那些事管事部門(mén)。
《橫向控制法》把人和事分開(kāi)�；蚩v向管人，橫向管事。我們作為森森的員工，應該知道業(yè)務(wù)部、采購部、生產(chǎn)部、倉庫是作業(yè)部門(mén)。PMC、技術(shù)部、、工藝部、行政人事部是管事部門(mén)。作為領(lǐng)導應時(shí)時(shí)刻刻知道，此時(shí)此刻你是在管人還是管事。
第三為什么要橫向控制。
一種情況：企業(yè)管理是自己管自己。生產(chǎn)自己管，品質(zhì)自己管，自己何必給自己為難，倉庫自己 管，不管多方便。這是被大多數企業(yè)證明不行。另一種情況，靠上司管。這樣管理人是不分，有許多小事，細節都得上報，問(wèn)上司繞一圈又回來(lái)時(shí)間浪費了問(wèn)題沒(méi)有得到解決。因領(lǐng)導的身份感影響到他的洞察力。還有公司領(lǐng)導每天工作日程安排緊，沒(méi)有時(shí)間了解細節。以上兩種情況通過(guò)是橫向控制是最佳的解決方案。 第四怎樣橫向控制。一種是橫向控制，相互制約。也就是把權利平行的分放下去。如讓品管部制約生產(chǎn)部，倉庫制約采購部;生產(chǎn)部制約PMC;我們模具車(chē)間制約工藝部。第二是橫向集權，限制選擇。生產(chǎn)部生產(chǎn)多少由計劃部定，采購部采購多少由計劃部定，銷(xiāo)售部給客戶(hù)交期也是計劃部定，倉庫庫存多少也是由計劃部定。但這里計劃部不是領(lǐng)導，而是評級的。只不過(guò)它是這些部門(mén)的圓心。這些部門(mén)受到計劃部的限制。讓他們有計劃的運作。 以上我對橫向控制法的理解。但橫向控制首先要做事的人事分離;，縱向管人，橫向管事。我要接著(zhù)我上次的心得，我認為《歐博敏捷式生產(chǎn)模式》是一套管理技術(shù)。要讓中國人來(lái)做就得深思。中國人講：“對事不對人”不正是橫向控制法的認事分離嗎?可中國人去做事的時(shí)候，腦子就犯糊涂，分不清那是事，那是人。
下面有兩個(gè)森森公司發(fā)生的案列。
一，最近公司在開(kāi)生產(chǎn)列會(huì )時(shí)，出現PMC部的魏部長(cháng)和生產(chǎn)部的周科長(cháng)，因生產(chǎn)任務(wù)沒(méi)有完成，在進(jìn)行檢討時(shí)發(fā)生了爭執。為什么會(huì )爭執?因為魏部長(cháng)“以聲勢壓人”為什么“以聲勢壓人”?因為魏部長(cháng)的PMC部對原材料沒(méi)有及時(shí)跟進(jìn)，造成生產(chǎn)部沒(méi)有東西可做。所以完不成任務(wù)。魏部長(cháng)不檢討或不想檢討。所以“以聲勢壓人”讓生產(chǎn)部做檢討生產(chǎn)部的周科長(cháng)不服。魏部長(cháng)的PMC是因，生產(chǎn)部周科長(cháng)是果。
分析：就這件事或者說(shuō)開(kāi)生產(chǎn)列會(huì )，本談的是事，不是談某某人怎樣?如果魏部長(cháng)覺(jué)得原料沒(méi)有跟好，先做個(gè)檢討，找找原因為后面工作做準備。(PMC并不是魏部長(cháng)管才有問(wèn)題，，換一個(gè)人也會(huì )面臨同樣的問(wèn)題。)然后才叫生產(chǎn)部做檢討。針對事情而言不丟人。自己不做檢討“以聲勢壓人”叫別人檢討，這個(gè)時(shí)候，人事分離就開(kāi)始轉化，談的不是事而是人。魏部長(cháng)“以聲勢壓人”對周科長(cháng)進(jìn)行侮辱，所以周科長(cháng)不服�！耙月晞輭喝恕钡哪康奈也幌霗z討。也就是在學(xué)《三要素》時(shí)我談中國人對“問(wèn)題”沒(méi)有正確的理解，把“問(wèn)題”等同于個(gè)人能力直接表現，人和事又相聯(lián)系了。
第二個(gè)案列。
你們歐博老師可看可不看。也是人和事不青輕易間發(fā)生轉換。在前些日子公司開(kāi)生產(chǎn)列會(huì )。沖壓車(chē)間王主任同歐博老師發(fā)生了對峙。原因是王主任在談本次會(huì )議無(wú)關(guān)是事被歐博老師制止。也許是歐博老師語(yǔ)氣和動(dòng)作幅度過(guò)度，造成王主任的錯誤的理解。歐博老師對王主任不尊重。故而發(fā)生。
分析：開(kāi)生產(chǎn)列會(huì )本是談事。歐博老師叫王主任不要談會(huì )議無(wú)關(guān)的，也沒(méi)有想別的什么意思。只是語(yǔ)氣和動(dòng)作讓人發(fā)生誤解，不尊重。再次把談事無(wú)意中轉換成談人。
所以《三九控制法》中管人靠人情，管事靠流程。實(shí)際工作中管人管事過(guò)程中，隨時(shí)都在互相之間發(fā)生轉換，關(guān)鍵是公司領(lǐng)導時(shí)時(shí)刻刻要理解我是在管事還在管人。我的結論是：思想管人，技術(shù)管事。
【橫向控制法學(xué)習心得范文】相關(guān)文章：
英語(yǔ)學(xué)習心得范文10-14
風(fēng)力發(fā)電機組控制技術(shù)學(xué)習心得體會(huì )01-21
英語(yǔ)學(xué)習心得感悟范文01-12
英語(yǔ)學(xué)習心得范文15篇10-14
高中英語(yǔ)學(xué)習心得范文01-23
教師繼續教育學(xué)習心得范文01-21