臺塑管理心得體會(huì )
我們有一些啟發(fā)后，有這樣的時(shí)機，要好好記錄下來(lái)，這樣就可以通過(guò)不斷總結，豐富我們的思想。怎樣寫(xiě)好心得體會(huì )呢？以下是小編為大家整理的臺塑管理心得體會(huì )，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
臺塑在55年的發(fā)展歷程中，逐步培育形成了自己獨特的企業(yè)文化，其文化理念從“勤勞樸實(shí)、刻苦耐勞”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客戶(hù)“共存共榮”、“回報社會(huì )、永續經(jīng)營(yíng)”，其發(fā)展既有階段性又有持續性，既有實(shí)用性又有前瞻性，培育了臺塑員工強烈的“切身感”，養成了臺塑人“用心經(jīng)營(yíng)、認真負責”的習慣和風(fēng)格。
臺塑的企業(yè)文化是將制度建設、管理流程、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、信息化、績(jì)效考核等融為一體。著(zhù)眼于從點(diǎn)滴做起，從每個(gè)崗位和員工做起，追根究底、持之以恒，在堅持“勤勞樸實(shí)”的基本理念不動(dòng)搖的前提下，與時(shí)俱進(jìn)、創(chuàng )新發(fā)展，永不滿(mǎn)足，目標追求“止于至善”。臺塑的創(chuàng )始人王永慶認為“改善獲利比增產(chǎn)獲利大得多”，任何一個(gè)企業(yè)都可以簡(jiǎn)化為“贏(yíng)利的實(shí)體”，而贏(yíng)利有兩種途徑：開(kāi)源和節流。開(kāi)源牽涉到科技的投入、提高產(chǎn)品的競爭力等諸多因素，企業(yè)控制難度較大。節流就是降低成本，這方面一定要做到有比較優(yōu)勢，提出“要做最后一個(gè)倒下的企業(yè)”，要在成本控制上下功夫，要做到“不斷追求合理化”，要“追根究底、止于至善”。如：為了深入了解和解決公司經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題，王永慶幾十年如一日，堅持召開(kāi)午餐匯報會(huì )，聽(tīng)取下屬各企業(yè)對某個(gè)專(zhuān)題的匯報，當場(chǎng)提問(wèn)，刨根問(wèn)底，直到找到解決問(wèn)題的辦法。午餐匯報會(huì )不僅發(fā)現了企業(yè)日常管理中的異�，F象，找到了解決異常問(wèn)題的途徑，而且提高了企業(yè)制度執行效果。
通過(guò)本次學(xué)習，了解到臺塑有以下幾方面優(yōu)點(diǎn)值得我們管理借鑒：軌道式的管理控制、全面信息化管理、運行有序的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理、統一精細財務(wù)管理等管理理念、管理思路和管理方法。在這些有效地管理程序中結合我在分廠(chǎng)的'實(shí)際工作作如下的心得總結。
臺塑的軌道管理理念是設定集中管理，下轄多個(gè)權限分層管理機制，按照流程規定執行，所頒布的各種制度都有標注可依，這就代表著(zhù)在企業(yè)管理中設置了軌道，偏離了軌道，就不能運行，必須及時(shí)修復完善。同類(lèi)而論在我們分廠(chǎng)也可以設置這種管理辦法，制定相應的設備管理制度以及能源使用條例等一系列的管理規定。也實(shí)行“異常管理”及時(shí)堵塞漏洞，可以結合臺塑的四個(gè)環(huán)節方案進(jìn)行解決異常問(wèn)題，每項異常問(wèn)題都有界定標準。比如分廠(chǎng)結合生產(chǎn)實(shí)際耗能情況，對每月發(fā)生的能源使用數量與本月計劃指標及其他幾個(gè)月的使用量進(jìn)行對比，假如本月份的電量使用過(guò)多，超出本月的預算，那就要對使用過(guò)多的電量進(jìn)行分析，是使用不當還是管理不到位造成，并且提出妥善的改良措施，并記錄到計算機保留記錄，直至改良措施有效。
全面信息化管理，建立了統一管理的信息化管理架構。臺塑的“追根究底、止于至善”的管理理念為分廠(chǎng)制度設備、能源信息統一管理奠定了思想理論基礎，形成一個(gè)電腦管理理念，將分廠(chǎng)現有的設備、設施、工裝、能源類(lèi)別等分門(mén)記錄，形成上下一體化的信息管理組織，進(jìn)行歸口管理，從根本上避免信息混亂和信息接口不統一的問(wèn)題，一把手可以直接調用我們制定的文件程序，對我們的管理一目了然。臺塑認為，信息化的關(guān)鍵是將各個(gè)層面的管理信息“收集齊全”，只要信息收集全面、正確，無(wú)論管理到多么精細都是可以做到的。比如設備維修，制定一個(gè)維修管理制定，將分廠(chǎng)的所有設備進(jìn)行分類(lèi)，每一類(lèi)設備上出現的問(wèn)題進(jìn)行總結統計，并計入電腦作好記錄，細分、細化每次出現的問(wèn)題能在一定程度上減少檢測時(shí)間從而增加設備的運轉使用率，提高生產(chǎn)并且能在一定程度上降低一些維修成本。
統一精細財務(wù)管理管理理念，推行集中管理。對于能源使用、投產(chǎn)都要集中做好調節管理，推行日計量日統計，將每次用量都做到最精細化，同時(shí)要永無(wú)止境的降低成本。這主要有三種方式 ：
�。�1）推行目標成本管理：結合分廠(chǎng)的具體情況，每年設定能耗、物耗以及維修成本的降低目標，由分廠(chǎng)一把手分解落實(shí)，并與績(jì)效管理結合。
�。�2）開(kāi)展單元成本分析：依據不斷完善的目標，按生產(chǎn)、產(chǎn)品、產(chǎn)量等類(lèi)別，逐月及時(shí)跟蹤實(shí)際消耗與目標成本之間的差異，對成本差異形成原因，追根究底并找出主要矛盾，落實(shí)改進(jìn)責任，不斷降低成本。
�。�3）實(shí)行專(zhuān)案成本管理：定期分析挖掘與本專(zhuān)業(yè)相關(guān)的成本異常，設定專(zhuān)案實(shí)施管理。 如：在對分廠(chǎng)照明費一項成本分析中，本期的總成本與前期相比非常按近，但分析顯示本期用量要比前期高1%。在第四季度要降耗，就需要加大管理，在生產(chǎn)現場(chǎng)及休息室內、走廊都要加大巡邏及管理保證人走燈滅，且在陽(yáng)光充足的情況下不準開(kāi)燈等一系列制度。 以此類(lèi)推，通過(guò)層層分析，“追根究底、止于至善”，不斷提出降低成本的方案對策并付諸改善行動(dòng)。
“經(jīng)營(yíng)之神”王永慶經(jīng)過(guò)50多年的努力，把臺塑培養成一家巨型的企業(yè)集團。這種成功，從某種程度上是由于王永慶獨創(chuàng )了一套企業(yè)體系。他根據中國文化傳統采取了決策集團體制——集團雖不是法人，但卻凌駕于下屬各法人公司之上，集團絕對是決策與指揮全局的大腦。集團通過(guò)一系列工作制度和行政命令，有效地掌控各公司的發(fā)展方向和進(jìn)程。他的一些理念是值得我們學(xué)習和記錄的，以上幾點(diǎn)是我根據近期學(xué)習臺塑及結合現在的工作性質(zhì)提出的一些理解，在今后的工作中還需逐步實(shí)踐，反復推敲。
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