項目管理第一階段的心得體會(huì )
一、接手項目階段
項目經(jīng)理在接手項目時(shí)，應該進(jìn)行項目干系人分析，得出哪些人員對項目起積極推動(dòng)作用，哪些人員對項目持有消極抵抗態(tài)度。隨后，客戶(hù)及公司領(lǐng)導會(huì )要求制訂一份項目整體計劃，此計劃往往是需要根據客戶(hù)方要求的結束日期進(jìn)行倒推，此份計劃比較粗，只需要按時(shí)間點(diǎn)列出進(jìn)度計劃安排、相應可交付物、投入人力資源。（其實(shí)我個(gè)人理解這時(shí)候的整體計劃更像是里程碑計劃）
除此之外，我覺(jué)得還應該準備一份項目范圍說(shuō)明書(shū)，明確項目范圍描述、項目驗收標準等，這在后期范圍變更以及項目驗收時(shí)是一個(gè)依據。
二、需求階段
此階段需要反復跟客戶(hù)方業(yè)務(wù)員及相關(guān)關(guān)系人進(jìn)行溝通，明確需要開(kāi)發(fā)的需求。此時(shí)需要制訂需求說(shuō)明書(shū)，并與客戶(hù)方進(jìn)行確認。
在與客戶(hù)方確認需求的同時(shí)有可能有些需求暫時(shí)無(wú)法確認，為了進(jìn)度不受影響，此時(shí)需要項目經(jīng)理先確認能夠確認的需求，并同時(shí)安排項目組成員進(jìn)行功能設計，這二個(gè)過(guò)程往往是同時(shí)進(jìn)行的。
確認需求的過(guò)程中項目經(jīng)理需要提交需求說(shuō)明書(shū)、未確認需求的清單說(shuō)明。
項目經(jīng)理安排項目組員進(jìn)行設計過(guò)程中需要設計人員提交設計說(shuō)明書(shū)（一般都是界面原型設計），完成設計說(shuō)明書(shū)后有必要提交給客戶(hù)方相關(guān)人員進(jìn)行確認。
三、任務(wù)分配階段
根據已確認的需求，項目經(jīng)理需要進(jìn)行任務(wù)分配，任務(wù)分配前需要結合需求及設計進(jìn)行工作分解，將需要完成的工作分解到每個(gè)按鈕功能，盡量做到能分解成能在3天內完成的工作。我個(gè)人很不贊成項目經(jīng)理“獨裁”完成任務(wù)分配(現實(shí)中會(huì )出現實(shí)施過(guò)程中有很多工作任務(wù)不在計劃中，而且會(huì )出現死命加班的情況)，此過(guò)程需要考慮項目組員的業(yè)務(wù)及技術(shù)能力，所以分解過(guò)程需要讓項目組員參與，分解完成后提交任務(wù)清單文檔。
任務(wù)分解完成后，根據任務(wù)清單及任務(wù)優(yōu)先級關(guān)系分配任務(wù)到人，提交任務(wù)進(jìn)度計劃表。
四、定期溝通及監控階段
此階段需要根據項目組員的.工作情況進(jìn)行跟蹤監控，包括工作過(guò)程及結果完成情況，需要監控任務(wù)完成情況、任務(wù)完成與需求匹配情況、代碼編寫(xiě)的規范性，找出實(shí)際與計劃的偏差，分析偏差，并采取相應措施，提交項目實(shí)施過(guò)程日檢表、需求矩陣跟蹤表、項目進(jìn)度跟蹤表、階段性項目進(jìn)度報告表
監控過(guò)程需要做的工作比較多，項目經(jīng)理往往需要將部分工作交給項目組員完成，比如代碼編寫(xiě)的規范性審查可交給技術(shù)稍好些的組員協(xié)助完成。
監控項目實(shí)際完成情況項目經(jīng)理往往需要通過(guò)組員的周工作日志、項目例會(huì )、項目周報來(lái)了解，根據實(shí)際完成情況與計劃進(jìn)行對比，找出偏差原因，并采取相關(guān)措施，提交進(jìn)度偏差控制表、糾正預防措施記錄表文檔。
監控任務(wù)完成與需求匹配情況項目經(jīng)理往往需要通過(guò)組員完成需求監控清單，將需求落實(shí)到代碼。
定期將可交付物給客戶(hù)方進(jìn)行演示。
此過(guò)程還需要制訂出與團隊內部及客戶(hù)方進(jìn)行溝通的計劃，加強溝通，重視溝通。針對會(huì )議等形成的決議要定期進(jìn)行跟蹤，形成會(huì )議決議跟蹤表。
五、范圍變更控制階段
在項目實(shí)際開(kāi)發(fā)過(guò)程中，客戶(hù)往往會(huì )有需求的調整或變更，這時(shí)候需要妥善處理好客戶(hù)提出的調整意見(jiàn)或變更要求。
項目經(jīng)理可根據調整的工作量及業(yè)務(wù)對系統的整體影響情況與客戶(hù)進(jìn)行溝通，如果調整工作是必須開(kāi)展的那么必提交調整或變更申請、評審意見(jiàn)報告，那怕是形式也得提交，因為如果項目因此延期則有理由說(shuō)不是因為我們的原因；如果調整可放到后期進(jìn)行則可先把問(wèn)題記錄下來(lái)后期再調整。
此外，變更對項目造成了影響，需要更新項目進(jìn)度計劃表。
六、團隊建設階段
項目開(kāi)始項目經(jīng)理需要制度一些制度，比如上下班制度，會(huì )議制度、周工作日志制度。
項目開(kāi)發(fā)工作繁忙而緊張，團隊成員壓力增大，情緒因此受影響導致工作效率下降在所難免，項目經(jīng)理要經(jīng)常觀(guān)察團隊成員的情緒，要與團隊成員經(jīng)常溝通談心，遇到問(wèn)題要與其一起解決。此外，定期組織團隊活動(dòng)，如聚餐等。
我個(gè)人更喜歡人性化的管理方式，能多照顧團隊成員的盡量多照顧，而不是一味只想著(zhù)自己。
要想把一個(gè)項目做好真的不容易，或多或少會(huì )與客戶(hù)方產(chǎn)生矛盾。我個(gè)人覺(jué)得我們作為乙方，應該站在甲方客戶(hù)的位置多思考問(wèn)題，找到雙方都能較為認可的解決方案，做到“尊重、聆聽(tīng)、理解、共贏(yíng)”。
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