平衡計分卡(完整版)

平衡計分卡(完整版)1

　　摘要：醫院經(jīng)濟管理水平、質(zhì)量及效果對醫院的市場(chǎng)競爭力會(huì )產(chǎn)生直接的影響。平衡計分卡是一種新興的管理模式，對促進(jìn)醫院的發(fā)展有著(zhù)非常重要的作用。本文主要對平衡計分卡在醫院經(jīng)濟管理中的應用進(jìn)行分析與研究。

　　關(guān)鍵詞：平衡計分卡；醫院經(jīng)濟管理；應用

　　中圖分類(lèi)號：R197 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X(20xx)012-000032-01

　　在醫院的日常管理過(guò)程中，經(jīng)濟管理是重要的組成部分之一，醫院經(jīng)濟管理水平、質(zhì)量以及效果對醫院的市場(chǎng)競爭力會(huì )產(chǎn)生直接的影響，平衡計分卡是一種新興的管理模式，對促進(jìn)醫院的發(fā)展有著(zhù)非常重要的作用。本文主要對平衡計分卡在醫院經(jīng)濟管理中的應用進(jìn)行了分析與研究。

　　一、平衡計分卡的主要特征

　　隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，我國醫療機構引進(jìn)了一些新的方式、方法用于加強經(jīng)濟管理，平衡計分卡就是其中的一種。近年來(lái)，國內大部分醫院紛紛結合自身實(shí)際情況，在日常管理過(guò)程中應用了平衡計分卡，并將其當作一種創(chuàng )新性的經(jīng)濟管理模式。與其他經(jīng)濟管理模式不同，平衡計分卡有著(zhù)非常多的優(yōu)勢特征，使得其在醫療行業(yè)中得到了越來(lái)越廣泛的應用。平衡計分卡的優(yōu)勢特征主要表現在以下幾個(gè)方面：第一，平衡計分卡既可以對醫院目前的財務(wù)業(yè)績(jì)進(jìn)行考核，還可以對醫院的未來(lái)成長(cháng)潛力進(jìn)行預測；第二，平衡計分卡可以加強醫院內部員工之間的`交流與溝通，有利于構建良好的、和諧的醫院文化；第三，平衡計分卡是以自上而下的形式貫穿在醫院內部的，通過(guò)向每個(gè)員工傳播戰略，幫助醫院、科室、員工個(gè)人建立統一的目標系統，保證了戰略與行動(dòng)間的密切聯(lián)系；第四，對于平衡計分卡來(lái)說(shuō)，別的經(jīng)濟管理模式也可以對其自身的操作起到一定的指導作用，與此同時(shí)，也可以對其自身操作過(guò)程的改善起到一定的補充作用，因此，在醫院經(jīng)濟管理過(guò)程中應用平衡計分卡，有利于形成一個(gè)核心為績(jì)效評價(jià)系統的、完整的戰略管理體系；第五，平衡計分卡主要由患者維度、財務(wù)維度、內部流程維度以及學(xué)習成長(cháng)維度四個(gè)維度組成，可以全面地、快速地對醫院的績(jì)效進(jìn)行考察，平衡計分卡所要追求的是外界績(jì)效與內部績(jì)效之間的、非財務(wù)與財務(wù)之間的以及短期績(jì)效目標與長(cháng)期績(jì)效目標之間的協(xié)調與平衡。

　　二、平衡計分卡在醫院經(jīng)濟管理中的應用

　　鑒于傳統經(jīng)濟管理模式的不足、平衡計分卡的優(yōu)點(diǎn)，某醫院從20xx年起，常識在醫院經(jīng)濟管理中應用平衡計分卡，本論文以該醫院作為實(shí)例，對平衡計分卡在醫院經(jīng)濟管理中的應用進(jìn)行了分析。

　　1.醫院經(jīng)濟管理各項工作的主要內容

　　自應用平衡計分卡之后，該醫院經(jīng)濟管理各項工作的主要內容如下：

　　(1)患者維度首先，患者維度的考評目標為：以為患者提供更大的便利為目標，一切工作均要做到以患者為中心。其次，患者維度的行動(dòng)執行措施：第一，人性化的醫療服務(wù)。必須在全體醫務(wù)人員中切實(shí)貫徹醫療服務(wù)人性化的理念，并著(zhù)重加強對構建良好、和諧醫患關(guān)系的重視程度，一切工作均要做到以患者為中心，致力于構建人性化品牌；制定并實(shí)施各種符合人性化服務(wù)要求的具體措施，例如為方便患者查詢(xún)治療費用而在門(mén)診大廳安置觸摸屏、安排導醫人員幫助患者就診；增設醫保咨詢(xún)臺與藥品咨詢(xún)臺以及為行動(dòng)不便、特殊的患者提供輪椅等；第二，致力于改善醫院環(huán)境，將醫院的服務(wù)空間適度擴大，對門(mén)診布局進(jìn)行調整，從而做到為患者提供更加溫馨的、清潔的、舒適的就醫環(huán)境；第三，創(chuàng )立專(zhuān)門(mén)的投訴辦公室、醫患關(guān)系協(xié)調部門(mén)，并安排專(zhuān)人與患者進(jìn)行溝通，及時(shí)了解患者的實(shí)際需求，為患者提供其所需要的服務(wù)；第四，定期組織醫師開(kāi)展下鄉活動(dòng)，不斷加強與基層醫療部門(mén)的技術(shù)聯(lián)系、業(yè)務(wù)聯(lián)系；第五，定期開(kāi)展滿(mǎn)意度調查工作，為患者發(fā)放《滿(mǎn)意度調查問(wèn)卷》，做到及時(shí)了解、全面掌握患者在就醫過(guò)程中的實(shí)際需求，接受、采納患者的意見(jiàn)。

　　(2)財務(wù)維度首先，財務(wù)維度的考評目標為：對醫院收支管理進(jìn)行嚴格的、規范的管理控制，對各項物價(jià)政策要切實(shí)貫徹落實(shí)，最終降低患者的人均治療費用。其次，財務(wù)維度的行動(dòng)執行措施：第一，不斷完善收費流程，在醫院收入方面進(jìn)行規范化管理，遵循物價(jià)管理相應的規定，實(shí)施標準化收費管理，杜絕出現亂收費現象；第二，不斷加強對患者人均治療費用的規范化管理力度，降低患者就醫經(jīng)濟負擔；第三，進(jìn)一步對醫保收費管理進(jìn)行完善。

　　(3)內部流程維度首先，內部流程維度的考評目標為：通過(guò)加強內部管理力度，提高醫療工作效率、工作質(zhì)量。其次，內部流程維度的行動(dòng)執行措施：第一，加強對抗菌類(lèi)藥物的使用管理，避免出現不合理使用抗菌類(lèi)藥物的現象，以減輕患者的治療經(jīng)濟負擔；第二，加強對使用醫�；�本藥物方面的管理力度；第三，加強建設重點(diǎn)學(xué)科，將醫院學(xué)科優(yōu)勢彰顯出來(lái)，對申請重點(diǎn)學(xué)科的科室予以支持與鼓勵；第四，根據醫院的實(shí)際發(fā)展需求，大力引進(jìn)醫院所需的技術(shù)型人才。

　　(4)學(xué)習成長(cháng)維度首先，學(xué)習成長(cháng)維度的考評目標為：全面提高醫院全體醫護人員的綜合素質(zhì)。其次，學(xué)習成長(cháng)維度的行動(dòng)執行措施：第一，完善薪酬體系，確保其合理性；第二，對發(fā)表論文的醫護人員或進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新的醫護人員予以適當獎勵；第三，每年定期組織醫院職工外出進(jìn)修或參加培訓活動(dòng)，全面提高醫護人員的綜合素質(zhì)。

　　2.完善平衡計分卡的實(shí)施制度

　　平衡計分卡作為一種有效的經(jīng)濟管理模式，能否得到良好的應用效果，關(guān)鍵在于執行力的強弱。在制定完成平衡計分卡的各項考核指標、醫院長(cháng)期發(fā)展目標之后，迫切需要提高執行力。第一，為了使平衡計分卡的相關(guān)管理模式、措施能夠得到有效的實(shí)施，首先必須明確平衡計分卡的各項指標體系在醫院經(jīng)濟管理過(guò)程中并不是標準統一格式，而是應當以醫院不同科室的不同特色為主要根據，為每個(gè)科室制定相應的考核體系，與此同時(shí)，必須切實(shí)加強對新型經(jīng)濟管理模式的宣傳力度，務(wù)必要使全院職工明確地了解其主要內容，進(jìn)而確保平衡計分卡能夠在醫院中得到順利實(shí)施。第二，在平衡計分卡的實(shí)施過(guò)程中，也要不斷收集來(lái)自于醫院職工、患者等各個(gè)方面的反饋信息，及時(shí)對各項內容進(jìn)行修訂，從而保證醫院戰略最終目標、平衡計分卡實(shí)施之間互相吻合。第三，必須制定并完善獎懲制度，并切實(shí)落實(shí)，以提高醫院全體醫護人員對平衡計分卡經(jīng)濟管理體系的參與積極性。綜上所述，在市場(chǎng)競爭日趨激烈的今天，醫院要想在醫療行業(yè)中占有一席之地、取得更好的發(fā)展，就需要有效地應用平衡計分卡，不斷加強和改進(jìn)醫院的經(jīng)濟管理，進(jìn)一步提高管理質(zhì)量。

平衡計分卡(完整版)2

　　一、戰略管理定義及執行中的困惑

　　戰略領(lǐng)域的奠基人邁克爾·波特認為，戰略就是選擇一套行動(dòng)方案使企業(yè)能夠善于在市場(chǎng)上創(chuàng )造持續性差異。戰略管理實(shí)際上是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理的過(guò)程，包括確定企業(yè)使命和戰略愿景，根據企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)自身條件設定戰略目標，為保證戰略目標的有效落實(shí)進(jìn)行計劃，并依靠企業(yè)自身能力將這種計劃和決策付諸實(shí)踐，以及在戰略實(shí)踐中進(jìn)行控制的一系列管理行為。因此，戰略管理強調的是通過(guò)動(dòng)態(tài)管理并實(shí)現持續性差異的過(guò)程。戰略管理中需要企業(yè)每個(gè)肌體細胞都被充分調動(dòng)起來(lái)，朝著(zhù)戰略目標方向努力，有效地執行戰略。但是在執行過(guò)程中，往往存在規劃的很好的戰略執行起來(lái)卻很困難的情況，究其原因主要是缺乏統一的戰略執行語(yǔ)言。戰略執行語(yǔ)言的缺失，導致企業(yè)無(wú)法準確描述戰略，更無(wú)法衡量戰略，也無(wú)法使企業(yè)全體人員都按照戰略語(yǔ)言去理解戰略、執行戰略，最終無(wú)法有效實(shí)現戰略目標。企業(yè)集團財務(wù)公司作為獨立的法人經(jīng)營(yíng)實(shí)體，也面臨著(zhù)同樣的問(wèn)題。

　　平衡計分卡由于兼顧企業(yè)的長(cháng)期目標和短期目標、理想與現實(shí)結果的驅動(dòng)因素，把企業(yè)能力的成長(cháng)作為顯著(zhù)問(wèn)題揭示出來(lái)，以關(guān)注顧客價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，不斷改善企業(yè)內部業(yè)務(wù)流程，加速企業(yè)的學(xué)習和成長(cháng)，獲得顧客的歡迎和忠誠度，贏(yíng)得競爭優(yōu)勢，最終實(shí)現良好的財務(wù)目標，是解決戰略無(wú)法有效實(shí)施的有效工具。故本文希望通過(guò)對平衡計分卡基本內容和戰略地圖的分析，探尋平衡計分卡在企業(yè)集團財務(wù)公司管理中的運用，以更好地促進(jìn)企業(yè)集團財務(wù)公司戰略落地，更好地發(fā)揮其服務(wù)集團發(fā)展的功能。

　　二、平衡計分卡概述

　　1、平衡計分卡的發(fā)展

　　平衡計分卡自卡普蘭和諾頓提出之后，隨實(shí)踐的推動(dòng)，其得到不斷發(fā)展和完善，已經(jīng)進(jìn)入平衡計分卡的3.0版———戰略地圖。戰略地圖以平衡計分卡的財務(wù)、客戶(hù)、內部、學(xué)習與增長(cháng)四個(gè)層面目標為核心，通過(guò)分析四個(gè)層面目標的相互聯(lián)系，最終形成企業(yè)戰略因果關(guān)系圖。戰略地圖理念提出后，企業(yè)實(shí)現突破性業(yè)績(jì)有了更為清晰的路徑，可以用下述公式描述：

　　突破性業(yè)績(jì)=戰略地圖+平衡計分卡+戰略中心型組織

　　(描述)(衡量)(管理)

　　基于這種突破性業(yè)績(jì)實(shí)現系統，企業(yè)能夠更為清晰地規劃愿景和戰略，形成更為具體的行動(dòng)計劃。它建立了一種內部業(yè)務(wù)流程和外部客戶(hù)提供的及時(shí)反應機制，為最終實(shí)現戰略績(jì)效和經(jīng)營(yíng)成果的持續改進(jìn)提供保障。

　　2、平衡計分卡的核心內容

　　盡管平衡計分卡已經(jīng)由業(yè)績(jì)衡量工作發(fā)展為戰略實(shí)施工具，但平衡計分卡的核心依然包括財務(wù)、顧客、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、企業(yè)學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)方面(卡普蘭、諾頓，1992)。其中，財務(wù)方面是最終目標，顧客方面是關(guān)鍵，內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程是基礎，企業(yè)的學(xué)習與成長(cháng)是核心。

　　(1)財務(wù)方面。管理層對企業(yè)進(jìn)行有效的管理需要及時(shí)和準確的財務(wù)數據，所以財務(wù)目標是管理者描述戰略成果時(shí)的重要語(yǔ)言。平衡計分卡將長(cháng)期股東價(jià)值的創(chuàng )造最終體現為利潤最大化。一般而言，企業(yè)實(shí)現利潤最大化的途徑包括兩方面，即增收和節支。增收方面，主要通過(guò)以增加收入機會(huì )和提高客戶(hù)價(jià)值為主要手段的增長(cháng)戰略來(lái)實(shí)現。節支方面，主要通過(guò)改善成本結構、提高資產(chǎn)利用率的生產(chǎn)戰略來(lái)實(shí)現。

　　(2)顧客方面�，F代管理理念認為，顧客滿(mǎn)意度的高低決定了的企業(yè)成敗。企業(yè)要想實(shí)現長(cháng)期穩定的發(fā)展，就必須創(chuàng )造出受顧客歡迎的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須關(guān)注顧客價(jià)值，并以此為出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)的收入增長(cháng)戰略尤其需要為目標客戶(hù)創(chuàng )造差異化、可持續的價(jià)值。一般而言，這種差異化的價(jià)值主張包括四種類(lèi)型：第一種是總成本最低，第二種強調產(chǎn)品創(chuàng )新和領(lǐng)導，第三種強調提供全面客戶(hù)解決方案，第四種是系統鎖定。一旦明確了價(jià)值主張，企業(yè)就能明確自身的目標客戶(hù)，通過(guò)獨特的產(chǎn)品組合、價(jià)格、服務(wù)、關(guān)系和形象，向客戶(hù)表現自身能夠在某一方面比其他競爭者做得更好。

　　(3)內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面。平衡計分卡在這方面的優(yōu)勢在于它在重視優(yōu)化現有流程的同時(shí)，也要求構建全新的流程，并且通過(guò)內部經(jīng)營(yíng)管理流程將學(xué)習與成長(cháng)、顧客價(jià)值與財務(wù)的目標聯(lián)系起來(lái)。通過(guò)內部業(yè)務(wù)流程分析，管理層能夠更加深入地了解業(yè)務(wù)運行情況，以及其產(chǎn)品和服務(wù)對顧客需要的滿(mǎn)足程度;同時(shí)，管理層可以評估其管理策略和方法的有效性，通過(guò)評估，管理者可以發(fā)現企業(yè)內部存在的問(wèn)題，并采取相應措施進(jìn)行改進(jìn)，從而提高企業(yè)管理效率。

　　(4)學(xué)習與成長(cháng)方面。學(xué)習和成長(cháng)是企業(yè)獲得持續發(fā)展能力的關(guān)鍵，主要包括人員、信息系統和激勵機制三個(gè)方面。首先，一般情況下企業(yè)未來(lái)發(fā)展對員工的技能要求與企業(yè)現有要求之間會(huì )存在一定的差距，如工作技能、工作態(tài)度等，故必須對員工進(jìn)行持續的技能培訓。其次，為使員工在當前的競爭環(huán)境中更為有效地發(fā)揮作用，必須為他們提供充足的信息，如關(guān)于客戶(hù)、內部經(jīng)營(yíng)流程和財務(wù)決策后果等方面的信息。只有得到充分的信息反饋，企業(yè)員工才能貫徹改進(jìn)計劃，系統性地消除管理短板和弊端，進(jìn)而不斷改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)流程。最后，只有充分調動(dòng)員工的積極性，企業(yè)才能獲得成功。因此，企業(yè)內部必須建立良好的內部激勵機制，激發(fā)全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。

　　3、戰略地圖的構建

　　戰略地圖是從平衡計分卡簡(jiǎn)單的四層面模型發(fā)展而來(lái)的，通過(guò)增加一個(gè)細節層來(lái)說(shuō)明戰略的動(dòng)態(tài)性;通過(guò)增加顆粒層來(lái)改善清晰性，突出重點(diǎn)。

　　一般而言，構建戰略地圖需要六個(gè)步驟：第一步，確定股東價(jià)值差距(財務(wù)層面);第二步，調整客戶(hù)價(jià)值主張(客戶(hù)層面);第三步，確定價(jià)值提升時(shí)間計劃表，即確定分步實(shí)現目標;第四步，確定戰略主題(內部流程層面)，尋找關(guān)鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期和長(cháng)期安排。其中，包括四個(gè)核心內部流程：運營(yíng)管理流程、客戶(hù)管理流程、創(chuàng )新流程、法律和社會(huì )流程;第五步，提升戰略準備度(學(xué)習和成長(cháng)層面)，分析企業(yè)現有無(wú)形資產(chǎn)(人力資本、信息資本、組織資本)是否具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，則尋找辦法進(jìn)行提升;第六步，形成行動(dòng)方案。根據上述步驟確定的戰略地圖及對應的目標、指標和目標值，制定一系列行動(dòng)方案，配置資源，確定預算。

　　三、財務(wù)公司使用平衡計分卡進(jìn)行戰略管理的設想

　　財務(wù)公司是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員企業(yè)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“成員企業(yè)”)提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構。近幾年財務(wù)公司行業(yè)規模不斷擴大，且保持了良好的發(fā)展態(tài)勢，行業(yè)總資產(chǎn)超過(guò)4萬(wàn)億元，所服務(wù)集團資產(chǎn)規模超過(guò)60萬(wàn)億元。作為集團的金融服務(wù)平臺、資金結算平臺、資金監控平臺和資金歸集平臺，財務(wù)公司兼具了經(jīng)濟責任和社會(huì )責任雙重責任。如果自身不能創(chuàng )造效益，實(shí)現盈利，那么財務(wù)公司就會(huì )失去作為獨立企業(yè)法人主體存在的意義;如果不能為集團成員企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，財務(wù)公司就會(huì )失去作為集團金融平臺的意義。在中國經(jīng)濟轉型升級、國企改革的大背景下，集團和股東都對財務(wù)公司提出了越來(lái)越高的期望，既包含經(jīng)濟效益期望又包含平臺功能發(fā)揮期望，財務(wù)公司確有必要通過(guò)綜合運用平衡計分卡工具來(lái)對自身戰略管理進(jìn)行重新的梳理，保障戰略規劃的真正落地，以更好地實(shí)現各方期望。

　　1、確定股東價(jià)值差距

　　在確定股東價(jià)值差距方面，需要關(guān)注成本控制和效率提升的財務(wù)層面和長(cháng)期收入增長(cháng)的股東價(jià)值層面價(jià)值的協(xié)調權衡，切不可為實(shí)現其中一個(gè)價(jià)值目標而放棄另一個(gè)價(jià)值目標。從短期來(lái)看，財務(wù)公司需要具備一定的`盈利能力，需要對自身成本進(jìn)行控制，并進(jìn)一步優(yōu)化自身資產(chǎn)結構安排，提高資金運營(yíng)效率和效益。從長(cháng)期來(lái)看，財務(wù)公司需要保證健康穩健的發(fā)展態(tài)勢，順應市場(chǎng)發(fā)展以及集團發(fā)展的趨勢，努力增加高貢獻度客戶(hù)個(gè)數，增強與客戶(hù)的緊密合作關(guān)系。

　　2、調整客戶(hù)價(jià)值主張

　　在市場(chǎng)化改革的過(guò)程中，成員企業(yè)與財務(wù)公司的合作也必將走向市場(chǎng)化，依靠行政命令開(kāi)展業(yè)務(wù)是不符合市場(chǎng)發(fā)展規律的，因此財務(wù)公司既要依靠集團在資金集中結算等方面的政策支持，也要致力于提升自身滿(mǎn)足客戶(hù)價(jià)值主張的能力。目前，銀行的集成化服務(wù)能力越來(lái)越高，成員企業(yè)對財務(wù)公司的服務(wù)要求也必然是高效、高質(zhì)量、一站式、可信賴(lài)、綜合化的服務(wù)。并且財務(wù)公司還可以依靠自身優(yōu)勢，通過(guò)深入分析成員企業(yè)在財務(wù)公司資金進(jìn)出變動(dòng)情況，了解成員企業(yè)資金運行特點(diǎn)，為成員企業(yè)提供財務(wù)管理方面的建議，協(xié)助成員企業(yè)提高自身財務(wù)管理水平，提供增值服務(wù)。因此，財務(wù)公司應將綜合化、一站式、定制式的金融服務(wù)作為努力方向，并將其作為內部流程及學(xué)習與成長(cháng)層面中目標、目標值和行動(dòng)方案的關(guān)注焦點(diǎn)。

　　3、確定價(jià)值提升時(shí)間表

　　確定價(jià)值提升時(shí)間表主要是確定在整個(gè)戰略規劃期內，各項細分目標或是短期目標實(shí)現的時(shí)間。同時(shí)，根據卡普蘭和諾頓的研究，財務(wù)目標值本身很難產(chǎn)生激勵作用，只有將財務(wù)目標值細化分解為內部流程、戰略主題方面的目標值，并與具體的時(shí)間計劃安排相聯(lián)系，公司全體人員才能對總目標值的可行性實(shí)現認同。因此，財務(wù)公司在進(jìn)行階段性財務(wù)目標值確定的時(shí)候，一定要與戰略主題和內部流程掛鉤，通過(guò)逐年分解目標任務(wù)，并通過(guò)經(jīng)營(yíng)性指標考核和有助于戰略落地的創(chuàng )新、客戶(hù)開(kāi)發(fā)等管理措施考核，增強員工對戰略的認同度和執行度，更好地促使大家努力實(shí)現目標。

　　4、確定戰略主題

　　客戶(hù)價(jià)值主張確定了公司如何為客戶(hù)進(jìn)而為股東創(chuàng )造價(jià)值，價(jià)值提升時(shí)間表描述了如何在計劃內通過(guò)內部流程實(shí)現價(jià)值。但是在眾多流程中，只有特定幾個(gè)流程才是對戰略的成功具有決定性作用的流程。因此，財務(wù)公司需要找出這些關(guān)鍵流程，也就是對客戶(hù)價(jià)值主張和財務(wù)效率目標產(chǎn)生極大影響的流程，使關(guān)鍵內部流程(驅動(dòng)因素)同實(shí)現財務(wù)、客戶(hù)目標(結果)的目標值保持協(xié)調一致。

　　為更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需要，財務(wù)公司必須不斷提高客戶(hù)需求反應速度以及網(wǎng)絡(luò )化服務(wù)水平，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度以及服務(wù)的便利性和安全性，降低差錯率和成本。如為了爭取更多的成員企業(yè)與財務(wù)公司開(kāi)展業(yè)務(wù)，實(shí)現財務(wù)公司與成員企業(yè)的協(xié)同發(fā)展，財務(wù)公司不僅要做好自身的風(fēng)險控制，還要協(xié)助成員企業(yè)提高操作風(fēng)險和資金運營(yíng)風(fēng)險控制的能力，從而實(shí)現成員企業(yè)—財務(wù)公司—集團整體財務(wù)風(fēng)險管控的優(yōu)化提升。那么在客戶(hù)管理流程方面，服務(wù)方式必須轉變?yōu)橐钥蛻?hù)為中心的服務(wù)方式，了解客戶(hù)細分客戶(hù)特色，為客戶(hù)提供全面的一站式服務(wù)。

　　5、創(chuàng )造戰略資產(chǎn)準備度

　　財務(wù)公司還需要明確支持戰略流程所要求的人力、信息和組織資本、評估支持戰略的資產(chǎn)準備度。

　　6、確定戰略行動(dòng)方案

　　戰略地圖清晰描述了戰略的內在邏輯性，清楚地展示了創(chuàng )造價(jià)值的關(guān)鍵內部流程目標和關(guān)鍵流程所需的資源。平衡計分卡將戰略地圖的目標轉化為指標和目標值，而這些目標和指標值的實(shí)現需要通過(guò)戰略行動(dòng)方案來(lái)實(shí)現。

　　在平衡計分卡設計中，每個(gè)方案對整體成功都是必要的。只有所有行動(dòng)方案同時(shí)發(fā)揮作用，戰略才能得以有效貫徹和落實(shí)。

　　7、平衡計分卡的構建需要交流

　　平衡計分卡的構建從一開(kāi)始就需要溝通。負責平衡計分卡的項目小組首先就應該同高層管理人員保持穩定的聯(lián)系和溝通，以保證正在進(jìn)行的項目得到高層管理者的支持，并及時(shí)獲取他們的反饋意見(jiàn)。同時(shí)平衡計分卡在構建之初，需要在財務(wù)公司內部進(jìn)行交流，從上至下的灌輸平衡計分卡的思想，使全公司上下了解、接受這種思想，并從中找到自己的職責之所在，明確自身的責任。

　　在平衡計分卡構建基本定型的時(shí)候，項目小組除了要繼續同財務(wù)公司的高層管理人員進(jìn)行交流外，還應該收集員工們對平衡計分卡的反饋意見(jiàn)。員工對平衡計分卡的運用和認可程度決定了財務(wù)公司在采用平衡計分卡后能否取得突破性的進(jìn)展。

平衡計分卡(完整版)3

　　摘要：高校財務(wù)績(jì)效管理本身的特點(diǎn)等都需要相關(guān)的管理人員對其進(jìn)行改進(jìn)和完善，才能夠保證平衡計分卡在加入高校財務(wù)績(jì)效管理中之后，能夠為高校財務(wù)績(jì)效管理帶來(lái)新的效益，使得高校財務(wù)績(jì)效管理體系有一個(gè)新的突破。從目前國家財務(wù)政策的一系列體制改革與教育改革中很容易看出平衡計分卡對于當前高校財務(wù)的影響，高校在這個(gè)過(guò)程中應該在保持自己現有財務(wù)績(jì)效管理優(yōu)勢的同時(shí)，找到自身存在的問(wèn)題，并且正視這些問(wèn)題然后解決這些問(wèn)題。平衡計分卡為財務(wù)績(jì)效管理帶來(lái)的利益已經(jīng)慢慢呈現在公眾面前，高校應該結合高校自身的特點(diǎn)，將平衡計分卡的應用結合到自己的績(jì)效管理中，平衡計分卡能夠為高校帶來(lái)的利益將會(huì )是非�？捎^(guān)的，高校財務(wù)績(jì)效管理的效率也將會(huì )有可能取得前所未有的成就。

　　關(guān)鍵詞：高校財務(wù)；績(jì)效管理；平衡計分卡

　　一、當前高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡應用存在的問(wèn)題

　　(一)高校管理人員對高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡的認知不足

　　由于當下績(jì)效管理的發(fā)展速度較快，相關(guān)的高校財務(wù)績(jì)效管理人員對高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡應用的認知也有明顯的不足，還處于較為初級的階段，相關(guān)人員對平衡計分卡的認知與平衡計分卡的發(fā)展節奏之間存在滯后現象。這使平衡計分卡能夠為高校財務(wù)績(jì)效管理帶來(lái)的效益不能夠發(fā)揮到最大。只有良好的平衡計分卡基礎才能夠保證良好的效果，但是當前管理人員對高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡的應用能力還較差，這樣將會(huì )使得高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡應用的發(fā)展處于較為基礎的狀態(tài)，發(fā)展的過(guò)程中也出現了停滯的現象。

　　(二)高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡應用方式較為傳統

　　現如今，高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡應用方式還未受到社會(huì )的關(guān)注，很多高校在進(jìn)行財務(wù)績(jì)效管理中采用的平衡計分卡的方式較為傳統，運用平衡計分卡的過(guò)程也缺少一定的監管力度，有些高校甚至對平衡計分卡的應用過(guò)程根本沒(méi)有監督，即使過(guò)程出現了問(wèn)題也不能及時(shí)找到問(wèn)題并解決，這對財務(wù)績(jì)效管理效率具有消極的影響。高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡應用模式上沒(méi)有進(jìn)行較多的研究和發(fā)展，使得高校財務(wù)績(jì)效管理的管理方式還是較為傳統的管理方式。高校財務(wù)績(jì)效管理中使用的平衡計分卡管理方式并沒(méi)有結合自身的特點(diǎn)進(jìn)行改善，然而高校財務(wù)績(jì)效管理在不一樣的環(huán)境中又具有自己的特點(diǎn)，簡(jiǎn)單的高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡管理模式已經(jīng)不能夠滿(mǎn)足現在其應用模式的要求，如果只是一味的套用過(guò)去的或者是單一的績(jì)效管理模式將會(huì )影響平衡計分卡為高校帶來(lái)利益最大化。

　　二、改善高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡應用的策略

　　(一)加強高校管理人員對平衡計分卡應用模式理論的認知

　　理論知識是順利實(shí)踐的有效保證，如果沒(méi)有理論基礎，很多實(shí)踐就沒(méi)有依據，只能四處碰壁，找不到適合的管理模式，這對于高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡的發(fā)展是很不利的。高校管理人員是平衡計分卡應用管理中較為直接的接觸人員，只有提高相關(guān)管理人員的基本知識水平，才能夠保證其他管理人員的基礎水平得到提升，才能夠使得財務(wù)績(jì)效管理的效率得到保障。高校應該給予管理人員相關(guān)的培訓并且為他們提供更多的平臺讓他們能夠積極地學(xué)習最新的有關(guān)平衡計分卡在高�？�(jì)效管理應用中的相關(guān)知識。這樣相關(guān)人員在進(jìn)行管理的過(guò)程中才能順利完成任務(wù)，避免一些不必要的障礙出現。除此之外，教育部應該為高校與高校之間搭建橋梁，讓高校的相關(guān)財務(wù)人員能夠有更多交流和學(xué)習的`機會(huì )。高校之間在交流的過(guò)程中能夠互相了解、互相幫助，這樣也能夠加強高校人員對平衡計分卡相關(guān)應用的認知，在另一方面也能夠促進(jìn)平衡計分卡朝著(zhù)積極地反向發(fā)展。

　　(二)創(chuàng )新高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡的管理模式

　　現在高校財務(wù)績(jì)效管理中用的平衡計分卡管理模式大多數都是沿襲了單一的財務(wù)管理績(jì)效模式，然而這種模式雖然具有一定的廣泛性，但是高校自身的特點(diǎn)不能讓財務(wù)績(jì)效管理帶來(lái)的利益淋漓盡致的發(fā)揮出來(lái)，這對于高校本身是一種資源浪費。高校應該根據高校財務(wù)績(jì)效管理自身的特點(diǎn)，結合以前傳統管理模式中能夠適用于平衡計分卡管理模式的部分，改善現有的績(jì)效管理模式。除此之外，相關(guān)部門(mén)也應該積極地鼓勵自己的管理人員對高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡管理模式進(jìn)行創(chuàng )新，對自己的管理人員應該進(jìn)行一定的創(chuàng )新思維模式培訓，使得更多的人能夠擁有創(chuàng )新的思維模式，幫助高校管理人員快速、有效地完成財務(wù)管理的績(jì)效管理。在進(jìn)行平衡計分卡的教學(xué)過(guò)程中，教學(xué)人員也應該結合學(xué)員自身情況以及高校的自身環(huán)境，使得學(xué)員能夠充分了解自己和工作環(huán)境，這樣才能夠保證績(jì)效管理模式的創(chuàng )新。進(jìn)而對高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡管理模式的效率產(chǎn)生積極的效應，也能夠保證平衡計分卡能夠為高校財務(wù)績(jì)效管理模式帶來(lái)的效益越來(lái)越大。

　　三、結束語(yǔ)

　　隨著(zhù)社會(huì )信息的不斷發(fā)展，社會(huì )對高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡應用模式也將會(huì )有新的要求和規定。盡管現如今高校財務(wù)績(jì)效管理中平衡計分卡應用模式已經(jīng)改善了傳統的高校財務(wù)績(jì)效管理模式，但仍然存在著(zhù)很多需要改善和進(jìn)步的地方。高�？梢岳�用與平衡計分卡相關(guān)的最新信息對高校財務(wù)績(jì)效管理模式進(jìn)行改革和創(chuàng )新，使得平衡計分卡能夠更加經(jīng)濟有效地為高校財務(wù)績(jì)效管理模式帶來(lái)更大的效益。

　　參考文獻：

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平衡計分卡(完整版)4

　　摘要：平衡計分卡(BSC)作為當前企業(yè)中大力推廣和應用的一種衡量組織績(jì)效的全新工具，在各類(lèi)企業(yè)的應用中均得到了廣泛的認可。平衡計分卡作為一種戰略管理工具在醫院的績(jì)效管理體系中也表現出了較大的應用優(yōu)勢。本文以下就主要對平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中應用的重要意義進(jìn)行了分析，并在此基礎上分析了當前平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系應用中存在的問(wèn)題，并給予了幾點(diǎn)促進(jìn)平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中應用的具體措施，以期為提高醫院績(jì)效管理水平提供參考。

　　關(guān)鍵詞：醫院；平衡計分卡；績(jì)效管理體系

　　當前，隨著(zhù)醫療體系的深入改革，醫院作為一個(gè)企業(yè)未來(lái)適應醫療改革的發(fā)展也必須積極進(jìn)行轉型[1]。在醫院轉型發(fā)展的過(guò)程中，不免就要涉及到績(jì)效管理體系的改革。在新時(shí)期、新形勢之下，醫院只有不斷加強、完善其內部的績(jì)效管理體系，才能夠促使內部運營(yíng)管理更加科學(xué)、合理。這無(wú)疑是當前醫院改革、轉型過(guò)程中的一項重要內容，而一套科學(xué)、合理的績(jì)效管理體系，不僅僅能夠優(yōu)化醫院內部的管理流程、最大程度上激發(fā)醫院工作人員的潛能，從而促使醫院整體水平得到顯著(zhù)提升；同時(shí)對于促進(jìn)醫院戰略目標的實(shí)現也具有重要的促進(jìn)和推動(dòng)作用。平衡計分卡是1992年由羅伯特卡普蘭教授和戴維諾頓教授共同提出的一項績(jì)效管理工具[2]。我院將平衡計分卡引入并應用到醫院績(jì)效管理體系中，取得了十分顯著(zhù)的應用效果。筆者以下就結合實(shí)踐，對平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中應用的若干問(wèn)題進(jìn)行分析。

　　一、平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中應用的重要意義

　　平衡計分卡的價(jià)值在于借助平衡思維對組織績(jì)效的量度進(jìn)行驅動(dòng)，追求財務(wù)與非財務(wù)、遠景目標與短期績(jì)效、內部與外部之間的平衡狀態(tài)，是一種衡量組織績(jì)效的全新工具[3]。將平衡計分卡應用到醫院績(jì)效管理體系中，首先可有效提高醫院的運行效率，平衡計分卡以戰略目標為核心內容，強調指標之間的因果關(guān)系，將教育、醫療、科研有機的融合在醫院的整個(gè)管理體系中，從而顯著(zhù)提高其運行效率。其次是能夠更好地衡量醫院績(jì)效管理水平，主要是由于平衡計分卡的引入和應用能夠改變傳統的績(jì)效管理方式，從而引導醫院各個(gè)部門(mén)更好地為患者提供醫療服務(wù)。

　　二、平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系應用中存在的問(wèn)題

　　(一)重視程度不夠

　　從當前醫院對平衡計分卡在績(jì)效管理體系中的應用來(lái)看，絕大多數醫院均已將平衡計分卡引入并應用到績(jì)效管理體系中，且對其應用效果也是持肯定態(tài)度的。但是，由于平衡計分卡屬于一種全新的績(jì)效考核方式，醫院績(jì)效管理工作人員對其認知尚且不足。加之，醫院的績(jì)效管理工作人員在長(cháng)期的傳統績(jì)效管理工作之下，已經(jīng)形成了思維定式和固有的工作習慣，導致工作人員在實(shí)際的績(jì)效管理考核過(guò)程中，不夠重視平衡計分卡的應用。這就導致平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中的大力推廣和應用造成了較大的阻礙，導致醫院始終無(wú)法深入地、全面地開(kāi)展平衡計分卡考核[4]。

　　(二)考核指標的選取和量化主觀(guān)性較大

　　平衡計分卡考核體系共包括四個(gè)層面的考核指標，分別是財務(wù)、客戶(hù)、內部流程和學(xué)習與成長(cháng)。在這四個(gè)層面的考核指標中，除去第一個(gè)層面財務(wù)的考核指標具有客觀(guān)性之外，其余三個(gè)層面的考核指標在選擇和量化的過(guò)程中均具有較大的主觀(guān)性[5]。舉例來(lái)說(shuō)，客戶(hù)層面中的客戶(hù)滿(mǎn)意度這一指標，在如何選取以及如何進(jìn)行量化的過(guò)程中，并沒(méi)有一個(gè)可以參照的標準。而其余三個(gè)層面的考核指標，絕大多數均是這類(lèi)無(wú)參照標準的指標，因此，對于這些指標的選取和量化就存在較大的主觀(guān)性，這一過(guò)程中，績(jì)效考核人員的主觀(guān)意識會(huì )對指標的選取及量化產(chǎn)生較大的影響。

　　(三)投入成本大且考核時(shí)間久

　　平衡計分卡的考核是分別從其四個(gè)層面進(jìn)行考核的，且作為平衡計分卡的四個(gè)考核層面的財務(wù)、客戶(hù)、內部流程和學(xué)習與成長(cháng)，其每個(gè)層面又是一個(gè)小的考核系統，每個(gè)層面均具有各自系統化的考核指標和考核目標。這就使得平衡計分卡考核方式比較復雜，在考核實(shí)施過(guò)程中的考核分解、數據搜集、數據總結、評價(jià)等各個(gè)環(huán)節，均需耗費較大的成本、人力、物力和時(shí)間進(jìn)行開(kāi)展，這就導致平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中的應用需投入較大的'成本。較大的成本投入，加上平衡計分卡考核實(shí)施過(guò)程需耗費較長(cháng)的時(shí)間，導致平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中的開(kāi)展受到了阻礙。

　　(四)考核指標多且考核過(guò)程復雜

　　醫院作為一個(gè)特殊的企業(yè)團體，在其績(jì)效考核過(guò)程中，不同的科室其考核指標及考核重點(diǎn)均不相同，這就導致醫院不同的科室擁有各自的考核指標及考核重點(diǎn)，最終使得整個(gè)醫院的績(jì)效考核指標數量繁多，且各個(gè)考核指標之間具有比較復雜的關(guān)系，因此，導致整個(gè)考核過(guò)程及其復雜。這也是導致平衡計分卡無(wú)法在醫院績(jì)效管理體系中進(jìn)行順利推廣的一個(gè)重要因素[6]。

　　三、平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中應用的具體措施

　　(一)加強對平衡計分卡的正確認識

　　醫院要想深入開(kāi)展平衡計分卡考核首先要加強醫院績(jì)效管理人員對平衡計分卡的科學(xué)認知，提高其重視度。在這一過(guò)程中，首先醫院要加強對績(jì)效管理人員進(jìn)行平衡計分卡考核的理論知識進(jìn)行培訓，并定期進(jìn)行考核，確�？�(jì)效管理人員能夠全面掌握平衡計分卡知識，提高其平衡計分卡應用能力。其次是要提高績(jì)效管理人員平衡計分卡應用意識，通過(guò)成功案例學(xué)習，其他醫院平衡計分卡應用經(jīng)驗分享等方式，讓績(jì)效管理人員認識到平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中應用的重要意義，促使其積極、有效地將平衡計分卡應用到自己的日常工作中。

　　(二)合理選擇和量化考核指標

　　要想使平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中得到有效的應用，發(fā)揮重要的作用，就要解決其指標選取和量化的問(wèn)題。在此，筆者結合自己多年工作經(jīng)驗建議，在進(jìn)行平衡計分卡考核指標的選取和量化過(guò)程中，需牢牢抓住醫院的整體戰略、主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境等幾點(diǎn)因素，立足全局，著(zhù)眼當下進(jìn)行考核指標的選取和量化。不僅如此，考核指標并不是一層不變的，在實(shí)際的工作中，績(jì)效管理人員要加強與醫院各個(gè)科室臨床人員的交流和溝通，隨時(shí)掌握基層人員對所選取的考核指標的反饋情況，并且根據反饋情況及時(shí)對考核指標進(jìn)行調整，從而不斷地修正和完善平衡計分卡的考核指標體系，使其更加適用于醫院的績(jì)效考核工作。

　　(三)遵循循序漸進(jìn)的應用原則

　　從上文可知，平衡計分卡是一個(gè)比較復雜的系統化的工程，加之目前其在我國醫院績(jì)效考核中的應用尚且處于初始、探索階段。因此，醫院在將平衡計分卡引入應用到醫院績(jì)效管理體系的過(guò)程中，需遵循循序漸進(jìn)的過(guò)程，切不可操作過(guò)急。首先要做人員準備，培養一批專(zhuān)業(yè)的平衡計分卡考核管理人員；其次要做好環(huán)境準備，要在醫院內部創(chuàng )建一個(gè)適合平衡計分卡考核推廣的環(huán)境，院方對于平衡計分卡考核的應用和推廣也需給予一定的支持。在此基礎上，可逐步引入平衡計分卡，并逐步探索、完善、發(fā)展，以循序漸進(jìn)的方式，制定階段性的應用目標，來(lái)一步步地推進(jìn)平衡計分卡在醫院績(jì)效管理體系中的應用。

　　四、結語(yǔ)

　　簡(jiǎn)而言之，平衡計分卡作為一項科學(xué)有效的績(jì)效管理手段，要想使其在醫院績(jì)效管理中得以有效實(shí)施，發(fā)揮效用，首先需對其進(jìn)行深刻的認識和理解，給予足夠的重視；并在此基礎上把控好考核指標的選取和量化工作，以循序漸進(jìn)的方式，一步一步，扎實(shí)的推進(jìn)平衡計分卡在公立醫院績(jì)效管理中應用，才能夠促使平衡計分卡在醫院績(jì)效管理中發(fā)揮巨大作用。

　　參考文獻

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平衡計分卡(完整版)5

　　面向太陽(yáng)，這是一種非常好的感覺(jué)。當你面向太陽(yáng)時(shí)，陽(yáng)光在你眼前，陰影在你身后，你會(huì )感到前途光明，對未來(lái)充滿(mǎn)希望，你心中的熱血會(huì )沸騰，你會(huì )覺(jué)得全身充滿(mǎn)力量，會(huì )想象雄鷹一樣的展翅飛翔……

　　平衡計分卡的兩大功能：設定目標和實(shí)現目標，設置每一層面的目標和指標，通過(guò)這些目標和指標傳達戰略并協(xié)助戰略的執行——通過(guò)學(xué)習《平衡計分卡—化戰略為行動(dòng)》（羅伯特?卡普蘭、大衛?諾頓著(zhù)）受到幾點(diǎn)啟發(fā)，產(chǎn)生感悟。

　　一、平衡計分卡中企業(yè)發(fā)展戰略目標，讓員工對未來(lái)充滿(mǎn)希望。

　　目標是旗幟，是未來(lái)可能會(huì )實(shí)現的藍圖，是我們追求和努力的方向。企業(yè)管理的核心是人，讓人看到希望，對未來(lái)充滿(mǎn)信心，人的主觀(guān)能動(dòng)性就會(huì )得到發(fā)揮，對工作就會(huì )充滿(mǎn)激情，有了信心和激情，工作中遇到任何困難就會(huì )主動(dòng)想辦法解決。不會(huì )做的學(xué)做，會(huì )做的做得更好，做得更好的上升為超越，員工會(huì )在超越自我中獲得無(wú)比快樂(lè )的精神享受。

　　那么我們企業(yè)的發(fā)展戰略目標是什么呢？企業(yè)帆船將駛向何處？如何描繪出一幅有效的美好藍圖，指出一個(gè)可以前進(jìn)的方向，讓企業(yè)的每一位員工愿意為之去努力去奮斗，是我們平衡計分卡工作的第一步，也是在開(kāi)展平衡計分卡工作中首先的定位。我們說(shuō)，“解決溫飽問(wèn)題”是初級目標，“有車(chē)有房”是提升生活質(zhì)量的目標，“獲得社會(huì )認可”是實(shí)現人生價(jià)值的目標。使企業(yè)立于不敗之地是初級目標，立于世界優(yōu)秀企業(yè)之林是中期目標，永遠不在地球上消失這才是企業(yè)發(fā)展的終極目標。這是一個(gè)非常具有感召力的目標，它為我們企業(yè)和員工描繪了一個(gè)光明的未來(lái)，每一個(gè)員工都會(huì )因為自己是這個(gè)企業(yè)中的一員感到驕傲和自豪，也會(huì )為此而產(chǎn)生榮譽(yù)感。

　　二、對目標進(jìn)行分解，肯定員工在企業(yè)中的地位和價(jià)值。

　　實(shí)現目標，把企業(yè)戰略目標分解落實(shí)到每個(gè)部門(mén)、崗位，對每個(gè)崗位在實(shí)現目標中應做哪些工作、工作的標準、完成的時(shí)間做出規定，這無(wú)疑是對員工工作的明確和肯定。

　　我們說(shuō)追求利益最大化是企業(yè)的重要目標，但它不是企業(yè)的唯一目標。企業(yè)存在時(shí)間的長(cháng)短，應該是企業(yè)成功的最大特征之一。為了企業(yè)長(cháng)期存在，就需要企業(yè)員工緊緊的抱在一起，抱得越緊，就越能承受外界的沖擊，越能在世界經(jīng)濟浪潮中乘風(fēng)破浪。如何產(chǎn)生這樣的凝聚力，無(wú)疑需要我們企業(yè)的每一位員工相互合作，相互肯定，相互欣賞，從而形成一種良好的群體關(guān)系，時(shí)時(shí)刻刻感到自己是群體中的一員，隨時(shí)保持一種因為有這個(gè)群體（團隊）的存在而有自己的存在這樣一種心態(tài)，團隊中的個(gè)體就會(huì )不斷的為團隊注入動(dòng)力，就會(huì )因為個(gè)體的努力促進(jìn)團隊向前發(fā)展。打個(gè)比方，企業(yè)就好比一臺機器，雖然不是每個(gè)員工都處于關(guān)鍵件和重要部位，但他是企業(yè)整體的一部分，就好比機器上的一個(gè)小螺釘，一顆指示燈，甚至只是擋住鐵削的一塊擋板，都會(huì )因其作用的發(fā)揮保證工作的`正常進(jìn)行。試想，如果螺釘松了，哪怕只是機器罩殼上的一顆小螺釘，如果松動(dòng)了，機器在運轉中就會(huì )發(fā)出異響，雖然這種異響不會(huì )影響機器正常運作，但它無(wú)疑會(huì )使操作者感到不舒服，也會(huì )影響周?chē)�的員工,有時(shí)候一剎那的分心所造成的后果是意想不到的,因此還存在著(zhù)一定的安全隱患。再假如此刻正好有外賓或某個(gè)項目考察組在現場(chǎng)出現，可能企業(yè)的整體形象就會(huì )被打折扣，合作項目可能也會(huì )因此夭折。窺一斑而見(jiàn)全豹，企業(yè)的管理水平無(wú)疑會(huì )受到懷疑，因此，作為公司員工，哪怕是非常不起眼崗位上的員工，設置了這個(gè)崗位或者說(shuō)把他放在了這個(gè)崗位上，就說(shuō)明他是公司整體的一部分，是實(shí)現公司發(fā)展戰略目標不可或缺的一員。

　　獲得認可和肯定，是每個(gè)人的心理需求。員工得到領(lǐng)導認可和肯定，是員工存在價(jià)值的體現，員工因此而獲得精神滿(mǎn)足；領(lǐng)導得到員工的認可和肯定，是成功領(lǐng)導的標志之一，領(lǐng)導也會(huì )因此獲得激勵。

　　因此，對企業(yè)發(fā)展戰略目標進(jìn)行分解，把工作明確化，員工按照具體的工作事項和標準完成了工作，也就證明員工的工作得到了肯定，通過(guò)這種工作方式的肯定，反映了員工在企業(yè)中存在的價(jià)值和理由，也折射出員工個(gè)人在社會(huì )中生存的價(jià)值，員工人生的最高境界也因企業(yè)的成功得到體現。

　　三、實(shí)現目標，讓員工在工作中充滿(mǎn)快樂(lè )。

　　要實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略的大目標，肯定需要無(wú)數個(gè)小目標去支撐，把實(shí)現這些小目標的具體工作、標準和路徑描述出來(lái)并把它變成事實(shí)，大目標的實(shí)現就有了保證。我們把每一個(gè)小目標用“崗位說(shuō)明”和“必做事項”等方式，把那些為實(shí)現本崗位目標的工作描述出來(lái)，把做這些工作的時(shí)間，每一天，每一個(gè)時(shí)段都固化下來(lái)，形成格式和標準，并使之逐一落實(shí)，我認為這樣做有以下好處：

　　其一，保證工作有序開(kāi)展，讓員工工作愉快。假如沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)和事項及標準的描述，我們可能會(huì )不清楚自己要做什么和如何去做，或者是有一茬沒(méi)一茬，東一榔頭西一錘，忙活一天下來(lái)還不知道自己都做了些什么。當我們按照事先設置好的計劃開(kāi)展工作，當每一項工作有效實(shí)施后，我們首先感到是完成了工作的快樂(lè )，其次是保證了當日工作的完成，再回頭看看當日所作的工作，更會(huì )有一種成就感——原來(lái)我今天完成了這么多工作。

　　其二，保證員工會(huì )做工作，讓員工獲得工作安全感。員工對照崗位說(shuō)明找到自己該做的工作（尤其是新員工），并按照標準去完成這些工作，當他完成工作以后，會(huì )獲得一種成功的喜悅；當他熟悉這些工作并順利完成之后，他會(huì )得到自我鼓勵，消除能否勝任本崗位的心理憂(yōu)慮。

　　其三，提升工作質(zhì)量，提高工作效率。會(huì )做了，做熟了，工作質(zhì)量和工作效率自然就會(huì )提高，工作起來(lái)就會(huì )輕松快樂(lè )。

　　其四，激活員工潛力，優(yōu)化工作流程，改善工作方法。員工在無(wú)數次的固定工作實(shí)踐中必定會(huì )摸索出一些更好的方式和方法，自然會(huì )提出改進(jìn)建議，如果建議行之有效，員工會(huì )因成功加大對自己潛力的開(kāi)發(fā)，也會(huì )因為個(gè)人潛力得到開(kāi)發(fā)受到激勵，從而形成一種良性循環(huán)。如果能夠達到這樣的境界，平衡計分卡的功能就得到了超值的發(fā)揮。

　　所以我認為，平衡計分卡它是一種工具，更是一種帶給員工快樂(lè )工作的手段和理念，它為員工設置了前進(jìn)的方向和通道，也給員工成長(cháng)預留了上升生空間，它使每一位員工看到希望和未來(lái)，都愿意面向太陽(yáng)朝前走。太陽(yáng)是美好的，她是我們前進(jìn)的方向，我們的行動(dòng)就是共同走向太陽(yáng)。

　　每一個(gè)員工都滿(mǎn)懷激情的快樂(lè )工作，這一定是一個(gè)充滿(mǎn)活力的企業(yè)。一個(gè)生機勃勃的企業(yè)，其財務(wù)利潤一定會(huì )良好，其客戶(hù)一定會(huì )滿(mǎn)意，其組織運作的效率也一定會(huì )更高，其員工必定會(huì )忠誠企業(yè)，這樣的企業(yè)，必定會(huì )離自己的發(fā)展戰略目標越來(lái)越近。

平衡計分卡(完整版)6

　　摘要:隨著(zhù)我國經(jīng)濟實(shí)力的不斷增強以及時(shí)代環(huán)境的變化，企業(yè)發(fā)展所面臨的內部環(huán)境和外部環(huán)境正在不斷變動(dòng)。過(guò)去企業(yè)的績(jì)效管理方式已經(jīng)無(wú)法完全滿(mǎn)足當前企業(yè)發(fā)展的需要，在管理、決策和競爭等方面都暴露出很多問(wèn)題。而平衡計分卡是當前國際公認的企業(yè)績(jì)效管理的有效方法。平衡計分卡為企業(yè)提供了一種行之有效的管理方法，改進(jìn)了傳統財務(wù)指標的不足之處，實(shí)現了財務(wù)指標與非財務(wù)指標的均衡發(fā)展，同時(shí)還可以實(shí)現企業(yè)內部與外部的平衡，長(cháng)短期目標之間的平衡，以更好的推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。在進(jìn)行企業(yè)績(jì)效管理過(guò)程中，對平衡計分卡進(jìn)行科學(xué)、合理的應用不僅可以提升企業(yè)的競爭力，而且還能推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展，更好的實(shí)現企業(yè)的戰略目標。

　　關(guān)鍵詞:平衡計分卡；企業(yè)管理；績(jì)效；應用

　　平衡計分卡是現在的一種新型企業(yè)戰略管理應用工具，為企業(yè)績(jì)效測評提供了全新的方式和新的視角。平衡計分卡可以通過(guò)對顧客、財務(wù)、工作創(chuàng )新及運作流程的研究來(lái)對相關(guān)指標間的關(guān)系進(jìn)行研究，以實(shí)現年終業(yè)績(jì)績(jì)效考核改進(jìn)，進(jìn)一步提高企業(yè)的整體管理水平。

　　一、平衡計分卡概述

　　(一)平衡計分卡的概念

　　平衡計分卡由美國學(xué)者羅伯特、卡普蘭、大衛諾頓三人共同提出的一個(gè)適用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效測評財務(wù)和管理的指標體系。它有著(zhù)兩大特點(diǎn)：評價(jià)績(jì)效的指標體系、戰略管理系統。利用這兩個(gè)特點(diǎn)以期用完備的四套指標體系來(lái)對績(jì)效做一個(gè)權衡。計分卡不但能夠體現出企業(yè)發(fā)展戰略與績(jì)效管理之間的關(guān)系，而且還能構建一個(gè)具體的、完善的指標框架體系。同時(shí)，平衡計分卡有效的彌補了傳統財務(wù)指標中存在的缺陷，使企業(yè)對自身的發(fā)展情況有個(gè)全方位的了解，同時(shí)還能夠對企業(yè)無(wú)形財產(chǎn)進(jìn)行有效監督和管理，該過(guò)程涉及到的內容主要包括：(1)學(xué)習創(chuàng )新和成長(cháng)性的；(2)客戶(hù)價(jià)值觀(guān)；(3)內部業(yè)務(wù)操作流程；(4)財務(wù)方面的。平衡計分卡通過(guò)對上述四個(gè)方面的分析和研究，可以準確了解和掌握他們的內在聯(lián)系，從而有效的實(shí)現了外部衡量與內部衡量、企業(yè)長(cháng)期與短期目標之間的財務(wù)與非財務(wù)、成因和結果以及有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)之間的平衡。平衡積分卡很巧妙的構建一個(gè)完整的價(jià)值鏈，并在此基礎上進(jìn)行運作，將其影響力傳遞到整個(gè)體系中以獲得明顯的功效，不同企業(yè)之間的競主要是平衡計分體系中價(jià)值鏈之間的競爭，有效權衡了BSC各層面的平衡。要清楚的是計分卡的“平衡”并不是指“平均”。平衡只是相對來(lái)說(shuō)的，沒(méi)有絕對的平衡。平衡計分卡中的平衡也即是各相關(guān)利益者之間的平衡。按照現代經(jīng)濟學(xué)的觀(guān)念來(lái)看，企業(yè)實(shí)質(zhì)是一系列的契約關(guān)系，每一個(gè)與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的單體都有著(zhù)存在的必要性和可能性，正是因為各種要素結合在一起組成的合力有效的推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展，在前進(jìn)道路上某一些與企業(yè)有聯(lián)系的利益集團可能會(huì )對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生一定的影響，但是從長(cháng)遠角度來(lái)看，不能簡(jiǎn)單的對單一集團的利益進(jìn)行分析，而要兼顧和折衷各個(gè)與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的利益集團，找到各利益集團的平衡點(diǎn)，只有這樣才能保證企業(yè)的發(fā)展，而B(niǎo)SC就能夠實(shí)現對主要利益者的平衡與協(xié)調。

　　(二)平衡計分卡的主要內容

　　管理階層的稽核指標體系會(huì )對員工的行為形成強烈的刺激，科學(xué)、合理的測評體系可以促進(jìn)企業(yè)員工正確的行為。其傳統的財務(wù)會(huì )計評測指標會(huì )給人誤解的信號，比如在投資收益和股份盈虧上會(huì )做出不正確的測評，對持續的提高和創(chuàng )新有一定的偏移。平衡計分卡中包含著(zhù)評價(jià)、衡量指標，這些指標可以很好的說(shuō)明已經(jīng)發(fā)生行為所產(chǎn)生的效果。另外平衡計分卡通過(guò)對顧客的滿(mǎn)意度，和內部工作流程及一些創(chuàng )新活動(dòng)進(jìn)行測評來(lái)補充財務(wù)衡量的指標，業(yè)務(wù)指標是企業(yè)未來(lái)財務(wù)績(jì)效的驅動(dòng)力。平衡計分卡主要來(lái)對員工的績(jì)效進(jìn)行考核、評估，員工的績(jì)效管理是企業(yè)長(cháng)遠戰略目標中的重要的組成元素，績(jì)效的管理一定要基于企業(yè)的戰略和平衡計分卡標準來(lái)執行�；�于企業(yè)戰略的前提下，采取科學(xué)的管理觀(guān)念，將績(jì)效管理打造為一個(gè)全面且系統的動(dòng)態(tài)調整過(guò)程，要將績(jì)效管理定位在內部產(chǎn)業(yè)運營(yíng)和人力資源的管理環(huán)境中去實(shí)行，整個(gè)系統要具有目的性、整體性、有序性、關(guān)聯(lián)性、動(dòng)態(tài)性以及適應性等特征。在平衡計分卡的戰略管理框架基礎上，利用四個(gè)環(huán)節周而復始、持續不斷的對企業(yè)績(jì)效進(jìn)行管理，找出影響績(jì)效的關(guān)鍵因素，并且通過(guò)分析獲得關(guān)鍵性的績(jì)效分析指標。因此，平衡計分卡要與企業(yè)戰略進(jìn)行無(wú)縫銜接，促進(jìn)戰略的有效實(shí)施，建立平衡計分卡遵循以下步驟：首先要明確企業(yè)未來(lái)的規劃和發(fā)展戰略，這樣就可以將組織戰略演變成為一系列的度量指標，接下來(lái)就是將戰略與企業(yè)員工的短期目標進(jìn)行銜接掛鉤，為員工制定相應的行動(dòng)計劃，為員工提供戰略實(shí)現的方法，并督促員工在實(shí)現戰略的過(guò)程中及時(shí)反饋和診斷相關(guān)問(wèn)題，最后就是要建立績(jì)效管理評價(jià)體系，對員工進(jìn)行職業(yè)生涯的規劃和績(jì)效獎勵，以提高企業(yè)整體管理效率。

　　(三)平衡計分卡的應用優(yōu)勢

　　平衡計分卡有一個(gè)很形象的比喻，把它比作機艙里的報表讀盤(pán)和指示器，也就是說(shuō)它可以向高層管理者提供企業(yè)許多方面的詳細信息。主要有以下優(yōu)勢：平衡計分卡可以說(shuō)是當今企業(yè)戰略管理的主流手段，以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和未來(lái)期望作為基礎，根據自身企業(yè)的戰略性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)方式來(lái)設計具體的評價(jià)指標，所以具有很強的戰略導向性，可以將財務(wù)和企業(yè)戰略目標有機的結合起來(lái)，成為評價(jià)員工績(jì)效的橋梁。另外，企業(yè)還可以利用計分卡來(lái)對外界始終保持一個(gè)跟進(jìn)的適應性。平衡計分卡可以賦予整個(gè)企業(yè)整體意識，幾乎影響到企業(yè)業(yè)績(jì)的所有重要表指標。平衡計分卡不僅是一種測評體系，而且它有助于企業(yè)員工在這種評測體系下獲得突破性的業(yè)績(jì)，進(jìn)而預防管理人員為了實(shí)現一些短期的、次元化的行為而犧牲某些特定職能。平衡計分卡在溝通反饋方面是企業(yè)員工努力工作的一個(gè)向標，向管理階層的人員及時(shí)反饋客戶(hù)和投資者的明確信息，對于每一個(gè)部門(mén)的員工而言，平衡計分卡上的各項指標都是清晰、易懂、容易溝通的，這就確保了整個(gè)評價(jià)體系的可見(jiàn)性和透明度，也能更加的方便讓企業(yè)目標、個(gè)人目標及戰略目標的聯(lián)系。在企業(yè)內部，通過(guò)平衡計分卡可以建立知識網(wǎng)絡(luò )，在近距離范圍內工作的員工通過(guò)獲取訪(fǎng)問(wèn)權限在客戶(hù)服務(wù)端和流程改進(jìn)方面順利進(jìn)展各項工作。同時(shí)企業(yè)內部還可以在計分卡的計量、標準制定、評價(jià)獎勵中進(jìn)行相互學(xué)習和交流，從而促進(jìn)企業(yè)人員形成統一的企業(yè)發(fā)展戰略目標。

　　二、企業(yè)績(jì)效管理概述

　　(一)企業(yè)績(jì)效管理的概念

　　績(jì)效管理來(lái)源于績(jì)效考核�？�(jì)效考核已經(jīng)有著(zhù)很多年的發(fā)展歷史，首先績(jì)效管理是一個(gè)完整的系統，其可以實(shí)現管理者與員工的溝通，從而保證企業(yè)完成自己制定的績(jì)效目標，從而實(shí)現企業(yè)的愿景和發(fā)展戰略。其次，績(jì)效管理是用來(lái)實(shí)現管理員工和雇員的個(gè)人績(jì)效的系統，最終的目標是整體實(shí)現組織績(jì)效考核，而根本目的是推動(dòng)組織戰略的有效進(jìn)行。同時(shí)，績(jì)效管理要注重對員工績(jì)效的考核，其員工的績(jì)效又影響著(zhù)組織績(jì)效的實(shí)現服務(wù)，其可以將員工和企業(yè)有效的聯(lián)系在一起，推動(dòng)績(jì)效管理的地位上升到一個(gè)更高的地位。最后，發(fā)展戰略實(shí)施過(guò)程中，績(jì)效管理還要做好監控工作，加強對各種行為的觀(guān)察與考核，從而確保戰略性目標的有效完成，針對知識技能、員工動(dòng)機，讓無(wú)形的資產(chǎn)有效的為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。

　　(二)企業(yè)績(jì)效管理的目的

　　第一，績(jì)效考核結果主要的目的是用來(lái)進(jìn)行薪資的分配與調整，只有這樣將薪酬與績(jì)效掛鉤，員工才能有提高績(jì)效的動(dòng)力來(lái)源。第二，為更好的合理分配人力資源，合理實(shí)現員工的崗位變動(dòng)。如果某些員工績(jì)效突出，知識技能等方面允許勝任更高級的任務(wù)，就可以變動(dòng)員工的所在工種，讓其在更好的崗位發(fā)揮其最大的能力，為企業(yè)帶來(lái)效益。所以，績(jì)效管理可以很好的評估一個(gè)員工是否適應當前的崗位。第三，通過(guò)績(jì)效考核，來(lái)明確員工的不足之處，以便對員工采取針對性的培訓措施，提高工作能力，在最終的績(jì)效考核結果中讓員工認識自己的成功之處和不足之處，然后與管理人員達成共識，更好的實(shí)現企業(yè)的發(fā)展戰略計劃。第四，為其他的過(guò)程提供一個(gè)良好的反饋信息。這些過(guò)程包括人力資源、工作分析、招聘選拔和技能培訓等。以便為企業(yè)管理人員提供一個(gè)綜合的信息，然后為員工制定相應的工作任務(wù)，保障“物盡其用”。在戰略目的上要求績(jì)效管理系統將員工的工作活動(dòng)以及成果與組織目標保持一致，促進(jìn)組織戰略。

　　三、平衡計分卡在企業(yè)績(jì)效管理中的應用策略

　　(一)確定項目及啟動(dòng)

　　實(shí)施平衡計分卡需要在按照時(shí)間的長(cháng)短和項目的觸及范圍以及企業(yè)對這個(gè)項目的投資進(jìn)行程度來(lái)決定。先確定企業(yè)的戰略、公司內部計分卡的設定、以及各層次的分解。這一工作中為了減短實(shí)施過(guò)程所需的時(shí)間，要增進(jìn)平衡計分卡與能力發(fā)展以及浮動(dòng)薪酬的鏈接。其次，還要落實(shí)平衡計分卡軟件系統的實(shí)施，規劃好實(shí)施所需的時(shí)間后啟動(dòng)項目，這時(shí)就需要企業(yè)管理高層部門(mén)大力支持與參與，通常情況下企業(yè)要組織一個(gè)高層促進(jìn)委員會(huì )，選派出一個(gè)項目的管理者，這個(gè)企業(yè)項目的管理者要監督項目的有效實(shí)施，要做好分析和制定公司的戰略，嚴格審批相關(guān)部門(mén)設定的平衡計分卡指標，組織專(zhuān)門(mén)的項目小組，實(shí)時(shí)的協(xié)調和監督實(shí)施工作。跟蹤項目的進(jìn)展情況，以高標準嚴格要求自己和實(shí)行項目的工作人員，堅信公司的發(fā)展戰略，竭盡全力倡導變革，有效傳達平衡計分卡的有效之處，大力推進(jìn)項目的開(kāi)展，協(xié)調團隊之間的工作流程，充分發(fā)揮企業(yè)內部的各種優(yōu)質(zhì)資源，正確規劃企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)范圍，合理分析企業(yè)的內部?jì)?yōu)勢、劣勢，提升企業(yè)的核心競爭力，制定出合適企業(yè)自身發(fā)展的戰略目標和未來(lái)愿景，為公司的成功貢獻自己的力量。

　　(二)明確指標關(guān)系和強化企業(yè)管理

　　完善企業(yè)內部的考核體系，根據平衡計分卡技術(shù)可以實(shí)現對員工的有效考核，并對其進(jìn)行適應的懲獎。建立健全的考核體系，將企業(yè)員工的獎金、教育培訓、晉升等與計分卡實(shí)際情況相結合，構建一個(gè)有效的管理閉合回路。在進(jìn)行薪酬分配時(shí)，要對一些出色的員工進(jìn)行獎勵，以便能更好的鼓勵優(yōu)秀員工再接再厲，為其他周?chē)�人塑造一個(gè)優(yōu)秀榜樣。另外，還要對一些工作完成不佳的員工采取合理的懲罰措施，要做到賞罰分明，樹(shù)立一個(gè)做出業(yè)績(jì)必定會(huì )被獎勵，而吃薪水卻不認證工作的.人肯定會(huì )受到相應的懲罰，慢慢的將發(fā)展戰略灌輸于每個(gè)員工，逐漸形成一種優(yōu)良的企業(yè)文化。通過(guò)計分卡來(lái)分析員工的的績(jì)效問(wèn)題，然后對員工的不足之處采取針對性的培訓措施，對員工的知識進(jìn)行更新和補充，對優(yōu)秀員工進(jìn)行提高性的深造。通過(guò)績(jì)效管理測評來(lái)確定晉升資格，建立優(yōu)勝劣汰的晉升機制，深入分析員工的能力，讓優(yōu)秀的員工擔任重要部門(mén)的工作，使其平衡計分卡能夠對員工的業(yè)績(jì)和能力進(jìn)行有效的評估，這樣可以有效的激發(fā)員工的工作熱情，提高企業(yè)的整體績(jì)效水平。同時(shí)需要注意的關(guān)鍵點(diǎn)就是要將計分卡合理的與企業(yè)管理控制系統相結合，恰到好處的融入到企業(yè)的戰略形成、目標制定、實(shí)現目標、預算管理、差異分析、和管理反饋的計劃與測評控制循環(huán)系統中去.

　　(三)提高員工素質(zhì)

　　平衡計分卡戰略績(jì)效管理系統是人力資源管理中的重要組成部分，而人力資源屬于企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)還是企業(yè)管理運營(yíng)系統中的重中之重。計分卡的實(shí)施要依賴(lài)于企業(yè)管理基礎，不能孤立存在，要和人力資源管理基礎以及企業(yè)運營(yíng)管理部門(mén)基礎進(jìn)行緊密聯(lián)系。另外，企業(yè)人力資源的管理要具有人性化，在獎懲方面要把握一個(gè)“度”，這個(gè)“度”就是計分卡中重要的評價(jià)指標，如何去設定這個(gè)衡量值，要根據企業(yè)實(shí)際情況與員工的業(yè)績(jì)進(jìn)行制定科學(xué)的獎懲措施。人力資源的管理要合理化、公開(kāi)化、規范化，要將企業(yè)戰略深入到每一個(gè)企業(yè)員工心中，使得平衡計分卡標準的每一個(gè)層次都能夠有效的交流與實(shí)施，最后達到預期的目標。并且企業(yè)內部要有一個(gè)高級的信息系統，確保計分卡的解決方案中的所有有用數據成功收集、分析與傳達，使得信息更加可靠、及時(shí)、快捷。以期讓員工在這些信息中認識到自己的缺點(diǎn)，并不斷按照計分卡中的要求來(lái)嚴以律己。企業(yè)員工的素質(zhì)高低是決定企業(yè)發(fā)展戰略是否能有效實(shí)現的前提條件，只有全體員工的整體水平趨于企業(yè)文化水平附近，才能確保企業(yè)的效益與計分卡的實(shí)施。平衡計分卡的實(shí)施主要是為了管理員工的績(jì)效，需要員工的自主參與和管理人員的合作才能實(shí)現績(jì)效管理，而且員工專(zhuān)業(yè)知識水平的高低與個(gè)人素質(zhì)影響著(zhù)平衡計分卡的設計標準和是實(shí)施的最終效果。因此，組織內各個(gè)崗位的員工要對企業(yè)產(chǎn)生情感承諾和工作行為契約，在情感上員工首先要認同企業(yè)的發(fā)展戰略和績(jì)效管理的評價(jià)標準，管理人員要動(dòng)員員工認同企業(yè)的價(jià)值觀(guān)和發(fā)展方向，讓員工為自己獲得的薪水付出相應的勞動(dòng)，為企業(yè)做出貢獻，在工作的連續性上要符合企業(yè)對連續工作的要求。定期為員工舉行培訓活動(dòng)，從生產(chǎn)知識和個(gè)人素質(zhì)上全方位的培養企業(yè)員工，提升員工的工作能力，進(jìn)化員工的思想狀態(tài)，這樣，員工才能在績(jì)效的行為、態(tài)度、結果三個(gè)層面上全面的支持平衡計分卡的四個(gè)方面的不同視角做出的管理工作。

　　四、結語(yǔ)

　　總之，平衡計分卡為企業(yè)提供了一種行之有效的管理方法，改進(jìn)了傳統財務(wù)指標的不足之處，實(shí)現了財務(wù)指標與非財務(wù)指標的均衡發(fā)展，同時(shí)還可以實(shí)現企業(yè)內部與外部的平衡，長(cháng)短期目標之間的平衡，以更好的推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。在進(jìn)行企業(yè)績(jì)效管理過(guò)程中，對平衡計分卡進(jìn)行科學(xué)、合理的應用不僅可以提升企業(yè)的競爭力，而且還能推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展，更好的實(shí)現企業(yè)的戰略目標。

　　參考文獻:

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平衡計分卡(完整版)7

　　隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，交通運輸市場(chǎng)的競爭日趨激烈。目前企業(yè)間的競爭已經(jīng)不再是單純的產(chǎn)品、勞務(wù)、技術(shù)、資本之間的競爭，更多地表現為企業(yè)文化和管理制度等無(wú)形的軟實(shí)力競爭，競爭的方式由單一戰術(shù)的競爭轉向全方位的戰略競爭。雖然現行鐵路運輸企業(yè)的績(jì)效考核指標體系考慮了安全責任、服務(wù)質(zhì)量等戰略因素，但仍然存在一些不足。鐵路運輸企業(yè)想要提高競爭力、實(shí)現可持續發(fā)展，應實(shí)施戰略管理。平衡計分卡就是一種有效的戰略管理工具，能夠從財務(wù)、顧客、內部流程、學(xué)習與創(chuàng )新 4 個(gè)維度全面、系統、動(dòng)態(tài)地展現企業(yè)戰略成功的關(guān)鍵因素，揭示企業(yè)績(jì)效管理的不足，提供改進(jìn)的方向和思路，促進(jìn)企業(yè)績(jì)效的持續改進(jìn)以實(shí)現戰略目標。

　　1 鐵路運輸企業(yè)績(jì)效考核指標體系構建

　　平衡計分卡將組織的戰略落實(shí)為可操作的衡量指標和目標值，將價(jià)值創(chuàng )造的結果與動(dòng)因聯(lián)系在一起，使企業(yè)的戰略目標位于管理活動(dòng)的中心。在構建鐵路運輸企業(yè)績(jì)效考核指標體系時(shí)，首先應明確企業(yè) 4 個(gè)維度的戰略目標，然后用戰略地圖將企業(yè)獨特的戰略描述出來(lái)，最后在此基礎上將戰略目標轉化為可衡量、可分解、具有內在邏輯聯(lián)系的績(jì)效考核指標，從而形成一整套與企業(yè)戰略緊密結合的績(jì)效考核指標體系。

　　1.1 戰略目標的確定

　　平衡計分卡通過(guò)分析鐵路運輸企業(yè)自身特點(diǎn)和外部環(huán)境變化，制定鐵路運輸企業(yè)的戰略目標。從財務(wù)、顧客、內部流程和學(xué)習與創(chuàng )新 4 個(gè)維度對鐵路運輸企業(yè)整體戰略目標進(jìn)行分析，4 個(gè)維度分別從不同的層面來(lái)實(shí)現戰略目標，同時(shí)每個(gè)維度之間又相互聯(lián)系，相輔相成。

　　1.2 戰略地圖的確定

　　戰略地圖是以平衡計分卡的 4 個(gè)維度目標為核心，通過(guò)分析 4 個(gè)維度目標的相互關(guān)系繪制的企業(yè)戰略因果關(guān)系圖。其核心內容包括企業(yè)通過(guò)運用人力資本、信息資本和組織資本等無(wú)形資產(chǎn) (學(xué)習與創(chuàng )新)，創(chuàng )新和建立戰略?xún)?yōu)勢和效率 (內部流程)，進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場(chǎng) (顧客)，從而實(shí)現股東價(jià)值 (財務(wù))。戰略地圖的構建流程如下：①明確戰略地圖的 4 個(gè)維度;②構建每個(gè)維度的一級主題和二級主題，這也是制作戰略地圖的關(guān)鍵，一級主題是這個(gè)維度的小目標，而二級主題則為實(shí)現目標的核心舉措;③將戰略與戰略地圖結合起來(lái)進(jìn)行系統性的檢討，確保戰略地圖能有效和完整地體現戰略的各項內容和思想 。

　　2 鐵路運輸企業(yè)績(jì)效考核指標體系分析

　　2.1 考核指標權重的確定

　　層次分析法是指將一個(gè)復雜的多目標決策問(wèn)題作為一個(gè)系統，將目標分解為多個(gè)目標或準則，進(jìn)而分解為多指標的若干層次，通過(guò)定性指標模糊量化方法計算出目標權重。層次分析法的優(yōu)點(diǎn)是把定性與定量方法有機結合起來(lái)，將決策者的主觀(guān)判斷與政策經(jīng)驗導入模型，并加以量化 。層次分析法適用于多目標、多準則、多時(shí)期等的系統評價(jià)。具體步驟如下：①將確定的考核指標進(jìn)行指標遞階層次結構體系的建立;②將每一個(gè)層次的指標進(jìn)行兩兩比較，確定重要程度的比較值 ;③建立判斷矩陣，計算被比較指標的相對權重;④計算各層指標的組合權重。采用層次分析法確定鐵路運輸企業(yè)績(jì)效考核指標體系權重步驟如下。

　　(1)確定準則層并進(jìn)行打分。在平衡計分卡的鐵路運輸企業(yè)績(jì)效考核指標的基礎上，通過(guò)調查問(wèn)卷確定準則層的內容同時(shí)對同一準則層的指標進(jìn)行打分。20xx 年底在 S 鐵路運輸企業(yè)辦公室、總工室、計統處、財務(wù)處、審計處、人事處、勞資處、職教處、機務(wù)處、運輸處，以及基層站段的計財科、收入科、技術(shù)科等管理科室和運轉車(chē)間、行包車(chē)間等生產(chǎn)車(chē)間進(jìn)行問(wèn)卷發(fā)放，共發(fā)出問(wèn)卷 200份。同時(shí)，也將問(wèn)卷發(fā)放至由其他鐵路運輸企業(yè)管理層和高校教授共 15 人組成的專(zhuān)家組。

　　(2)利用層次分析法對打分結果進(jìn)行處理。利用 yaahpV10.2 軟件對收回的問(wèn)卷進(jìn)行計算并進(jìn)行一致性檢測。由于每個(gè)部門(mén)的考核關(guān)注點(diǎn)不同，涉及到的維度和指標的重要程度也不同。因此，分別從管理部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén) 2 個(gè)層面進(jìn)行問(wèn)卷處理和權重計算。

　　(3)確定績(jì)效考核指標體系的權重。將處理并計算后的結果與所調研的鐵路運輸企業(yè)的領(lǐng)導與專(zhuān)家進(jìn)行座談，并將初步生成的權重結果反饋到各個(gè)部門(mén)，經(jīng)鑒定確定了 S 鐵路運輸企業(yè)的績(jì)效考核指標的權重。

　　S 鐵路運輸企業(yè)在績(jì)效考核中對于 4 個(gè)維度的重視程度基本相同，這與傳統的.只關(guān)注財務(wù)績(jì)效的思想相比，更加關(guān)注企業(yè)的總體全面發(fā)展。同時(shí)，將關(guān)鍵考核指標細化并賦予具體的權重，使考核有理有據，并且能夠做到公平公正，對企業(yè)及員工都有很強的激勵作用。需要注意的是，鐵路運輸企業(yè)在運用平衡計分卡績(jì)效考核體系時(shí)，在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，所確定的指標權重需要適時(shí)地調整，以實(shí)現企業(yè)的績(jì)效動(dòng)態(tài)管理，達到平衡計分卡績(jì)效考核的目的和效果。

　　2.2 考核指標體系的保障措施

　　(1)結合預算，分解落實(shí)績(jì)效考核指標。鐵路運輸企業(yè)在實(shí)施平衡計分卡績(jì)效考核指標體系時(shí)，應與預算相結合，從經(jīng)營(yíng)效益、顧客服務(wù)、運營(yíng)管理、學(xué)習與創(chuàng )新 4 個(gè)維度分解總體目標、選擇關(guān)鍵指標，建立目標及指標間的因果關(guān)系、確定目標值。同時(shí)將每個(gè)具體的考核指標由企業(yè)下達到部門(mén)，再由部門(mén)下達給每一位員工，確保員工的工作方向同企業(yè)的整體目標協(xié)調一致。

　　(2)建立支持平衡計分卡績(jì)效管理的信息系統，實(shí)現績(jì)效動(dòng)態(tài)管理。鐵路運輸企業(yè)有效實(shí)施平衡計分卡績(jì)效考核指標體系的一個(gè)必要條件，是構建支持平衡計分卡績(jì)效管理的信息系統。一個(gè)全覆蓋、高效運行的信息化系統，能夠快速高效地進(jìn)行數據采集，實(shí)時(shí)跟蹤考核對象的工作完成情況，及時(shí)進(jìn)行績(jì)效的分析、反饋，適時(shí)完善和修正考核指標及其權重，實(shí)現績(jì)效動(dòng)態(tài)管理。在匹配的信息系統的支持下，才能提高績(jì)效管理的效率和透明度，促進(jìn)企業(yè)有效實(shí)施戰略績(jì)效管理。

　　(3)加強領(lǐng)導和員工對平衡計分卡的學(xué)習與溝通。實(shí)施平衡計分卡績(jì)效考核指標體系是一系列非常復雜的管理變革過(guò)程，它牽涉到企業(yè)每個(gè)層級和每一位員工。因此，各層管理者的參與和支持、員工的正確認識是平衡計分卡績(jì)效考核指標體系順利實(shí)施的保障。鐵路運輸企業(yè)應加強領(lǐng)導和員工對平衡計分卡的學(xué)習，定期培訓，積極宣傳，同時(shí)建立學(xué)習溝通與反饋機制，實(shí)現全員了解、全員參與。

　　3 結束語(yǔ)

　　平衡計分卡績(jì)效考核指標體系是一種專(zhuān)業(yè)性很強的企業(yè)戰略和績(jì)效管理工具，可以有效解決企業(yè)績(jì)效考核與戰略脫節的矛盾。在實(shí)際使用過(guò)程中，鐵路運輸企業(yè)應結合自身實(shí)際情況，從企業(yè)戰略目標出發(fā)，靈活運用。以S鐵路運輸企業(yè)為例，通過(guò)分析企業(yè)戰略目標，繪制企業(yè)戰略地圖，在此基礎上將戰略目標層層分解，為 S 鐵路運輸企業(yè)構建基于平衡計分卡的績(jì)效考核體系，強調績(jì)效管理和企業(yè)戰略之間的緊密關(guān)系，使得 S 鐵路運輸企業(yè)的績(jì)效考核體系更加明確、規范、完善，為鐵路運輸企業(yè)構建更科學(xué)的績(jì)效考核體系提供了依據。但是，由于給出的結果宏觀(guān)性較強，對部門(mén)和個(gè)人的針對性還不夠，企業(yè)可以根據自身特點(diǎn)構建單個(gè)部門(mén)甚至個(gè)人的平衡計分卡，進(jìn)而將平衡計分卡績(jì)效考核理念更好地傳遞到企業(yè)的各個(gè)層面。

平衡計分卡(完整版)8

　　【摘要】財政部力推管理會(huì )計在企事業(yè)單位的應用，故亟須完善管理會(huì )計工具在社會(huì )各行業(yè)落地應用的相關(guān)研究。平衡計分卡績(jì)效管理工具在企業(yè)中的應用日益成熟和廣泛，但在醫院管理中的應用尚屬初步階段，加之公立醫院綜合改革正處于實(shí)質(zhì)性攻堅階段，平衡計分卡導入公立醫院實(shí)施具有重要的現實(shí)意義。為此，文章依據戴明循環(huán)管理方法的“計劃（Plan）-執行（Do）-檢查（Check）-調整（Action）”閉環(huán)管理思路，對公立醫院平衡計分卡落地過(guò)程中的六個(gè)重點(diǎn)環(huán)節和工作流程要點(diǎn)進(jìn)行了系統梳理，以期為各級公立醫院構建一套適應自身實(shí)際的績(jì)效管理體系，有效開(kāi)展績(jì)效評價(jià)提供參考和借鑒。

　　【關(guān)鍵詞】管理會(huì )計；平衡計分卡；公立醫院；績(jì)效管理

　　一、引言

　　眾所周知，20xx年被稱(chēng)之為我國管理會(huì )計的元年，管理會(huì )計已成為當前會(huì )計界的熱詞之一。為促進(jìn)企業(yè)和行政事業(yè)單位加強管理會(huì )計工作，提升內部管理水平，財政部于20xx年6月22日印發(fā)了《管理會(huì )計基本指引》（財會(huì )〔20xx〕10號），其中第二十條第六款中明確指出“平衡計分卡是單位績(jì)效管理領(lǐng)域應用的管理會(huì )計工具重要方法之一”。此后，財政部又于20xx年9月29日印發(fā)了22項《管理會(huì )計應用指引》（財會(huì )〔20xx〕24號），對平衡計分卡等績(jì)效管理工具的應用原則、方法、實(shí)施等具體應用做了明確規定，為各單位加快推進(jìn)管理會(huì )計的實(shí)施提供了權威性、綱領(lǐng)性的指引。因此，在國家大力鼓勵和推動(dòng)管理會(huì )計發(fā)展的大背景下，作為財務(wù)管理者，順勢而為，加快實(shí)踐各種管理會(huì )計工具方法的落地已成為當務(wù)之急，為此，筆者結合所在單位實(shí)踐平衡計分卡過(guò)程中的經(jīng)驗和體會(huì )，對平衡計分卡在醫院績(jì)效管理中的推行和實(shí)施要點(diǎn)做了梳理，供同行參考。

　　二、平衡計分卡概述

　　平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC），是由美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭（RobertS.Kaplan）和復興全球戰略集團創(chuàng )始人兼總裁戴維諾頓（DavidP.Norton）在1992年最先提出的。它以信息流為基礎，突破了單純以財務(wù)指標考核的局限性，系統地將企業(yè)依據不同階段及其內外部環(huán)境的實(shí)際情況所制定的戰略愿景及目標，按照財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度進(jìn)行分解，將四個(gè)維度的業(yè)績(jì)指標和指標之間相互驅動(dòng)的因果關(guān)系進(jìn)行權衡分析，建立相關(guān)指標評價(jià)體系，從而將組織的戰略分解為具體可衡量、可操作性的指標。平衡計分卡的指標體系源于組織的戰略目標和競爭需要，是一種新型的組織戰略管理體系[1]，被《哈佛商業(yè)評論》評為“75年來(lái)最具影響力的戰略管理工具”，在全球很多國家的企業(yè)和非營(yíng)利性組織中得到推廣應用，但在我國醫院中的應用和研究仍處于初步階段。

　　三、醫院平衡計分卡實(shí)施要點(diǎn)

　�。ㄒ唬�導入平衡計分卡前的準備工作

　　醫院平衡計分卡源于醫院發(fā)展戰略，可以說(shuō)是一個(gè)復雜的系統工程，其導入醫院實(shí)施的全程均需全院?jiǎn)T工的熟知與積極配合，因此，對全院干部和職工進(jìn)行必要的培訓和統一思想，在醫院內部營(yíng)造出良好的平衡計分卡實(shí)施氛圍至關(guān)重要。為順利組織實(shí)施醫院平衡計分卡，需要組建醫院平衡計分卡推進(jìn)工作領(lǐng)導小組和常設辦公室，領(lǐng)導小組的組長(cháng)建議由醫院主要領(lǐng)導擔任，常設辦公室主任由分管財務(wù)工作的院領(lǐng)導副職或總會(huì )計師擔任，以確保平衡計分卡實(shí)施強有力的推動(dòng)力。組建了上述工作團隊后，就可以進(jìn)行平衡計分卡推進(jìn)計劃和實(shí)施方案的編制工作，計劃和方案的編制要盡量詳細具體，明確工作時(shí)間進(jìn)度和各階段工作任務(wù)，責任落實(shí)到人。

　�。ǘ�）醫院的戰略環(huán)境分析

　　平衡計分卡的設計必須以戰略為基礎，因此，首先必須對醫院進(jìn)行戰略環(huán)境分析。醫院戰略環(huán)境分析的方法一般有三種：（1）PEST分析法。PEST具體含義表示：P（Pol-itics）政治，E（Economy）經(jīng)濟，S（Society）社會(huì )，T（Tech-nology）技術(shù)。（2）SWOT分析法。SWOT具體含義表示：S（Strength）優(yōu)勢，W（Weakness）劣勢，O（Opportunity）機會(huì )，T（Threat）威脅。（3）波特五力分析模型。五力分別是供應方討價(jià)還價(jià)的能力、購買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)的能力、潛在的新進(jìn)入者的威脅、行業(yè)內現有企業(yè)間的競爭、替代品的威脅。醫院需要結合自身實(shí)際情況，運用上述的一種或多種方法進(jìn)行綜合分析，從而了解醫院的綜合戰略環(huán)境情況，進(jìn)而得到醫院的戰略和使命。

　�。ㄈ�）繪制戰略地圖

　　所謂戰略地圖就是在平衡計分卡四個(gè)視角的基礎上描述醫院創(chuàng )造價(jià)值的動(dòng)因或驅動(dòng)因素。明確了醫院社會(huì )使命和總體戰略目標，在醫院戰略環(huán)境分析基礎上，就可以引入平衡計分卡的四個(gè)維度來(lái)描述醫院戰略，繪制戰略地圖。需要注意的是：在技術(shù)上，繪制戰略地圖的標準方法是從財務(wù)視角出發(fā)，依次向客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)三個(gè)視角延伸，最終完成戰略地圖[2]。但是，我國公立醫院的使命和責任是要承擔為人民服務(wù)、救死扶傷的社會(huì )公益性職能，公立醫院一定要姓“公”，這也是國家醫改政策反復強調和要求的，所以，公立醫院戰略地圖繪制應當以醫院的公益性使命為出發(fā)點(diǎn)，把顧客維度放在首位，緊緊圍繞“三滿(mǎn)意”（患者滿(mǎn)意、政府滿(mǎn)意、職工滿(mǎn)意）工作目標，將醫院戰略目標層層分解為可操作的具體考核指標，從而建立績(jì)效評價(jià)指標體系。

　�。ㄋ模┐_定平衡計分卡指標體系

　　1.醫院層面的平衡計分卡評價(jià)指標體系。平衡計分卡指標體系的建立與醫院的定位、功能特點(diǎn)以及不同時(shí)期的使命愿景、戰略目標、工作重點(diǎn)等密切相關(guān)，包括共性指標和個(gè)性指標，一般細分為三個(gè)層級。第一層級即為平衡計分卡的四個(gè)緯度，第二層級為各個(gè)緯度下選取的戰略主題，第三個(gè)層級為各個(gè)戰略主題下考核的具體指標。指標篩選應遵循目標導向原則、可測量性原則及關(guān)鍵性原則，可參考《醫院管理評價(jià)指南》《JCI醫院評審標準》和等級醫院評審相關(guān)指標，采用專(zhuān)家咨詢(xún)法、聚類(lèi)分析法、主成分分析法、相關(guān)系數法等方法[3]，選定評價(jià)指標。在此，筆者梳理了以下重點(diǎn)指標供參考。（1）顧客維度：可選取三個(gè)戰略主題：①患者費用負擔：門(mén)診次均費用，住院次均費用，藥品占醫藥費用比率。②患者信任度：患者回頭率，醫患糾紛頻次，患者滿(mǎn)意度；③醫院品牌：外埠病人數，本區域醫療市場(chǎng)占有率。（2）財務(wù)維度：考慮到公立醫院的公益性特征，不宜過(guò)度強調各種經(jīng)濟指標。建議選取以下戰略主題：①醫療收入：人均醫療收入、檢查收入占總收入比、門(mén)診收入占總收入比例、住院收入占總收入比（注：不含財政補助收入）；②成本控制：人力成本占總成本比、管理費用率、藥品成本占總成本比、每百元醫療收入消耗衛生材料；③資產(chǎn)運營(yíng)：資產(chǎn)負債率、百元固定資產(chǎn)收益水平、應收賬款周轉天數、存貨周轉率。（3）內部流程維度：醫療質(zhì)量和醫療效率是醫院運營(yíng)的關(guān)鍵組成部分，建議選用以下戰略主題：①醫療質(zhì)量：治愈好轉率、臨床路徑管理率、基礎護理合格率、病歷差錯率、DRGs（DiagnosisRelatedGroups的縮寫(xiě)）組數與CMI（CustomerMedicineInformation的縮寫(xiě)）值；②醫療安全：醫療差錯發(fā)生率，基本藥物使用率、抗菌藥物使用率、危急重癥患者搶救成功率；③醫療效率：平均住院日、低風(fēng)險疾病組病例死亡率、醫生年平均病人數、大型設備檢查陽(yáng)性率、病床周轉次數。（4）學(xué)習與成長(cháng)維度：建議選取以下戰略主題：①人員結構：護士人床比、醫護人員比、衛技人員職稱(chēng)和學(xué)歷結構；②員工成長(cháng)：人均薪酬增長(cháng)率、醫院年培訓率、員工滿(mǎn)意度、人均帶教學(xué)生數；③學(xué)術(shù)、創(chuàng )新能力：重點(diǎn)學(xué)科數量、主辦學(xué)術(shù)會(huì )議數量、科研課題數量、新業(yè)務(wù)新技術(shù)開(kāi)展數量，發(fā)表論文篇數。2.科室、個(gè)人層面的平衡計分卡績(jì)效指標體系。完成了醫院層面的平衡計分卡績(jì)效指標構建后，還需將醫院戰略層層分解至各科室甚至個(gè)人，從而形成“醫院、科室和個(gè)人”的績(jì)效評價(jià)指標體系。需要注意的是，盡管醫院平衡計分卡是一個(gè)層級概念，但是醫院、科室這兩個(gè)層面不是一個(gè)簡(jiǎn)單的疊加關(guān)系，科室的戰略目標應根據科室的職能定位來(lái)確定[3]�？剖也皇菍︶t院戰略目標的簡(jiǎn)單分解和復制，而是在醫院戰略目標的框架內，結合本科室業(yè)務(wù)屬性和特點(diǎn)，從財務(wù)、客戶(hù)（患者）、內部流程及學(xué)習成長(cháng)等四個(gè)方面建立科室主任對其員工進(jìn)行績(jì)效評價(jià)的具體指標，以使科室及員工的工作績(jì)效既可衡量、有操作性，又遵從于醫院的總體戰略目標要求�？紤]到考核指標獲取的準確性和難易程度，以及醫院信息化水平高低等因素，選擇10—20個(gè)關(guān)鍵指標來(lái)進(jìn)行科室（個(gè)人）的考核，也是可行的。

　�。ㄎ澹┰O立平衡計分卡績(jì)效指標的權重與評分標準

　　1.指標權重設計�？�(jì)效指標權重的設計是醫院實(shí)施平衡計分卡的重點(diǎn)和難點(diǎn)，若指標權重設置不當，會(huì )導致平衡計分卡實(shí)施效果大打折扣，無(wú)益于醫院及員工的'績(jì)效改善，且易導致員工的逆反心理。權重的設定沒(méi)有一個(gè)統一的標準，醫院可結合自身戰略和內部管理的重點(diǎn)來(lái)定。目前在國內外常用的權重設定的方法有簡(jiǎn)單加權平均法（SAW）、層次分析法（AnalyticHierarchyProcess，AHP）、專(zhuān)家咨詢(xún)法、調查問(wèn)卷、網(wǎng)絡(luò )分析法（ANP）、排序法、配對比較法、熵值法等[4，5]，醫院可以任選其中一種或幾種方法結合應用來(lái)設定指標權重。需要注意的是，不管采用哪種方法，所有的指標權重之和必等于1。2.確定評分標準。確定了績(jì)效指標權重后，需要為醫院平衡計分卡各個(gè)三級指標設定一個(gè)可以用于對比的標準值，即評分標準。標準值的設定通�？梢圆捎猛�行標桿指標、行業(yè)管理標準、醫院評價(jià)指標、預算指標、歷史最高水平指標等。標準值設定完成后，就可以展開(kāi)醫院績(jì)效評價(jià)了。為了便于計算，可以假定每個(gè)三級指標滿(mǎn)分為10分，據此來(lái)制定評分標準。計算公式是：績(jì)效總分=∑（三級指標得分×指標權重/10）。

　�。�六）考核結果應用

　　作為管理會(huì )計的重要工具之一，平衡計分卡在醫院績(jì)效管理中具有正向激勵和主動(dòng)引導的重要作用。為確保平衡計分卡應用于醫院績(jì)效管理取得實(shí)效，筆者認為，醫院應進(jìn)一步完善績(jì)效激勵方案，將考核結果與薪酬和晉升掛鉤，調動(dòng)員工工作積極性，激勵其更好地完成本職工作，以推動(dòng)實(shí)現醫院戰略目標。1.醫院層面的平衡計分卡績(jì)效評價(jià)結果應用：依據年度分析結果報告情況，及時(shí)調整戰略部署，制定正確的戰略路線(xiàn)，以指導完善醫院整體工作計劃。2.科室層面的平衡計分卡績(jì)效評價(jià)結果應用：一是依據月度分析評價(jià)報告情況，科室及時(shí)調整和修正管理措施，確保與醫院戰略目標不偏離；二是績(jì)效評價(jià)結果與科室月度績(jì)效工資和年終獎發(fā)放密切掛鉤，可按各科室綜合得分情況設定非常優(yōu)秀、優(yōu)秀、良好、較好、一般、差和極差七個(gè)級別，每個(gè)級別設定相應的績(jì)效系數，并實(shí)行預留機制，對全院各科室每月應發(fā)放的績(jì)效工資總額預留10%~20%并入年終績(jì)效考核后發(fā)放，則績(jì)效獎金的計算公式：績(jì)效獎金=發(fā)放基數×（1-預留比例%）×績(jì)效系數。3.員工個(gè)人層面的平衡計分卡績(jì)效評價(jià)結果應用：用于科室內部對員工個(gè)人的績(jì)效評價(jià)，評價(jià)結果作為員工的績(jì)效工資發(fā)放、年終獎發(fā)放、薪酬調整、晉級和調崗的參考依據。按照院科兩級管理的思路，對員工個(gè)人的考核，由科室主任或護士長(cháng)負責，醫院不應過(guò)多干預。（七）平衡計分卡實(shí)施流程小結經(jīng)過(guò)上述流程，依據平衡計分卡理論，按照“計劃（Plan）-執行（Do）-檢查（Check）-調整（Action）”戴明循環(huán)管理方法，公立醫院平衡計分卡的實(shí)施過(guò)程最終就形成了一個(gè)閉環(huán)管理。需要明確的是，平衡計分卡的落地實(shí)施與各家醫院獨特的醫院文化、管理風(fēng)格、資源背景及發(fā)展階段密切關(guān)聯(lián)，故各有其特色，不宜盲目地復制和照搬，否則無(wú)法充分發(fā)揮平衡計分卡的優(yōu)勢和實(shí)現預期效果。四、結語(yǔ)平衡計分卡作為管理會(huì )計的工具和方法，由于其具有指標全面、與單位戰略緊密關(guān)聯(lián)、層層分解和應用時(shí)間久等特點(diǎn)[6]，是單位績(jì)效管理領(lǐng)域中公認的有效管理工具。當前，我國公立醫院綜合改革進(jìn)入實(shí)質(zhì)性攻堅階段，把平衡計分卡導入公立醫院實(shí)施具有重要的現實(shí)意義，它可以有效彌補公立醫院傳統績(jì)效評價(jià)方式過(guò)于強調收入和利潤、評價(jià)方法粗放簡(jiǎn)單、缺乏客觀(guān)性和合理性之不足，通過(guò)構建平衡計分卡在新形勢下的公立醫院績(jì)效管理新體系，可以實(shí)現對醫院全院全員的全面、客觀(guān)、細致、科學(xué)的績(jì)效評價(jià)，客觀(guān)準確地反映醫護人員的實(shí)際工作情況，正向引導和激勵員工，為實(shí)現醫改工作目標發(fā)揮積極作用。當然，在平衡計分卡應用中，醫院管理者切忌浮躁和急于求成心理，循序漸進(jìn)組織實(shí)施，就一定能做好。

　　【參考文獻】

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平衡計分卡(完整版)9

　　摘要：文章結合M集團在對所屬二級單位的績(jì)效評價(jià)及管理過(guò)程中，從原來(lái)單一的BSC績(jì)效評價(jià)模式到“BSC+EVA”綜合績(jì)效評價(jià)考核體系的演變，通過(guò)近四年的實(shí)踐數據進(jìn)行對比驗證，得出“BSC+EVA”相結合的績(jì)效評價(jià)考核體系比單一指標及BSC評價(jià)方法更能客觀(guān)、真實(shí)地反映公司的整體狀況。EVA指標的引入將有助于國有企業(yè)從規模導向轉向價(jià)值取向，更重視質(zhì)量和長(cháng)遠發(fā)展。

　　關(guān)鍵詞：績(jì)效;考核;評價(jià)

　　20xx年，國務(wù)院國資委出臺了《關(guān)于進(jìn)一步加強中央企業(yè)全員業(yè)績(jì)考核工作的指導意見(jiàn)》，要求各中央企業(yè)要切實(shí)加大國有企業(yè)負責人業(yè)績(jì)考核的力度、廣度和深度。并指出，各中央企業(yè)要積極借鑒國內外先進(jìn)的考核方法和理念，鼓勵使用EVA、BSC、360度反饋評價(jià)、關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）等先進(jìn)的考核方法。中央企業(yè)從20xx年開(kāi)始全面引入考核方案，經(jīng)濟增加值（以下簡(jiǎn)稱(chēng)EVA）將成為國企負責人業(yè)績(jì)考核的最核心指標。云南省國資委也隨之積極響應國家號召，并建立和完善了企業(yè)績(jì)效評價(jià)管理辦法，同時(shí)將EVA納入省管?chē)�有企業(yè)負責人的績(jì)效考核指標中。

　　一、BSC與EVA概述

　　傳統的平衡計分卡（以下簡(jiǎn)稱(chēng)BSC）作為一種戰略績(jì)效管理及評價(jià)工具，主要是從財務(wù)、客戶(hù)、內部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)維度評價(jià)和改善公司的績(jì)效管理，緊緊圍繞企業(yè)制定的長(cháng)期戰略目標，展示業(yè)績(jì)改進(jìn)與業(yè)績(jì)動(dòng)因之間的關(guān)系，創(chuàng )造性地將財務(wù)評價(jià)指標與體現企業(yè)關(guān)鍵成功因素的非財務(wù)指標結合起來(lái)；但BSC也存在指標太多，易分散管理者的注意力，需要不斷研究和發(fā)展，確立核心指標，完善評價(jià)方法。EVA是指公司在扣除了投資者的機會(huì )成本后所創(chuàng )造的價(jià)值，它主要通過(guò)測算投資資金的“機會(huì )成本”,突出強調企業(yè)真正的利潤和價(jià)值。從根本上看，EVA關(guān)注的是企業(yè)是否真正盈利，是否創(chuàng )造了財富和價(jià)值，并更多關(guān)注投資者是否在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中得到價(jià)值增值和回報。BSC注重所有的利益相關(guān)者，綜合平衡他們的利益最大化，促使企業(yè)價(jià)值最大化。EVA強調股東第一,但不否認利益相關(guān)者；其認為股東和其他利益相關(guān)者之間雖然存在短期利益沖突，但兩者的利益最終是一致的、互補的。規范國有企業(yè)的運行需要有有效的績(jì)效評價(jià)體系，EVA與BSC結合的企業(yè)績(jì)效評價(jià)體系有助于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展,并且會(huì )在實(shí)踐中得到驗證。將BSC和EVA整合構建企業(yè)的價(jià)值管理體系，提出EVA和BSC能夠互相取長(cháng)補短，兩者的結合，可以實(shí)現股東價(jià)值創(chuàng )造與企業(yè)戰略的融合，使企業(yè)戰略落地，做強做大，持續發(fā)展。

　　二、BSC和EVA在M集團的應用實(shí)例

　�。ㄒ唬�戰略與績(jì)效傳遞途徑

　　M集團是一家省屬的大型生產(chǎn)制造型企業(yè)，M集團對所屬二級單位的績(jì)效評價(jià)及管理過(guò)程為：“中長(cháng)期規劃→年度董事會(huì )工作鋼要→總經(jīng)理年度工作計劃→年度預算制定→各項責任書(shū)分解→簽訂績(jì)效合同→績(jì)效考核與評價(jià)→評價(jià)反饋→考核兌現”。形成了以業(yè)績(jì)評價(jià)引導戰略執行，通過(guò)戰略逐層分解，進(jìn)一步明確新管控模式下的崗位要求和業(yè)績(jì)期望；通過(guò)科學(xué)設定關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，實(shí)現對運行過(guò)程和結果的控制與掌握。具體體現為：一是將集團戰略逐層分解到子公司、部門(mén)、崗位的重點(diǎn)工作措施，通過(guò)以計劃考核為主的考核方式，實(shí)現戰略自上而下的拆分、崗位自下而上的支撐，保證戰略的有效落地；二是在指標設計上通過(guò)重要性和緊迫性的分析手段，突出部門(mén)和崗位的重要工作，使業(yè)績(jì)期望和考核更具針對性；三是規范業(yè)績(jì)管理各個(gè)環(huán)節，強化業(yè)績(jì)輔導和績(jì)效溝通意識，促使考核雙方在考核目標和結果上達成一致；四是將評價(jià)結果與薪酬對接，強化績(jì)效管理的正向激勵作用。

　�。ǘ�）評價(jià)考核依據

　　M集團對所屬二級單位的評價(jià)考核依據包括：基本制度—職能管理制度—考評辦法及標準（包括單項重點(diǎn)工作評價(jià)及考核辦法）—計算規則。1.企業(yè)基本制度包括公司章程、董事會(huì )、總經(jīng)理辦公會(huì )等工作規則。2.職能管理制度包括人力資源、財務(wù)核算、項目規劃，產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、安全環(huán)保、紀檢監察、內部審計、行政管理、黨群工作等一系列管理規范。3.考評辦法及評價(jià)標準包括預算管理、資金管理、工程管理、薪酬管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、節能減排等若干專(zhuān)項工作及任務(wù)的考核管理辦法。

　�。ㄈ�）指標分級及權重確定

　　年度目標：大類(lèi)—分項指標—1級指標—2級指標（KPI）。根據評價(jià)指標體系內部各指標對評價(jià)目標重要程度，采用層次分析的權重確定法（AHP），確定各項指標權重。

　�。ㄋ模┙M織保證

　　1.集團薪酬與績(jì)效考核委員會(huì )確定權重結構。2.指標對應的責任部門(mén)分別制定各自的評價(jià)考核依據、評分標準及辦法、計算規則等；年終根據年度評價(jià)及考核辦法進(jìn)行評分。3.人力資源部門(mén)做好統籌、協(xié)調、復核和匯總等工作。

　�。ㄎ澹┛�(jì)效評價(jià)和考核結果

　　M集團對所屬二級單位的績(jì)效評價(jià)經(jīng)歷了從單一指標到綜合績(jì)效指標，再從參照BSC的綜合指標到BSC與EVA相結合表3M集團所屬二級單位20xx至20xx年績(jì)效考核得分匯總表表2M集團所屬二級單位20xx至20xx年資產(chǎn)總額、利潤總額及EVA計算情況匯總表表1M集團20xx年度所屬二級單位績(jì)效考核表（“BSC+EVA”表）注：各部門(mén)要對負責的指標提出具體考核辦法并提交人力資源部，年終依據辦法考核評分，并將考核結果報送人力資源部匯總、審核、確認。的，不斷優(yōu)化評價(jià)指標的過(guò)程。1.參照BSC的綜合績(jì)效評價(jià)指標。20xx年以前M集團還沒(méi)有引入EVA考核指標，績(jì)效評價(jià)及考核表是參照BSC原理和上述原則確定績(jì)效指標體系及權重，指標層級單一，指標項目相對較多，考核以利潤為導向，這一時(shí)期的績(jì)效評價(jià)一級指標為：利潤總額（20%），凈資產(chǎn)收益率（10%），銷(xiāo)售收入（15%），工業(yè)增加值（8%），資產(chǎn)負債率（2%），銷(xiāo)售回款率（4%），預算管理（4%），資金管理（4%），重大工程項目建設管理（7%），工資總額調控（4%），安全責任目標（5%），節能減排（5%），制度執行（3%），黨建工作（3%），穩定工作目標（3%），黨群工作（3%）。2.BSC與EVA相結合的綜合績(jì)效評價(jià)。20xx年起，M集團分別構建了包含財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習和成長(cháng)以及EVA五個(gè)維度的評價(jià)指標體系，其中非財務(wù)方面（指標有職能管理、對標管理、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習和成長(cháng)、領(lǐng)導班子評價(jià)等），和財務(wù)方面(財務(wù)維度和EVA)結合在一起，逐步系統地構建了“BSC+EVA”的企業(yè)績(jì)效評價(jià)體系，將績(jì)效評價(jià)和戰略管理的理念聯(lián)系在一起，有效地彌補了以財務(wù)指標為核心的傳統業(yè)績(jì)管理系統的不足。經(jīng)過(guò)改進(jìn)，出臺了“BSC+EVA”構架的績(jì)效評價(jià)及考核表。當然，由于是第一次引入新概念，集團及所屬企業(yè)有理解和接受的過(guò)程，EVA的.權重值初定較低，采取的是逐年提高的方式。經(jīng)濟增加值（EVA）從20xx年開(kāi)始納入集團對所屬二級單位的考核指標，20xx年至20xx年共四年的指標權重分別為：8%、10%、12%、15%。并統一規定了計算公式：經(jīng)濟增加值（EVA）=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤-調整后資本×平均資本成本率（資本成本率原則上定為5.5%，資產(chǎn)負債率在75%以上的單位資本成本率上浮0.5個(gè)百分點(diǎn)）。稅后凈營(yíng)業(yè)利潤=凈利潤+（利息支出+研究開(kāi)發(fā)費用調整項-非經(jīng)常性收益調整項×50%）×（1-25%）。調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無(wú)息流動(dòng)負債-平均在建工程。M集團優(yōu)化后的績(jì)效考核表如表1所示。3.近4年以來(lái)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)及績(jì)效評價(jià)考核結果。（1）M集團20xx至20xx年所屬單位資產(chǎn)總額、凈利潤及EVA計算如表2。（2）依據所屬企業(yè)的實(shí)際情況，按BSC及“BSC+EVA”兩種模式進(jìn)行績(jì)效評價(jià)考核打分，20xx至20xx年M集團所屬單位績(jì)效考核得分如表3。從以上計算結果可以看出：隨著(zhù)M集團的EVA計算值在BSC考核中所占的指標權重不斷增大，從20xx至20xx年，M集團的資產(chǎn)規模也在不斷壯大，利潤總額卻在不斷下降直至虧損，若從單一指標利潤總額看，整個(gè)集團的盈利能力已呈現較大幅度的下滑；就單一EVA指標看，集團所屬的二級單位從20xx至20xx年的EVA計算值也均呈下降趨勢，整個(gè)集團的可持續發(fā)展后勁明顯不足；再從BSC及“BSC+EVA”兩種模式考核計分結果比較看，M集團經(jīng)營(yíng)考核得分也在趨同下降；并與國務(wù)院國資委每年發(fā)布的《企業(yè)績(jì)效標準值》，進(jìn)行同行業(yè)對標后，E集團處于全國同類(lèi)化工行業(yè)的中偏下水平，整個(gè)集團企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效明顯欠佳。通過(guò)對比，進(jìn)一步驗證了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企業(yè)的真實(shí)情況，具有更高的客觀(guān)性和可靠性，特別是三家核心生產(chǎn)制造單位（A、B、C公司）的EVA負值趨勢相當明顯，在企業(yè)總資產(chǎn)不斷增大的同時(shí)，其資產(chǎn)負債率也不斷提高，利潤總額大幅下滑，充分表明M集團的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)已向不利形勢發(fā)展，企業(yè)在借用外債加速膨脹，有盲目擴張的跡象，其主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利能力下降，新投產(chǎn)項目在短期內未實(shí)現實(shí)質(zhì)效益貢獻，M集團已無(wú)競爭核心力和長(cháng)遠發(fā)展優(yōu)勢，公司價(jià)值不夠理想，應遏制好投資沖動(dòng)和規避風(fēng)險，加強內部控制管理，多投入研發(fā)，盡快調整產(chǎn)業(yè)布局實(shí)現產(chǎn)業(yè)轉型和升級，開(kāi)辟新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。

　　三“、BSC+EVA”績(jì)效評價(jià)考核的啟示

　　從BSC綜合績(jì)效評價(jià)再到“BSC+EVA”綜合績(jì)效評價(jià)考核模式的演變。M集團對所屬二級單位的績(jì)效考核已實(shí)現了“BSC+EVA”結合的績(jì)效評價(jià)嘗試，并以四年實(shí)踐數據對“BSC+EVA”計算方法在實(shí)際績(jì)效評價(jià)工作中進(jìn)行驗證，得出“BSC+EVA”評價(jià)方法比單一指標及BSC評價(jià)方法更能客觀(guān)、真實(shí)地反映公司的整體狀況，體現股東對企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的期望。加入EVA考核指標，意味著(zhù)國有企業(yè)的考核導向從重利潤到重價(jià)值的重大變化，避免企業(yè)片面追求規模擴張的發(fā)展模式。此前的業(yè)績(jì)考核主要體現為以財務(wù)指標為主，而財務(wù)指標最終又體現為以利潤為中心的考核導向，這樣的結果，容易造成國有企業(yè)不計成本，盲目擴大規模，追求做大，大肆的施行收購、兼并、新建等行為，形成了“看數量，重規模，輕質(zhì)量”的現狀。換而言之，企業(yè)如果不能獲得超出資本成本的利潤，不能具備可持續的健康發(fā)展，即使其會(huì )計報表利潤為正，對股東而言實(shí)際也是處于虧損的狀態(tài)。EVA指標的引入將有助于國有企業(yè)從規模導向轉向價(jià)值取向，更重視質(zhì)量和長(cháng)遠發(fā)展，以鞏固其在市場(chǎng)經(jīng)濟舞臺上“做大、做強、做久”。

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平衡計分卡(完整版)10

　　【摘要】本文著(zhù)重分析了平衡計分卡在醫院績(jì)效管理中的應用，介紹了平衡計分卡在醫院績(jì)效管理應用中的設計思路，對平衡計分卡在醫院績(jì)效管理應用和實(shí)踐中應當注意的幾個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題進(jìn)行了重點(diǎn)探討。這對平衡計分卡在醫院績(jì)效管理中的應用升級有一定的積極作用，能夠幫助醫院實(shí)現績(jì)效管理目標，促進(jìn)現代化醫療管理技術(shù)的進(jìn)步與發(fā)展。

　　【關(guān)鍵詞】醫院績(jì)效管理;平衡計分卡;應用;注意事項

　　一、醫院績(jì)效管理中平衡計分卡的應用探究

　　(一)平衡計分卡的內容及體系建立

　　平衡計分卡體系即BSC業(yè)績(jì)評價(jià)體系，是一種管理工具，它所要考核的平衡是指財物與非財務(wù)的平衡狀況，管理考核方式與衛生部的管理理念有異曲同工之處，能夠充分的體現醫院各部門(mén)的綜合管理與績(jì)效考驗。平衡計分卡主要從財務(wù)、客戶(hù)、內部業(yè)務(wù)、學(xué)習與成長(cháng)等方面組建績(jì)效考核體系，它們各個(gè)方面都是通過(guò)指標來(lái)反映各自的管理情況，相互間靠指標組織信息來(lái)進(jìn)行因果聯(lián)結，從而形成一個(gè)完整的管理考核系統。在這一系列的指標中，也有指標領(lǐng)先的和指標滯后的層面，其中比較關(guān)注的財務(wù)指標往往就是一種典型的滯后指標，它所呈現的數據一般都是上一月、上一季度，更甚至是上一年的財務(wù)狀況，而不能及時(shí)的體現當前的財務(wù)情況。在平衡計分卡的管理中，它更注重在乎的是領(lǐng)先指標而非滯后指標，因為只有領(lǐng)先的指標才能時(shí)刻提醒管理者去注意情況，從而了解整個(gè)過(guò)程而不是一個(gè)滯后的結果。這種管理方法對及時(shí)了解管理質(zhì)量，發(fā)現改進(jìn)并解決所出現的問(wèn)題，提高管理水平有重要的可行性。

　　平衡計分卡不僅可以從內容上來(lái)對醫院進(jìn)行績(jì)效考核，也可以從組織層面來(lái)進(jìn)行管理，它的組織級別包括“院、科、組、個(gè)人”四個(gè)部分，從上而下貫穿一體，是一個(gè)分工明確，輕重有別的綜合績(jì)效管理體系。而根據科室的性質(zhì)、效益、任務(wù)、風(fēng)險度不同分類(lèi)，平衡計分卡也相應的分為了臨床類(lèi)、醫技類(lèi)、行政類(lèi)、后勤類(lèi)等，它們各自有自己的考核指標，分工明確更利于綜合管理。平衡計分卡的管理方式同以前的質(zhì)量管理法有著(zhù)很明顯的差異，各個(gè)層面的.指標考核標準都較以前更加清晰明確，讓醫院的遠景規劃和近期目標更加合理，使得醫院各個(gè)方面的指標間相互牽連，互相影響而形成醫院管理中真正的“平衡”。

　　(二)平衡計分卡指標的設立

　　平衡計分卡在各個(gè)領(lǐng)域的運用各不相同，它所設立的考核指標也不盡相同，在醫院的考核管理過(guò)程中，平衡計分卡發(fā)揮著(zhù)重要的管理作用。

　　平衡計分卡指標設定的原則

　　在醫院的績(jì)效管理過(guò)程中，指標的設立十分重要，它必須要有一定的原則，有明確的主次之分，才便于指標的采集與量化管理，這些指標必須要有獨立性，代表廣大的指標，有更好的激勵性與驅動(dòng)性，能夠準確快速的反映指標情況。只有選擇這樣的指標才能夠更好的管理醫院，如果指標過(guò)多的話(huà)就會(huì )有太多的反射點(diǎn)，不能夠準確清晰的體現出醫院的管理水平，于是就要選擇易量化的指標，例如數量化的指標，可以測算的指標，貨幣形式的指標，這些指標很容易從網(wǎng)上獲取。而且，選擇的指標相互間還要能夠制約協(xié)調與促進(jìn)，才能減少片面性的指標績(jì)效考核。在醫院績(jì)效管理中，它所設置的指標主要參照以往幾年的業(yè)績(jì)，設計出未來(lái)便于發(fā)展的最佳指標，這一指標不能比同級醫院水平更高或更低，要是一個(gè)合情合理的能夠完成的標準，必須要使整個(gè)醫院都全面認可才能更好的進(jìn)行管理。

　　平衡計分卡指標設定的內容

　　醫院考核的管理績(jì)效主要是財務(wù)方面的，它能夠充分體現出一個(gè)醫院經(jīng)營(yíng)的情況，即是經(jīng)濟效益的反映，也是未來(lái)目標能否實(shí)現的重要考核標準，財務(wù)指標有醫療收入，業(yè)務(wù)收支比，治療收入等。這些方面的經(jīng)濟情況，共同反映出醫院的整體財務(wù)績(jì)效情況，是一個(gè)很好的管理模式。而醫院的客戶(hù)是一個(gè)獨立的層面，它是指醫院患者對整個(gè)醫院的滿(mǎn)意情況，而體現出的就是醫院在社會(huì )中的認同度，即社會(huì )效益。它的指標從門(mén)急診量，出入院病人數，手術(shù)量，患者投訴情況等方面體現。醫院的內部層面關(guān)心的就是醫院就診患者對醫院的滿(mǎn)意與否，包括醫院工作人員的辦事效率、日常工作流程及服務(wù)態(tài)度等，以便隨時(shí)掌握醫院的社會(huì )效益。它主要在患者住院平均時(shí)間，甲級病案數量，入院與出院的診斷符合情況上做考核。學(xué)習層面是一個(gè)醫院提高競爭力的主要組成部分，也是不斷推動(dòng)各個(gè)層面實(shí)現目標的關(guān)鍵，包括平衡計分卡的使用情況，培訓課程的出勤率、高科技核心技術(shù)的增加與運用等一系列考核指標。

　　平衡計分卡績(jì)效獎勵的權重

　　績(jì)效獎勵一般都是依據每年年初財務(wù)的預算進(jìn)行權重的，它的指標及“權重系數”的設定是由專(zhuān)門(mén)的經(jīng)管辦、醫務(wù)科及質(zhì)量監管辦一起設計完成的。而因為各個(gè)科室平衡計分卡所設置的指標各不相同，就需要將各科室的績(jì)效獎勵權重系數做一個(gè)調整，尤其是相對于醫院整體“權重系數”上，才能夠很好的使預算的目標在可控制范圍內。因此，院績(jì)效獎勵都不會(huì )超過(guò)年度的財政預算，而是在年初預算上再除以當年度所設定的目標利潤值，從而得到的數值才是真正的院績(jì)效獎勵的權重系數。在醫院內部，還要明確的確定出各類(lèi)科室的績(jì)效獎勵權重系數，一般臨床的平均績(jì)效獎勵都比醫技高，而醫技平均又比行政后勤高，都是在各層面實(shí)際分數值上乘以獎勵權重系數值所得而成。而且每個(gè)月的獎勵分配都不一致，而會(huì )根據平衡計分卡上的數值不同而有所變化，較之以前更加完美，更能合理的管理規劃醫院，增加醫院的社會(huì )效益，實(shí)現真正的績(jì)效管理模式。

　　二、平衡計分卡應用下的醫院各職能部門(mén)績(jì)效指標構建

　　根據醫院各個(gè)部門(mén)的分工及職責，在平衡積分卡的應用下，我們依據現目前主要使用的KPI績(jì)效管理體系將相關(guān)的業(yè)務(wù)流程以及崗位職責進(jìn)行了如下梳理，并構建起了相應的績(jì)效考核體系指標表。

　　KPI指標即關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，主要是指將企業(yè)的宏觀(guān)戰略目標經(jīng)過(guò)層層分解劃分為可操作的細化戰略目標，是在宏觀(guān)戰略策劃下的執行結果。依據關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的領(lǐng)域要求，我們主要通過(guò)對某一個(gè)流程的輸出端進(jìn)行設計來(lái)進(jìn)行績(jì)效考核，主要放大有對輸出端參數的設置、取樣、分析、計算、衡量，最終將醫院的績(jì)效管理目標分解成可操作的遠期目標。結合平衡積分卡的特點(diǎn)和KPI指標的特點(diǎn)，我們將醫院的績(jì)效管理氛圍三級指標體系，即醫院、科室，個(gè)人。根據業(yè)務(wù)的特征，又分為臨床、護理、醫技、職能管理四個(gè)績(jì)效體系，又根據各職能部門(mén)的特點(diǎn)利用BSC思路將績(jì)效考核指標細化為業(yè)務(wù)、財務(wù)、內部流程、客戶(hù)、學(xué)習與發(fā)展五個(gè)部分，設置客戶(hù)服務(wù)指標、業(yè)務(wù)評價(jià)指標、財務(wù)管理指標、內部管理指標、學(xué)習與發(fā)展目標等五個(gè)績(jì)效考核指標。

　　在進(jìn)行這樣的細化之后，我們采用的分別對待的策略，對之前使用的成本核算模式進(jìn)行保留，對使用自我獨立的成本核算模式的職能部門(mén)設置財務(wù)管理目標，對全成本核算模式的職能部門(mén)，不再設置財務(wù)管理指標。

　　在BSC業(yè)績(jì)指標體系的指導下，要使得BSC系統與KPI系統相協(xié)調。因此，我們對醫院績(jì)效管理進(jìn)行維度、指標、指標權重的設置，利用指標與指標權重的關(guān)系將二者的關(guān)系進(jìn)行平衡，以指標權重滿(mǎn)分一百分為標準對各職能部門(mén)的五個(gè)不同維度進(jìn)行績(jì)效評價(jià)和績(jì)效管理，并對每一個(gè)指標進(jìn)行指標權重的設置以平衡不同職能部門(mén)不同維度不同指標之間的關(guān)系，最后構成科學(xué)的醫院績(jì)效管理系統，促進(jìn)醫院績(jì)效管理的改革與進(jìn)步。

　　三、結語(yǔ)

　　綜上所述，平衡計分卡在醫院績(jì)效管理中的應用需要一個(gè)長(cháng)期性的實(shí)踐過(guò)程，只有在實(shí)踐中不斷總結經(jīng)驗，才能夠發(fā)揮平衡計分卡在醫院績(jì)效管理中的作用，推動(dòng)現代醫院管理技術(shù)的進(jìn)步與發(fā)展，并促進(jìn)平衡積分卡應用技術(shù)的不斷進(jìn)步，實(shí)現醫院的績(jì)效管理目標。

　　葉麗娟廣州市第八人民醫院財務(wù)科 510060

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平衡計分卡(完整版)11

　　1平衡計分卡的主要內容

　　每個(gè)企業(yè)的戰略目標都有所不同，因此所采取的戰略行動(dòng)也有所區別，涉及的關(guān)鍵因素也不一樣，從而制定的平衡計分卡的具體內容和相關(guān)指標也不同。一般來(lái)說(shuō)，平衡計分卡的基本框架如下:

　　財務(wù)方面的戰略目標一般包括銷(xiāo)售額增長(cháng)率提高、營(yíng)業(yè)收入和毛利增長(cháng)、投資回報率高、經(jīng)濟增加值高、現金流量最大化等�？蛻�(hù)方面的戰標目標一般包括提高按時(shí)交貨率、提高新產(chǎn)品銷(xiāo)售所占百分比、提升客戶(hù)滿(mǎn)意度。內部業(yè)務(wù)方面的戰略目標一般包括制定研發(fā)階段計劃、達到生產(chǎn)過(guò)程中的各項質(zhì)量指標、提高售后服務(wù)質(zhì)量。而學(xué)習與成長(cháng)方面，企業(yè)主要致力于提高職員能力、激勵和協(xié)作。

　　借助以上四項指標，組織得以明確嚴謹地診釋其策略，既保留了傳統衡量過(guò)去績(jì)效的財務(wù)指標，又兼顧了績(jì)效因素的衡量;在追求業(yè)績(jì)的同時(shí)，監督組織的行為兼顧了學(xué)習與成長(cháng)，將產(chǎn)出與績(jì)效驅動(dòng)因素串聯(lián)起來(lái)。利用各項指標及其對應的量度，將組織的使命和策略轉變?yōu)榍昂筮B貫的系統績(jì)效評核量度，將復雜而籠統的概念轉化為精確的目標，借以尋求財務(wù)與非財務(wù)的衡量之間、短期與長(cháng)期的目標之間、落后與領(lǐng)先的指標之間以及外部與內部績(jì)效之間的平衡。

　　2平衡計分卡的優(yōu)越性

　　2.1平衡了財務(wù)指標與非財務(wù)指標

　　財務(wù)指標可以量化，但這種單純的數量指標不能反映企業(yè)的總體情況。財務(wù)指標在不同行業(yè)、不同企業(yè)和同一個(gè)企業(yè)不同發(fā)展階段都具有不同的意義。而引入非財務(wù)指標有以下優(yōu)勢:可以直接計量創(chuàng )造財富活動(dòng)的業(yè)績(jì);可以計量企業(yè)的長(cháng)期業(yè)績(jì);非財務(wù)指標包含了更多的經(jīng)營(yíng)決策信息;以非財務(wù)指標作為評價(jià)依據激勵管理層，更能實(shí)際反映他們的實(shí)際貢獻;平衡計分卡的運用巧妙地結合了財務(wù)指標和非財務(wù)指標，使得業(yè)績(jì)評價(jià)更科學(xué)合理。

　　2.2有助于企業(yè)戰略開(kāi)發(fā)的實(shí)施

　　平衡計分卡以企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略和愿景為基礎，根據自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要和戰略需要設計具體的指標，具有戰略導向性。平衡計分卡也可以作為企業(yè)努力的聚集點(diǎn)，向管理層、員工、客戶(hù)和投資者作出通報，更容易在個(gè)人目標、部門(mén)目標和權益戰略之間實(shí)現一致。平衡計分卡還在企業(yè)內部建立了戰略學(xué)習、知識網(wǎng)絡(luò )。同時(shí)企業(yè)上下也能在平衡計分卡的制定、計量和評價(jià)獎勵過(guò)程中，達到相互交流學(xué)習的目的，形成關(guān)于企業(yè)戰略目標的共識。

　　3平衡計分卡的局限性

　　1)指標體系的非財務(wù)層面沒(méi)有直接體現出以財務(wù)業(yè)績(jì)?yōu)榛�礎的邏輯關(guān)系。無(wú)論是客戶(hù)層面，內部業(yè)務(wù)層面，學(xué)習與成長(cháng)層面，最終都是為了追求財務(wù)層面的業(yè)績(jì)。平衡計分卡的四個(gè)層面只由一條因果關(guān)系鏈連接，而其下屬的具體指標項目之間卻沒(méi)有實(shí)質(zhì)的內在聯(lián)系。在實(shí)際運用于業(yè)績(jì)考評時(shí)無(wú)法分辨孰輕孰重，造成管理上的混亂。指標之間如何劃分也會(huì )引發(fā)爭議，增加員工工作量。如果溝通不力，就會(huì )給企業(yè)帶來(lái)沉重壓力，有可能將企業(yè)變革扼殺在搖籃中。

　　2)非財務(wù)指標難以量化，且各個(gè)指標在整個(gè)業(yè)績(jì)評價(jià)體系中的權重不好確定。學(xué)習、成長(cháng)與創(chuàng )新其實(shí)都是很寬泛的概念，涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面，單獨界定一個(gè)方面比較困難。同時(shí)，平衡計分卡給出了四個(gè)評價(jià)方面，即財務(wù)、客戶(hù)、內部服務(wù)、學(xué)習與成長(cháng)，以及這些方面下屬所含的各個(gè)指標，卻沒(méi)有確定這些指標在整個(gè)體系中所占有的權重，從而不能體現出指標的重要次要之分，對評價(jià)結果的客觀(guān)性造成一定影響。

　　3)平衡計分卡中的四個(gè)方面仍然不夠全面。平衡計分卡提供的財務(wù)、客戶(hù)、內部業(yè)務(wù)、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)方面確實(shí)影響了企業(yè)績(jì)效，但影響企業(yè)績(jì)效的又遠不止這兒個(gè)方面。舉例來(lái)說(shuō)，供應商也是影響企業(yè)的`一個(gè)重要外部因素。供應商提供了原材料，其價(jià)格、材料質(zhì)量、送貨的及時(shí)性都會(huì )影響到企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的成本和質(zhì)量，從而影響企業(yè)在行業(yè)中的競爭力，最后影響企業(yè)獲利能力。除此之外，外部的經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境也是影響因素，企業(yè)應當考慮是否將其納入到業(yè)績(jì)評價(jià)體系中去。

　　4平衡計分卡的實(shí)施

　　4.1平衡計分卡的實(shí)施前提

　　1)企業(yè)的戰略目標需要層層分解，同時(shí)與企業(yè)內部的部門(mén)、工作組、個(gè)人的目標達成一致，個(gè)人利益要服從企業(yè)的整體利益。

　　2)在實(shí)施平衡計分卡的同時(shí)，企業(yè)的其他制度必須建立健全。例如財務(wù)核算體系的運作、崗位權責劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與業(yè)績(jì)評價(jià)配套相關(guān)的人力資源管理環(huán)節等。

　　3)要保證企業(yè)內部每個(gè)工作崗位上的員工都具備專(zhuān)業(yè)勝任能力，這樣研究組織績(jì)效才有意義。

　　4.2平衡計分卡實(shí)施時(shí)應注意的一些間題

　　1)由于平衡計分卡現今使用的四個(gè)指標不夠全面，因此要考慮其他影響組織績(jì)效的因素，將其作為衡量指標納入績(jì)效評價(jià)體系。比如外部經(jīng)濟、政治環(huán)境因素，供應商，消費者等都會(huì )對組織產(chǎn)生不同程度的影響。同時(shí)還要注意這些指標的量化程度，并且根據其重要程度在指標評價(jià)中分配權重。一些不太重要的指標可視情況剔除，防止整個(gè)體系內容過(guò)于冗雜，沒(méi)有側重點(diǎn)。

　　2)業(yè)績(jì)評價(jià)體系還是要以財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔來(lái)進(jìn)行績(jì)效評價(jià)。在業(yè)績(jì)評價(jià)體系中納入非財務(wù)指標是為了更好地服務(wù)于財務(wù)指標。企業(yè)的最終目的是盈利，而直接體現企業(yè)盈利能力的是財務(wù)指標。因此，在績(jì)效評價(jià)體系中要有機地將財務(wù)指標與非財務(wù)指標結合在一起，這樣才能保證業(yè)績(jì)評價(jià)合理科學(xué)。

　　4.3平衡計分卡實(shí)施成功的要素

　　高級管理層的決心、承諾和支持。這是成功實(shí)施平衡計分卡的必要條件。高層必須完全投入制定戰略并推動(dòng)戰略在基層的貫徹。高層的決心會(huì )大大提高員工的積極性。同時(shí)，管理層要具備克服困難的決心。企業(yè)現用的一些系統流程不匹配會(huì )給平衡計分卡實(shí)施帶來(lái)困難，這就需要管理層具有克服困難的決心，從而為經(jīng)理人完成職責提供了清晰的架構和有效的方法。最后，平衡計分卡可以和浮動(dòng)薪酬聯(lián)系起來(lái)，將浮動(dòng)薪酬和各個(gè)層面的績(jì)效能力相鏈接，使得整個(gè)企業(yè)在能力、戰略和發(fā)展上得到協(xié)調。

平衡計分卡(完整版)12

　　摘要：分析滄州中西醫結合醫院績(jì)效管理方式方法，評價(jià)目標管理和平衡計分卡在醫院績(jì)效中的作用。方法：結合滄州中西醫結合醫院績(jì)效管理辦法，對該院近5年的發(fā)展指數進(jìn)行分析評估。結果：20xx-2013年床位數增長(cháng)930張，門(mén)急診人次增長(cháng)170%，出院人次增長(cháng)162%，手術(shù)例數增長(cháng)123%，業(yè)務(wù)收入增長(cháng)305%，平均住院日縮短4.1天。結論：該醫院綜合運用目標管理和平衡計分卡兩種績(jì)效考核方法，充分調動(dòng)了醫務(wù)人員工作積極性，對提升醫院管理水平、患者滿(mǎn)意度、實(shí)現醫院發(fā)展具有重要意義。

　　關(guān)鍵詞：目標管理;平衡計分卡;績(jì)效管理;醫院

　　目標管理和平衡計分卡是目前國內醫療機構常用的績(jì)效考核方法，兩種方法都存在其優(yōu)缺點(diǎn)，公立醫院績(jì)效管理的關(guān)鍵是評價(jià)績(jì)效、提升績(jì)效，提升醫療服務(wù)能力。沒(méi)有最好的績(jì)效考核方法，只有適合自身的績(jì)效模式，滄州中西醫結合醫院依據自身特點(diǎn)，綜合運用兩種績(jì)效方法，加強醫院內部管理，改善服務(wù)流程，使醫院保持良好發(fā)展勢頭。

　　一、目標管理和平衡計分卡兩種績(jì)

　　效考核方法優(yōu)缺點(diǎn)對比1.目標管理法（MBO），是指由領(lǐng)導和員工共同決定具體的績(jì)效目標，并且定期檢查完成目標進(jìn)展情況的一種管理方式，由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來(lái)確定。屬于結果導向型的考評方法，以實(shí)際產(chǎn)出為基礎，考評的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動(dòng)的結果。目標管理法在醫院績(jì)效考核中的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：充分調動(dòng)醫務(wù)人員積極性，盡可能地提高工作效率和病人收治，保持醫院業(yè)務(wù)指標短期快速發(fā)展。缺點(diǎn)：制定工作計劃和工作目標有一定難度；難以對醫務(wù)人員和不同科室之間的工作績(jì)效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據；以結果為導向導致評估業(yè)績(jì)不全面；公立醫院公益性受到一定挑戰，醫務(wù)人員容易片面追求個(gè)人利益最大化，忽視病人訴求，降低醫療質(zhì)量；不利于醫院長(cháng)遠發(fā)展。2.平衡計分卡（BSC）是從財務(wù)、顧客、內部流程、學(xué)習與創(chuàng )新四個(gè)方面對醫院績(jì)效進(jìn)行全面的測評，對每一個(gè)維度建立相應的目標以及衡量該目標是否實(shí)現的指標。體現了4個(gè)維度的平衡。平衡計分卡在醫院績(jì)效考核中的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：平衡計分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長(cháng)期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jì)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映醫院綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jì)評價(jià)趨于平衡和完善，利于醫院長(cháng)期發(fā)展。缺點(diǎn)：指標體現過(guò)多，確定績(jì)效的衡量指標工作量較大，非財務(wù)指標較難確定；動(dòng)態(tài)性相對較差，保持平衡計分卡隨時(shí)更新與有效需要耗費大量的時(shí)間和資源。

　　二、醫院績(jì)效管理制定原則

　　滄州中西醫結合醫院較好地結合目標管理和平衡計分卡兩種績(jì)效考核方法，將醫院、科室、醫務(wù)人員發(fā)展目標有機統一起來(lái)，針對財務(wù)、病人、內部流程、學(xué)習和創(chuàng )新盡量設置關(guān)鍵指標，重點(diǎn)考慮工作量、勞動(dòng)強度、技術(shù)、管理、風(fēng)險、患者滿(mǎn)意度、住院天數、費用水平等要素，每年度調整一次指標值，逐步建立“精確制導”的.醫院績(jì)效管理系統。主要將醫院的各項指標分為科室管理指標、效益效率指標、工作量指標、質(zhì)量指標、患者滿(mǎn)意指標、科研繼教指標及科室五年發(fā)展目標七大指標，通過(guò)各個(gè)指標之間的相互驅動(dòng)的因果關(guān)系充分體現各科室的醫療、安全、服務(wù)、效率、技術(shù)創(chuàng )新水平，展現醫院的戰略軌跡，實(shí)現績(jì)效提高的目標過(guò)程。具體原則有：堅持集中核算、統一管理的原則；堅持據實(shí)測算、效率和效益相結合、確保醫院可持續發(fā)展的原則；堅持領(lǐng)先指標和滯后指標同等關(guān)注的原則；堅持效益優(yōu)先、相對合理、兼顧公平、優(yōu)勞優(yōu)得的原則。

　　三、收入歸集為直接收入和間接收入

　　1.直接收入�？剖野l(fā)生的與他科無(wú)關(guān)的收入為科室直接收入，100%歸集為科室收入。掛號費、床位費、診察費、治療費、氧氣費、器械費、會(huì )診費、透析費、材料費、護理費。2.間接收入。（1）臨床科室開(kāi)出醫技科室檢查單據，按單據收費額執行50%比例歸集為臨床科室間接收入，含檢驗、影像、病理、核醫學(xué)、超聲、心電、內鏡等檢查項目。（2）臨床科室之間開(kāi)出單據，按單據額執行如下比例歸集為臨床科室間接收入：手術(shù)費80％、西藥2％、中藥2%、高值耗材（指在手術(shù)室使用）1%。（3）手術(shù)室收入為:手術(shù)費100%、麻醉費100%、高值耗材4%、其他100%。病人結算完成后的費用方可計入臨床和醫技科室,病人欠費未收回前不計入臨床和醫技科室收入。

　　四、成本歸集

　　分為直接成本和間接成本。直接成本分固定成本和變動(dòng)成本，間接成本主要指醫院管理費用。1.直接成本。（1）固定成本項目：包括人力資源成本、設備折舊費、維修基金（按實(shí)際發(fā)生維修費用攤成本）、房屋租金。（2）變動(dòng)成本項目包括：低值易耗品、醫用材料、辦公用品、日用、紙張、印刷品、五金材料、水電及蒸汽費、洗滌費、交通費、電訊、有線(xiàn)電視、加班夜班費、被服、誤餐、試劑、消毒藥品、氧氣、試劑、差旅費、進(jìn)修學(xué)習費、專(zhuān)家會(huì )診費、醫保超支、醫療事故及醫療差錯造成的賠付以及其他變動(dòng)成本等等。變動(dòng)成本項目是根據實(shí)際產(chǎn)生而確定的，在匯集時(shí)，應要求全面和準確。2.間接成本。是指用于維持醫院正常運轉的費用及行政后勤管理人員和離退休人員的費用。

　　五、指標體系構架分析

　　目標管理和平衡計分卡兩種方法，結合醫院實(shí)際，績(jì)效指標篩選分步驟實(shí)施。初始指標歸集：歸集范圍涵蓋國內醫療機構通用的工作量、財務(wù)、醫療質(zhì)量、病人滿(mǎn)意度、出院病人人均費用、平均住院日、手術(shù)復雜程度、科研創(chuàng )新、新技術(shù)新項目等指標。關(guān)鍵指標篩選：使用急診人次增長(cháng)170%，出院人次增長(cháng)162%，手術(shù)例數增長(cháng)123%，業(yè)務(wù)收入增長(cháng)305%。醫院充分利用現有醫療資源，保持了高負荷運轉，提高了醫療資源的使用率，有效緩解廣大人民群眾看病貴、看病難現狀。同時(shí)，20xx年藥品比例降至41.2%，下降4個(gè)百分點(diǎn)；平均住院日10.6天，下降2天；自體輸血量占全院用血量比重較5年前上升18%，異體輸血量比例下降28%；患者平均住院費用在當地同級別公立醫療機構中居于末位。20xx年，醫院以省內最好成績(jì)通過(guò)國家中醫藥管理局三級甲等中西醫結合醫院等級復審，整體醫療服務(wù)能力、收入規模居全省中醫醫療機構第1名。2.利于醫院構建發(fā)展戰略和可持續發(fā)展。統籌目標管理法和平衡計分卡兩種方法，在確定指標和更新指標的過(guò)程中，有必要對醫院和科室兩個(gè)層面做全面細致的調查研究，才能清晰自身的優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )和威脅，績(jì)效管理的過(guò)程等同于制定戰略和時(shí)間戰略的過(guò)程，可以有效明確醫院發(fā)展愿景與戰略目標、戰略定位、核心競爭力；使自己的業(yè)務(wù)系統（核心業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)和增長(cháng)業(yè)務(wù)）清晰明了；認真開(kāi)展競爭策略與業(yè)務(wù)領(lǐng)域分析；有助于醫院建立和維持持久的競爭優(yōu)勢，創(chuàng )建醫院品牌，提升醫院形象。3.充分調動(dòng)干部職工工作積極性和主動(dòng)性。目標管理和平衡計分卡的結合，直接延伸至職工薪酬福利及榮譽(yù)獎勵等，職工的個(gè)人利益和醫院利益并軌運行，全院上下形成了多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的職場(chǎng)文化。4.內部流程得到優(yōu)化�？�(jì)效管理尤其是指標設置的實(shí)時(shí)變動(dòng)性，決定了醫院管理者要主動(dòng)根據醫院、科室的實(shí)際情況而作適時(shí)調整，能夠選擇那些能持續驅動(dòng)戰略目標的內部運營(yíng)指標作為監控點(diǎn)，通過(guò)目標層層分解到各部門(mén)、各科室、職工，使得管理者與員工產(chǎn)生某種程度上的目的一致趨同性，最終促進(jìn)上下級之間、科室與科室之間、科室與員工之間主動(dòng)溝通，長(cháng)期下來(lái)將有效優(yōu)化醫院內部流程。

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平衡計分卡(完整版)13

　　1 我國科研單位項目績(jì)效管理現狀

　　目前，我國的科研項目績(jì)效評價(jià)指標體系還處于探索階段，加之科研項目種類(lèi)的復雜性，要建立完善的項目績(jì)效指標體系困難重重。財政部20xx 年印發(fā)的《財政支出績(jì)效評價(jià)管理暫行辦法》及20xx 年出臺的《中央部門(mén)預算績(jì)效目標管理辦法》，對績(jì)效管理提出了指導性的意見(jiàn)，卻沒(méi)有更多地提到具體可行的評價(jià)指標。從山西省省直部門(mén)科研項目績(jì)效管理現狀來(lái)看，部分單位逐步進(jìn)行了關(guān)于績(jì)效指標的探索，但其應用范圍還很小。另外，科研項目種類(lèi)很多，往往不同的項目都有不同的資金管理辦法，績(jì)效管理實(shí)施起來(lái)較復雜。按照國家規定，科研項目分為基礎類(lèi)、公益類(lèi)、市場(chǎng)導向類(lèi)和重大項目類(lèi)。各類(lèi)項目都有自己的特點(diǎn)，如基礎類(lèi)項目突出創(chuàng )新導向，公益類(lèi)項目突出重大需求，市場(chǎng)導向類(lèi)項目突出企業(yè)主體，重點(diǎn)項目類(lèi)突出目標導向。在績(jì)效管理實(shí)際工作中還存在著(zhù)“重結果、輕過(guò)程，重共性指標、輕個(gè)性指標”的問(wèn)題，績(jì)效管理可執行性差，而且在執行過(guò)程中也沒(méi)有具體的、切實(shí)可行的執行方案，往往流于形式�？�(jì)效管理粗糙，容易造成大量資金沉淀。有內部人士曾提到：“很多項目設置隨意，需要花多少錢(qián)也很隨意。有些項目財政部門(mén)把錢(qián)砍掉一半，要錢(qián)的部門(mén)還是很高興地認可了�！�

　　2 績(jì)效管理與平衡計分卡

　　績(jì)效管理的方法大致有4 種，分別為平衡計分卡、關(guān)鍵績(jì)效指標法、目標管理考評體系、360 度考評體系�？�(jì)效評價(jià)中目前應用較為廣泛的評價(jià)技術(shù)是關(guān)鍵指標分析技術(shù)和平衡計分卡技術(shù)。平衡計分卡是指通過(guò)戰略目標，利用財務(wù)狀況、客戶(hù)服務(wù)、學(xué)習與成長(cháng)、內部業(yè)務(wù)運作這4 個(gè)維度之間的相互影響關(guān)系來(lái)展現組織的戰略軌跡，實(shí)現績(jì)效考核及后期修正的目的。平衡計分卡賦予4 個(gè)層面一定的權重，以便更科學(xué)地分析績(jì)效全過(guò)程。人們通常稱(chēng)平衡計分卡是加強單位戰略執行力的最有效的戰略管理工具，它能為科研項目的績(jì)效目標提供強有力的支持，提高項目的整體管理效率。

　　3 平衡計分卡在績(jì)效評價(jià)指標體系中的構建

　　平衡計分卡4 個(gè)維度之間相互依存，相互作用。財務(wù)指標維度是科研項目所能帶來(lái)的經(jīng)濟效益，客戶(hù)關(guān)系維度是科研項目的研究客體，內部流程維度體現的是科研項目管理的質(zhì)量與水平，學(xué)習成長(cháng)維度體現的是科研項目的創(chuàng )新能力及發(fā)展能力。本文將平衡計分卡的4 個(gè)維度都納入科研項目管理績(jì)效評價(jià)的全過(guò)程。在指標體系的構建中，各項指標必須能夠量化，不能以量化形式表述的，可以采用定性的分級分檔形式表述。同時(shí)，要兼顧共性指標與個(gè)性指標的結合。

　　3.1 財務(wù)指標維度財務(wù)指標維度重點(diǎn)針對資金投入和使用情況進(jìn)行考量。從科研課題的來(lái)源來(lái)看，橫向課題的績(jì)效分析著(zhù)重從市場(chǎng)化、社會(huì )化的角度進(jìn)行考評，縱向課題績(jì)效分析的重點(diǎn)則是考核項目在國家政策關(guān)于經(jīng)費支出的硬性規定上是否合理合規。

　　3.2 客戶(hù)關(guān)系維度在科研項目的績(jì)效評價(jià)中，我們將客戶(hù)關(guān)系理解為客體滿(mǎn)意度，體現在科研項目的客體不一定是人群，有可能是物或者環(huán)境，該指標是反映服務(wù)對象或項目受益人對科研項目認可程度的指標。在評判時(shí)可采用專(zhuān)家評估、公眾問(wèn)卷及抽樣調查等方法進(jìn)行評判。目前，項目績(jì)效評價(jià)大部分都是采取專(zhuān)家論證或者第三方評價(jià)的'方法�？蛻�(hù)關(guān)系指標的設置見(jiàn)表2。

　　3.3 內部流程維度內部流程維度包含了從績(jì)效目標的設定到績(jì)效目標的實(shí)現效果整個(gè)科研項目過(guò)程的考量�？蒲许椖砍袚鷨挝辉陧椖抠Y金結算方式方面，原則上采用非現金方式結算。會(huì )議費、差旅費、小額材料費和測試化驗加工費等要按規定實(shí)行“公務(wù)卡”結算，對設備費、大宗材料費和測試化驗加工費、勞務(wù)費、專(zhuān)家咨詢(xún)費等支出，原則上應當通過(guò)銀行轉賬方式結算�？�(jì)效評價(jià)過(guò)程中需要保證資料的完整性、正確性，防止隱匿瞞報，評價(jià)人員在評價(jià)時(shí)要深入實(shí)際，調查研究，決不能閉門(mén)造車(chē)，僅憑收集的資料就進(jìn)行項目的評價(jià)。財務(wù)結算的及時(shí)性分析能有效避免項目結題后資金結余的長(cháng)期掛賬，提高資金使用效益。內部流程指標的設置見(jiàn)表3。

　　3.4 學(xué)習成長(cháng)維度平衡計分卡的學(xué)習成長(cháng)維度能調動(dòng)科研人員參與學(xué)習、參加培訓的積極性，形成良好的學(xué)習氛圍，這對科研事業(yè)的發(fā)展具有深遠的意義。學(xué)習成長(cháng)指標的設置見(jiàn)表4。

　　4 各指標的權重分配

　　在具體的科研項目績(jì)效評價(jià)過(guò)程中，涉及項目種類(lèi)繁多，要找準目標，突出重點(diǎn)，根據具體項目進(jìn)行評價(jià)指標的變動(dòng)。一般來(lái)說(shuō)，平衡計分卡應該有80%的指標是非財務(wù)性的。根據卡普蘭先生的《戰略地圖》、Best Practices 公司.

　　5 使用平衡計分卡方法需注意的問(wèn)題

　　其一，平衡計分卡作為一種戰略性方法，不能單靠上層推動(dòng)，還必須滲透到科研項目的每一位參與人員當中，通過(guò)溝通，建立共識，使所有參與者認識到肩負的責任，從而確保目標的實(shí)現。其二，綜觀(guān)國內外使用平衡計分卡的成功案例，無(wú)一不采取與獎金薪酬掛鉤的做法。結合科研項目的績(jì)效管理，在項目管理過(guò)程中應設置合理的獎懲制度，激發(fā)科研人員的工作積極性。

　　6 結語(yǔ)

　　我國行政事業(yè)單位科研項目缺乏成本核算，20xx年將正式實(shí)施的《政府財務(wù)報告制度》或許將對科研項目的績(jì)效評價(jià)指標帶來(lái)一定的借鑒作用。另外，由于我國科研項目種類(lèi)繁雜，學(xué)者們對于將平衡計分卡方法用于績(jì)效管理評價(jià)指標體系還沒(méi)有進(jìn)行系統而具體的研究，本文僅在這方面進(jìn)行了初步思考，不足之處還請有關(guān)研究人員多加指教。

平衡計分卡(完整版)14

　　就拿人力資源管理中的績(jì)效管理為例來(lái)說(shuō)，近幾年關(guān)于績(jì)效的討論非常多，對績(jì)效管理的看法也似乎趨向兩級發(fā)展：

　　1、無(wú)用派。

　　績(jì)效管理都把索尼、三星給害慘了，有去KPI化，甚或是人力資源部門(mén)也都不要了。

　　2、神化派。

　　績(jì)效管理是一門(mén)神器，想要什么就考核什么，績(jì)效考核就成了管理者手中無(wú)所不能的神器，將績(jì)效管理抬到無(wú)以倫比的高度，管理者對此熱情也是不同一般，更是視企業(yè)的管理就是人力資源的管理，沒(méi)有績(jì)效管理就是沒(méi)有管理的觀(guān)點(diǎn)，也時(shí)時(shí)浮現在世人的面前。

　　真正的績(jì)效管理從來(lái)都是將戰略落地的一個(gè)過(guò)程、更是推動(dòng)價(jià)值觀(guān)從理念到行為的一個(gè)過(guò)程。所以，也會(huì )對績(jì)效管理提出四個(gè)維度（成本、有效性、真實(shí)性、區分度）的要求，而我們所見(jiàn)的績(jì)效管理，往往都會(huì )發(fā)生很多的問(wèn)題：

　　強調績(jì)效考核，忽視績(jì)效管理

　　強調關(guān)鍵績(jì)效，忽視非關(guān)鍵績(jì)效

　　強調考核結果，忽視績(jì)效面談

　　強調技術(shù)手段，忽視教練輔導

　　強調人力部門(mén)，忽視其他部門(mén)

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　　這些問(wèn)題直接導致的結果就是：績(jì)效管理浪費時(shí)間、浪費成本、員工反對、管理者不滿(mǎn)意。

　　那我們該怎么辦？

　　第一、績(jì)效管理不是人力資源部門(mén)管理。

　　這一點(diǎn)需要從最高決策者到基層管理者形成高度一致的認知，是要把績(jì)效管理定位到每一層級管理者責任和使命的高度，真正的績(jì)效管理是由直線(xiàn)主管完成的，而且這是管理者的基本功之一，通過(guò)績(jì)效管理最終促成業(yè)績(jì)目標的達成；所以第一個(gè)平衡就是要在績(jì)效管理工作上，平衡人力部門(mén)與非人力部門(mén)以及最高領(lǐng)導層的關(guān)系，做好各自的定位，履行各自的職責。

　　第二、工資是員工付出勞動(dòng)時(shí)間而獲得的報酬、獎金是員工取得工作成果后而獲得的回報。

　　第一個(gè)平衡就是要平衡工資與獎金之間的關(guān)系。

　　大多數管理者習慣給員工定一個(gè)較高的薪酬，然后從中拿出一塊做績(jì)效獎金，這往往導致俄直接后果是，“績(jì)效考核就是為了扣錢(qián)”，員工只要沒(méi)有拿到100%的績(jì)效工資，就是認為企業(yè)扣了他多少多少錢(qián)，而不會(huì )認為，這一年，這個(gè)月除了拿到工資以外，還拿到了多少多少的獎金。

　　第二個(gè)要平衡的是績(jì)效考核與獎金計算之間的關(guān)系。

　　不可否認績(jì)效考核之后是要有“獎優(yōu)罰劣”，但不能讓績(jì)效考核替代了績(jì)效管理、讓獎金核算替代了績(jì)效考核的所有應用，在根據績(jì)效考核結果，核算獎金的同時(shí)，績(jì)效的改善、員工的成長(cháng)、目標的修正等等也不可忽視。

　　第三個(gè)要平衡的就是績(jì)效管理（或者說(shuō)平衡計分卡）的四個(gè)維度（財務(wù)、客戶(hù)、學(xué)習成長(cháng)、流程）與績(jì)效考核指標、目標之間的關(guān)系。

　　本人理解：

　　1、在設定評價(jià)指標時(shí)能用財務(wù)數據、客觀(guān)說(shuō)明的，不用主觀(guān)評價(jià)（這也符合SMART原則中要可量化的要求）；

　　2、指標設定、考核要求的提出要由客戶(hù)來(lái)定（不是本人、本崗來(lái)定，也不一定就是被考核人的上司來(lái)定）；

　　3、在確定目標高與低的時(shí)候，講究順序漸進(jìn)，遵循學(xué)習成長(cháng)的規律；

　　4、判斷客戶(hù)關(guān)系時(shí)，依照業(yè)務(wù)發(fā)生的流程，從前往后推到客戶(hù)關(guān)系，不是人為定考核與被考核的關(guān)系。

　　第四個(gè)要平衡的就是結果與過(guò)程之間的關(guān)系。

　　不要一味的注重結果，而忽視過(guò)程，也不要一味的強調過(guò)程，而不對最終結果負責，或者就是過(guò)程和結果管理齊上陣，弄得被考核者是手足無(wú)措。這就需要對不同的被管理者、不同的工作事項或行為表現，采取差別對待，這也就前些年《情景領(lǐng)導》比較火的原因。

　　第五個(gè)要平衡的是員工的表現和管理者對他的期望，二者間的關(guān)系。

　　往往管理在者的要求會(huì )比較高（我所說(shuō)的這個(gè)高，是高過(guò)普遍、大多數現實(shí)狀況），如此一來(lái)，管理者就會(huì )覺(jué)得無(wú)人可用，如果是“矮子里面挑將軍”，就會(huì )發(fā)現沒(méi)有不可用之人的另一番境況。

　　第六個(gè)要平衡的.是，關(guān)鍵績(jì)效與非關(guān)鍵績(jì)效的平衡。

　　忽略這一點(diǎn)，會(huì )發(fā)現雖然達到了“考核什么，就能得到什么”的效果，但往往也會(huì )是考核的就有人做，不考核的就沒(méi)有人做，最后是每個(gè)崗位要考核的指標越來(lái)越多。關(guān)鍵績(jì)效成果不僅要“進(jìn)檔案”，非關(guān)鍵績(jì)效的成果，尤其是日常行為表現，也更要“進(jìn)檔案”，我們要做的就是，針對非關(guān)鍵績(jì)效，開(kāi)辟“進(jìn)檔案”的渠道和方法，避免績(jì)效管理實(shí)際中的“顧此失彼”。

　　第七個(gè)要平衡的是，長(cháng)期績(jì)效與短期績(jì)效的關(guān)系。

　　在此，我們很少有人將績(jì)效考核結果長(cháng)期保存的很少，大多是當月績(jì)效成績(jì)一出來(lái)，拿來(lái)算完工資就放一邊了，最多是年終評優(yōu)評先啊、發(fā)年終獎金啊，會(huì )再看看全年12個(gè)月的績(jì)效考核結果，但很少說(shuō)一個(gè)被考核人，今年怎樣、去年怎樣、前年怎樣，這個(gè)員工要是在公司工作了20年，更不會(huì )看這20年里每年的績(jì)效、這20年累計的績(jì)效如何，沒(méi)有這樣的一個(gè)平衡，歸屬感、主人翁精神，可想而知不會(huì )怎么樣。

　　只有這樣去平衡，績(jì)效管理才能效果最大化。

平衡計分卡(完整版)15

　　摘要：

　　本文就我國城市商業(yè)銀行引入平衡計分卡的必要性進(jìn)行分析，從五個(gè)不同的角度討論了如何構建城市商業(yè)銀行的關(guān)鍵績(jì)效指標體系，以臺州市商業(yè)銀行為例設計了戰略地圖和銀行經(jīng)營(yíng)績(jì)效評估表，促進(jìn)城市商業(yè)銀行加強經(jīng)營(yíng)管理和風(fēng)險控制，切實(shí)提高經(jīng)營(yíng)效益和核心競爭力。

　　關(guān)鍵詞：

　　城市商業(yè)銀行平衡計分卡關(guān)鍵績(jì)效指標

　　目前我國城市商業(yè)銀行呈現資產(chǎn)規模擴張趨緩，資本補充顯著(zhù)加快，資產(chǎn)質(zhì)量不斷改善的趨勢，但城市商業(yè)銀行的盈利能力與資產(chǎn)規模關(guān)系不大，而且其經(jīng)營(yíng)狀況，在地域上長(cháng)三角地區要明顯好于珠三角地區和內陸地區。大多數城商行沒(méi)有明確的市場(chǎng)定位，客戶(hù)規模過(guò)大，信貸相當集中，其中不乏地方政府的市政貸款和指定貸款。其實(shí)城商行在中小企業(yè)業(yè)務(wù)中，具有信息與服務(wù)本地化的比較優(yōu)勢，確立“服務(wù)地方經(jīng)濟、服務(wù)中小企業(yè)和服務(wù)城市居民”的市場(chǎng)定位十分重要。進(jìn)一步發(fā)展中小金融企業(yè)，解決中小企業(yè)融資困難，是完善中國銀行體系的關(guān)鍵。

　　平衡計分卡是哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復興全球戰略創(chuàng )始人大衛·諾頓發(fā)明的一整套用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效衡量與評價(jià)的財務(wù)及非財務(wù)指標體系。它將企業(yè)的主要績(jì)效評估指標分為財務(wù)、客戶(hù)、內部流程和學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)角度，根據企業(yè)戰略發(fā)展需要，設計各角度的績(jì)效目標，涵蓋決策所需要信息的績(jì)效衡量指標，分析出其中的關(guān)鍵成功因素，及評價(jià)項目的執行情況，并不斷地審核這一過(guò)程，以保證企業(yè)內部策略及遠景目標的達成。

　　實(shí)施平衡計分卡要求銀行明確戰略目標，并將其轉化成可評價(jià)的績(jì)效指標，同時(shí)要層層分解至各部門(mén)及員工予以貫徹落實(shí)。銀行在運用平衡計分卡進(jìn)行績(jì)效評估時(shí)，有必要增加銀行經(jīng)營(yíng)過(guò)程中特有的風(fēng)險控制角度。平衡計分卡的基礎是目標的衡量，根據每個(gè)角度設計恰當的衡量指標，制訂出可量化的銀行運營(yíng)績(jì)效評價(jià)指標，稱(chēng)為關(guān)鍵績(jì)效指標。財務(wù)類(lèi)指標直接反映銀行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，非財務(wù)指標則間接協(xié)助分析完成財務(wù)指標的關(guān)鍵因素及存在的問(wèn)題，以便最終實(shí)現戰略目標。

　　財務(wù)類(lèi)指標主要考察銀行的盈利能力、經(jīng)營(yíng)能力、資產(chǎn)質(zhì)量等，體現了戰略目標對財務(wù)績(jì)效的要求，也是其他角度指標的出發(fā)點(diǎn)和歸宿；客戶(hù)類(lèi)指標則關(guān)注客戶(hù)需求，為目標客戶(hù)提供滿(mǎn)意的金融服務(wù)；內部流程類(lèi)指標針對銀行內部流程進(jìn)行控制，強調導向財務(wù)成功和客戶(hù)滿(mǎn)意，是銀行改善業(yè)績(jì)的重點(diǎn)；風(fēng)險管理類(lèi)指標重點(diǎn)控制信貸風(fēng)險的監測和預警等管理體系，規范信貸前后的.操作、檢查和報告的情況；學(xué)習與成長(cháng)類(lèi)指標表明銀行獲得持續提升并創(chuàng )造價(jià)值需要員工不斷的成長(cháng)。

　　臺州市商業(yè)銀行是一家地方性股份制商業(yè)銀行，以“中小企業(yè)的伙伴銀行”為市場(chǎng)定位，努力發(fā)揮地方商業(yè)銀行的地緣優(yōu)勢、人緣優(yōu)勢、機制優(yōu)勢，與臺州中小企業(yè)共生共榮，贏(yíng)得了廣泛認同�；�于此，本文運用平衡計分卡為臺州市商業(yè)銀行設計了戰略地圖。首先，應該明確臺州市商業(yè)銀行的戰略目標：鞏固在本地區中小企業(yè)融資中的市場(chǎng)地位，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，增加凈利潤。其次為了最終實(shí)現戰略目標，從不同方面找出支撐目標達成的關(guān)鍵因素。財務(wù)方面，保障收益的持續增長(cháng)，從優(yōu)質(zhì)核心目標客戶(hù)中爭取最大利益，同時(shí)降低信用成本和加強支出管理；客戶(hù)方面，提供快捷的服務(wù)、量身定制的理財方案、區域性行業(yè)咨詢(xún)和中小企業(yè)融資建議，成為客戶(hù)可信賴(lài)的財務(wù)顧問(wèn)；內部流程方面，認真執行管理規定，加強業(yè)務(wù)訓練，建立有效監督，開(kāi)展專(zhuān)家管理，保持協(xié)同合作與有序競爭機制；風(fēng)險控制方面，充分利用地緣優(yōu)勢和人緣優(yōu)勢，加強項目資產(chǎn)真實(shí)性的調查，完善貸前審批環(huán)節的操作，強化貸后風(fēng)險的追蹤報告；學(xué)習與成長(cháng)方面，為員工提供優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)培訓，有激勵性的薪酬和升遷制度，并與工作業(yè)績(jì)掛鉤，以及積極溝通企業(yè)戰略的實(shí)現情況。

　　這樣，通過(guò)對不同方面的關(guān)鍵影響因素詳細分析，制定出可執行的保障制度和管理方案，由下至上，從加強員工的學(xué)習和銀行的成長(cháng)，注重銀行的風(fēng)險控制管理，規范化制度化內部流程，到提高客戶(hù)的滿(mǎn)意程度，爭取更大的核心利益，完成既定的財務(wù)指標，最終實(shí)現戰略目標。

　　而本文也設計了臺州市商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)績(jì)效評估表，選擇了相應的指標來(lái)科學(xué)評價(jià)銀行的經(jīng)營(yíng)情況和績(jì)效水平。財務(wù)指標中為了考察資產(chǎn)負債業(yè)務(wù)規模、中間業(yè)務(wù)收入水平、經(jīng)營(yíng)效益、優(yōu)質(zhì)客戶(hù)貢獻度等項目，選擇了存款/貸款余額、中間業(yè)務(wù)收入、資本充足率、資本收益率、資產(chǎn)收益率等相關(guān)指標；客戶(hù)指標中為了考察客戶(hù)滿(mǎn)意程度、客戶(hù)開(kāi)發(fā)/維護水平、服務(wù)專(zhuān)業(yè)水平、投訴處理水平等項目，選擇了客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)開(kāi)發(fā)率、客戶(hù)流失率、勞動(dòng)技能測試達標率、客戶(hù)投訴處理時(shí)限等相關(guān)指標；內部流程指標中為了考察業(yè)務(wù)分流、業(yè)務(wù)量水平、客戶(hù)維護功效等項目，選擇了自助機具使用率/金額、柜臺平均業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)查詢(xún)差錯率等相關(guān)指標；風(fēng)險管理指標中為了考察信貸風(fēng)險控制、不良貸款規模、利率和外匯風(fēng)險等項目，選擇了貸款風(fēng)險分類(lèi)、貸前調查、審批環(huán)節規范操作、貸后檢查情況、重大風(fēng)險事項報告制度執行、利率和外匯風(fēng)險分析等相關(guān)指標；學(xué)習與成長(cháng)指標為了考察員工素質(zhì)、員工工作表現、員工滿(mǎn)意程度以及內部管理情況，選擇了員工培訓時(shí)數、出勤率、流動(dòng)率、員工提升／表彰次數、內部溝通次數、產(chǎn)品研發(fā)水平、內部檔案管理信息化程度、專(zhuān)業(yè)金融軟件工具使用情況等相關(guān)指標。

　　總之，運用平衡計分卡要切合銀行的實(shí)際情況，有所側重地設計指標，構建科學(xué)、合理、有效、可量化的績(jì)效評價(jià)體系，對于如客戶(hù)滿(mǎn)意度這樣的不易量化的指標要采用如市場(chǎng)調查一類(lèi)的變通辦法取得，此外還需要高效的信息化數據管理系統支持。由于城商行資產(chǎn)規模較小，開(kāi)展業(yè)務(wù)較少，地域相對獨立，所以運用平衡計分卡評估經(jīng)營(yíng)效益較容易，也便于開(kāi)展內部測評，但也要考慮到如地方政府等非商業(yè)因素對城商行的發(fā)展的影響和約束，因此這項應用既有廣闊的前景又面臨現實(shí)的挑戰。

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