談診斷式團隊培訓

　　每半年一次的評估時(shí)間又到了，ABC公司上海分公司的大會(huì )議室里，負責整個(gè)大中華區的銷(xiāo)售高管們已經(jīng)在這里緊張激烈地開(kāi)了三天的會(huì )議了。誰(shuí)不知道銷(xiāo)售的世界每天都是硝煙彌漫的，龐大的業(yè)績(jì)要求，分秒接近的時(shí)間點(diǎn)，此時(shí)，寬敞舒適的會(huì )議室和內心的緊張壓抑就這樣無(wú)聲無(wú)息的鮮明對比著(zhù)。

　　ABC公司是一家世界知名半導體公司，主要生產(chǎn)電源管理和標準模擬集成電路、高頻時(shí)鐘和數據管理集成電路以及標準半導體，產(chǎn)品廣泛應用于電子產(chǎn)品、電器及汽車(chē)領(lǐng)域。公司客戶(hù)遍布全球，目前在上海設有產(chǎn)品設計中心。

　　本次的評估嵌在銷(xiāo)售高管會(huì )議里，在這之前，這個(gè)銷(xiāo)售高管團隊的每一個(gè)成員都收到了一份來(lái)自新加坡亞太總部發(fā)來(lái)的托馬斯PPA（PersonalProfileAnalysis）測評報告。從平時(shí)日常的溝通中，團隊的領(lǐng)導已經(jīng)隱隱感覺(jué)到有些“不對勁兒”的地方，特別是這次半年一次的銷(xiāo)售管理會(huì )議讓這種感覺(jué)更加的突出，但是要具體化問(wèn)題又談何容易，“怎么這好像不太像一個(gè)銷(xiāo)售的團隊”的感覺(jué)始終都繞不開(kāi)。

　　此時(shí)的這份評估報告對團隊領(lǐng)導來(lái)說(shuō)真是非常及時(shí)，多一些信息作參考總該是好的。但是要想從每個(gè)人的報告中看出成員目前的狀況，或者整個(gè)團隊目前還沒(méi)有顯現出來(lái)的問(wèn)題似乎還是比較困難的。目前公司內接受過(guò)認證的分析師只有一位，還在香港。在這樣的情況下，經(jīng)過(guò)前期的討論，托馬斯顧問(wèn)正式介入這個(gè)“團隊溝通和協(xié)作”的項目中來(lái)。經(jīng)過(guò)協(xié)商，共同制定團隊解決方案如下：

　　1.由托馬斯分析師做行為風(fēng)格報告解讀（針對全體團隊成員）。

　　2.理想團隊和現有團隊行為風(fēng)格分析（旨在明確差異，縮小差異）。

　　3.與重要職位任職人員的一對一反饋。

　　4.跟teamleader作反饋（既包括個(gè)體成員，又包括整個(gè)團隊現狀）。

　　此次接受診斷式培訓的銷(xiāo)售高管團隊總共有6人，其中負責中國區salesVP1人，華南、華北、渠道等高級經(jīng)理、總監等5人。團隊中每個(gè)人的PPA行為風(fēng)格測試圖形如圖1（左上角第一個(gè)為團隊領(lǐng)導，其他的為團隊成員）：

　　分析：

　　1.從整個(gè)團隊的DISC分布來(lái)看，只有teamleader的支配力因素比較明顯，其他成員差不多都是低支配力（LowD）。由此可以預知，這個(gè)團隊的帶頭人是個(gè)以結果為導向，追求實(shí)實(shí)在在績(jì)效的人，有內在的好勝的動(dòng)機，同時(shí)又加上低穩定性（LowS）的高能量，所以這個(gè)領(lǐng)導會(huì )不斷追求結果的實(shí)現，表現就會(huì )不斷督促下屬，風(fēng)格會(huì )略顯生硬，易“傷”人，阻礙溝通通道。但是看看他的團隊成員，幾乎都是低支配力（LowD），是一個(gè)比較和諧，比較溫和的一類(lèi)人，同時(shí)還會(huì )發(fā)現一個(gè)特征，團隊成員幾乎都是低支配力（LowD）和高影響力（HighI）的組合，所以更加印證了和諧、歡樂(lè )、樂(lè )觀(guān)為主導的工作氛圍。在內在競爭感上，幾個(gè)成員似乎都未表現出很強的驅動(dòng)力。

　　2.另外一個(gè)普遍的特征，是這個(gè)團隊是一個(gè)確定無(wú)疑的高遵從性（HighC）的團隊。分析其原因可能有二：一是這種類(lèi)型的銷(xiāo)售管理者往往是從做工程師開(kāi)始的，本身就帶了很濃重的技術(shù)、標準、細節、完美色彩在里面，然后再轉行做銷(xiāo)售，做管理，所以專(zhuān)業(yè)、行業(yè)特征就會(huì )比較突出。

　　另外，作為一個(gè)管理團隊，具備高遵從性（HighC）的前瞻性，走一步看三步的特征，謹慎、仔細抓運營(yíng)也是這個(gè)管理團隊目前的特征。

　　3.每個(gè)人的第一張圖都是在工作中的行為方式�？吹贸鰜�(lái)，大部分人還是低穩定性（LowS）的狀態(tài)，比較靈活應對變化，總是給人有時(shí)不完的勁兒，工作的節奏是比較快的。這在某種程度上來(lái)說(shuō)，就給慢步調的人造成了很大的壓力，而且圖中顯示高穩定性（HighS）的2位都顯示有明顯的壓力存在，不知道這是不是一個(gè)壓力原因之一。

　　理想VS現實(shí)：團隊行為風(fēng)格分析

　　之后，由銷(xiāo)售高管團隊的領(lǐng)導填一張理想團隊風(fēng)格問(wèn)卷，從而顯化一個(gè)“想要打造成的團隊”是什么樣的行為方式。而由現有團隊成員的PPA圖形生成的一個(gè)“現有團隊風(fēng)格分析”。如圖2：

　　分析：

　　左邊“現有團隊風(fēng)格”是高影響高遵從性（HighIC）主導的文化，做事關(guān)注細節、處處以事實(shí)為依據，關(guān)注高品質(zhì)、正確率；團隊氛圍比較和諧，信息溝通充分。在應對變化時(shí)，這個(gè)團隊的風(fēng)格是偏向于不斷溝通、各人充分討論，試圖在找到一種近乎“完美”的解決方案。這就給現有團隊帶來(lái)了這樣的問(wèn)題，一是時(shí)間上的考量，變化一來(lái)，敏感快速是第一要素，但此時(shí)的團隊就可能因為太民主而拉長(cháng)了決策的時(shí)間；而是可能只有事實(shí)類(lèi)的資料、數據能夠推動(dòng)這個(gè)團隊在認識上有所轉變，其他的信息很難被接受，長(cháng)此以往，難免有教條的嫌疑；三是有些過(guò)分在意正確、不做錯，所以抗風(fēng)險性高的同時(shí)，必然帶來(lái)創(chuàng )新方面的缺失。

　　右邊“理想團隊文化風(fēng)格”和“現有風(fēng)格”最大的不同就是在支配力（D）緯度上的提升。也就是說(shuō)，除了上面提到的幾點(diǎn)之外，這個(gè)團隊領(lǐng)導想塑造的理想團隊還要更加的以結果為導向，關(guān)注結果事實(shí)的達成；即便遇到不確定性或者反對意見(jiàn)時(shí)，也能夠抵住、向前；能夠面臨新的挑戰，并且積極的、有創(chuàng )意的尋找解決方案。

　　從圖3這個(gè)直方圖中就可以明顯的顯示出，目前的團隊中，最缺少的角色就是先鋒（Pioneer）、創(chuàng )新者（Innovator）、聯(lián)絡(luò )者(Networker)。

　　“關(guān)鍵職位任職者”一對一反饋

　　這個(gè)反饋主要是個(gè)建設性的反饋，目的是借用工具，幫助當事人和公司了解更多信息，以便讓公司知道應該如何搭建平臺來(lái)配合他的工作。

　　從三張密集的圖形上來(lái)看，測試者目前的行為風(fēng)格不夠顯著(zhù)，也就是說(shuō)目前的狀態(tài)有些不確定。原有的行為方式似乎不太管用了，正在思索如何調整。該入職者目前在該公司任職半年時(shí)間，應該說(shuō)還在不斷的調整中，從某種程度上來(lái)說(shuō)，高穩定性遵從性（HighSC）的人在應對變化時(shí)的一種風(fēng)格是先靜觀(guān)其變，充分吸收的基礎上，先要成為這個(gè)領(lǐng)域中的專(zhuān)家，把前前后后、里里外外的關(guān)系關(guān)聯(lián)都弄清楚了之后才會(huì )有所行動(dòng)。

　　反饋主要圍繞著(zhù)新工作和以往工作相比有些什么不同，目前工作的一些現實(shí)困難等方面展開(kāi)。在了解到的很多情況其實(shí)多多少少都可以看到和每個(gè)人比較固化的行為風(fēng)格有關(guān)。一是職責擴大、范圍新/廣。這也是很多晉升、或新職位普遍面臨的一個(gè)狀況。

　　但是對于高穩定性（HighS）一類(lèi)的人來(lái)說(shuō)，首先是不太喜歡變化，其次面對變化、面對眾多的選擇往往需要的除了時(shí)間，還是時(shí)間。

　　但是這段時(shí)間的價(jià)值卻不能小看，更不要只憑外顯產(chǎn)出來(lái)做判斷，因為高穩定性（HighS）一定是在努力吸收著(zhù)背景里的知識，不斷形成著(zhù)對事物彼此聯(lián)系的一個(gè)思考，也就是說(shuō)在這段時(shí)間內，外界情況變化的內環(huán)境正在搭建。這類(lèi)人對于組織的貢獻往往是脈沖式的，但是需要一個(gè)很長(cháng)的潛伏期。所以從速度和效果上來(lái)講，這類(lèi)型的人是不占優(yōu)勢的，但是要是溝通充分的話(huà)，可以幫助內在的很多見(jiàn)解、想法落地。

　　二是溝通風(fēng)格，這個(gè)在跟團隊領(lǐng)導的反饋中，也是被主動(dòng)提起的一塊。一進(jìn)一退式的溝通方式似乎總讓信息處在碰又碰不到的階段。從行為風(fēng)格上分析看，高遵從性（HighC）的人天生就在努力避免著(zhù)遇到/造成沖突的局面，所以當情緒感知到意見(jiàn)相左，沖突將起時(shí)，一種容易的方式就是關(guān)閉信息，避免沖突。所以看到的就是一進(jìn)一退。不開(kāi)放是沒(méi)法融通信息的，不開(kāi)放也是沒(méi)法改革的。

　　團隊的整體情況及啟示

　　在團隊的5位成員中，有4位的圖形顯示，目前都處在很大的壓力中。這可能和該組織目前處在結構和業(yè)務(wù)調整期有關(guān)。不僅業(yè)務(wù)模式在探索，行為方式也在探索，這個(gè)時(shí)期的團隊診斷最大的好處就是給到所有處在探索期的團隊成員一個(gè)非常明確的方向，團隊要變向哪里，怎么變以及每個(gè)人可以做哪方面的調整。從本次培訓中得到的啟示也有很多：

　　■“治未病”。

　　并不是因為“痛”了才來(lái)求醫的，緣起自公司內的一次測評/評估。借助PPA這個(gè)工具幫助清

　　晰化問(wèn)題。這也給HR一個(gè)很好的提示，即定期的評估，特別是針對某個(gè)具體功能部門(mén)的評估是可以幫助公司及早的發(fā)現問(wèn)題。這也和現在醫學(xué)界提倡的“治未病”的理念頗為相似。即不要等到已經(jīng)痛了，或痛到不行了，才想起來(lái)求醫問(wèn)藥，定期檢查很重要。

　　■公司內出現變化時(shí)更需要評估。從最終分析的結果上來(lái)看，當組織發(fā)生并購、新入職、或者責任有所變化的時(shí)候，更需要對個(gè)人以及團隊的狀況多加留意。因為此時(shí)很多壓力是隱形的，又加上如果當事人是偏內向，不擅長(cháng)表達，就容易出現問(wèn)題被延誤的狀況。

　　■公司應該“量體裁衣”。也就是說(shuō)，針對一個(gè)特定的職位，比如說(shuō)sales，marketing等等，是沒(méi)有一個(gè)模板的，什么類(lèi)型的適合做的。就像在這個(gè)案例中一樣，一般大家會(huì )認為ID/DI類(lèi)型做銷(xiāo)售比較好，但是在以技術(shù)見(jiàn)長(cháng)的領(lǐng)域銷(xiāo)售，遵從性（C）因素也是少不了的。

　　兩個(gè)月后的跟蹤結果

　　目前該公司對每個(gè)崗位上的新人招聘都采用了行為風(fēng)格測試，這不光是要了解其人職匹配程度，更為今后入職后，高效管理、激勵此人提供了有利的參考。從整個(gè)診斷式培訓的結果來(lái)看，最大的改變還是體現在上下級的溝通風(fēng)格的調整上。作為高支配力（HighD）的老板不再把“goforward”經(jīng)常掛在嘴上了，不再像過(guò)去那樣，只是簡(jiǎn)單傳遞想法、總會(huì )讓人感覺(jué)命令式的、一味的催促，他也開(kāi)始學(xué)著(zhù)慢下步子來(lái)溝通，針對高穩定性高遵從性（HighＳC）的員工更多的是采用鼓勵的方式，營(yíng)造一種友好的氛圍；與此同時(shí)，作為高穩定性（HighS）的下屬，很明白自己在溝通上不是那種很主動(dòng)的（比如說(shuō)不太會(huì )經(jīng)常主動(dòng)跟老板匯報工作進(jìn)展，就像他們自己說(shuō)的“不愿意把中間狀態(tài)的東西給別人看”，所以就出現了，過(guò)程中不會(huì )主動(dòng)匯報溝通，但是一旦交貨就是一個(gè)完美的成品）。

　　那么就會(huì )主動(dòng)地做一些調整，比如不論事情做到什么程度，都會(huì )有事沒(méi)事的根老板打個(gè)電話(huà)聊一下，定期不定期地主動(dòng)找老板吃吃飯，談?wù)劰ぷ魇裁吹�。而這種調整也正是他們了解了高支配力（HighD）的老板會(huì )傾向要控制事情的進(jìn)程，或者說(shuō)要對事情的進(jìn)展做到心中有數。否則這種“被邊緣化”的感覺(jué)會(huì )讓D極度不滿(mǎn)意，也會(huì )使D體會(huì )到深藏的不安全感。

　　通過(guò)對彼此溝通風(fēng)格的了解，不但幫助每個(gè)成員比較全面地認識到了不同風(fēng)格的優(yōu)勢和局限性、它們對組織的貢獻和不足之外，而且更重的是，以前在面對沖突或者溝通不暢的時(shí)候，經(jīng)常出現的是抱怨或者認為“他/她應該怎樣”，而這以后，每個(gè)人體會(huì )最深的還是調整自己，用“施人以其所欲”的方式溝通才會(huì )更加有效。

　　案例閱讀背景知識

　　1928年，威廉·馬斯頓博士提出一個(gè)理論，認為人類(lèi)行為是個(gè)體環(huán)境作用的結果。具體表述為，個(gè)體環(huán)境是一個(gè)介于敵對不友好到友好和諧兩個(gè)極端的連續軸，而個(gè)體的反應則是相對于環(huán)境的一個(gè)從被動(dòng)一端到主動(dòng)一端的連續軸。根據這兩個(gè)基本軸，可以分出個(gè)體與環(huán)境互動(dòng)的四種典型模式：

　　PureD型:

　　■在不友好的環(huán)境中采取積極的行為。面對反對意見(jiàn)或不友好的環(huán)境，有實(shí)現目標的動(dòng)力。

　　■這種類(lèi)型的人喜歡挑戰，時(shí)刻準備參與競爭。與人交往時(shí)，通常是很直接、坦率，有什么說(shuō)什么，而且，經(jīng)常會(huì )打斷別人說(shuō)話(huà)，對不尋常和冒險的事情感興趣。行動(dòng)快，不論是買(mǎi)東西作決策，喜歡掌控，快速高效，不過(guò)沒(méi)什么耐心，易怒。

　　■典型代表人物：“鐵娘子”撒切爾夫人；“開(kāi)疆辟土”拿破侖。

　　PureI型:

　　■在有利或友好的環(huán)境下，采取積極行為。影響他人做出積極正面的反應。

　　■初次見(jiàn)面就能稱(chēng)兄道弟建立親密關(guān)系，外向、有說(shuō)服力和喜歡交際。通常是樂(lè )觀(guān)的，在任何情況下都能看到好的一面。傾向于匆忙做結論，可能會(huì )感情用事�？赡芨鶕�事實(shí)的表面分析就得出結論。對人很敏感，喜歡站在“聚光燈”下一樣的感覺(jué)，比較時(shí)尚，不喜歡紙頭作業(yè)，不喜歡做細節性工作，有時(shí)候工作“看心情”。

　　■典型代表人物：克林頓；阿里巴巴馬云。

　　PureS型:

　　■在友好環(huán)境下的被動(dòng)行為，穩定性——適合從事常規性重復性的工作。

　　■他/她努力保持現狀，對于變化會(huì )很謹慎，尤其是意外或突發(fā)變化。一旦采用一些固定的工作模式，就能夠以似乎永不會(huì )膩煩的耐心堅持到底。通常是和藹可親、容易交往而且，隨和。含蓄、有自制力。不容易生氣，不易被激怒，可能隱藏委屈，也可能會(huì )耿耿于懷。愿意與相對小團體的親密的人建立親密關(guān)系。顯得心滿(mǎn)意足而且，隨和。點(diǎn)的菜永遠只是那么幾道，mp3中的歌曲可能1年也不更新一次。

　　■典型代表人物：圣雄甘地（非暴力不合作）

　　PureC型:

　　■敵對不友好環(huán)境下的被動(dòng)行為。

　　遵從并且堅持高標準的工作，以避免麻煩和錯誤。

　　■努力追求一種穩定有秩序的生活，無(wú)論在個(gè)人生活還是業(yè)務(wù)中都傾向于遵守程序。因為基本上是謹慎而且，保守的，所以他/她決策很慢，直到所有的信息都已經(jīng)核實(shí)過(guò)。能夠按照外界的期望調整自己的形象。會(huì )不遺余力地避免沖突，很少故意得罪別人。性格敏感并且追求完美，所以很容易受傷�；�本上性格謙卑、忠誠而且，不張揚，所以不管讓他/她做什么都會(huì )竭盡所能。

　　■典型代表人物：比爾蓋茨

　　注：就描述一個(gè)人來(lái)說(shuō)，不單單只有以上4種類(lèi)型，應該說(shuō)是不同點(diǎn)位特征的綜合。該案例中所應用的診斷工具為托馬斯PPA(PersonalProfileAnalysis)，最終的結果是使用上述DISC語(yǔ)言描述一個(gè)人在三種狀態(tài)下的行為風(fēng)格，其中：(I)WorkMask，描述工作狀態(tài)中的行為風(fēng)格；(II)BehaviorunderPressure，描述處在壓力下的行為風(fēng)格；(III)SelfImage，描述一個(gè)人綜合的自我形象，也就是呈現在家人和朋友面前的行為風(fēng)格。

【談診斷式團隊培訓】相關(guān)文章：

團隊精神培訓12-20

團隊的作文10-05

談骨氣作文01-03

談‘蟲(chóng)’作文12-14

談節儉作文09-21

談眼淚作文12-14

談勤儉作文12-02

談教養作文07-21

談交友作文08-03

談良知作文08-03