薪酬設計方案錦集十篇

　　為了確保我們的努力取得實(shí)效，通常會(huì )被要求事先制定方案，方案是為某一行動(dòng)所制定的具體行動(dòng)實(shí)施辦法細則、步驟和安排等。寫(xiě)方案需要注意哪些格式呢？以下是小編為大家整理的薪酬設計方案10篇，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

薪酬設計方案 篇1

　　一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素

　　1.體現內部公平

　　企業(yè)薪酬福利要體現出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結構對等，不這樣一刀切的公平，根據不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來(lái)合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。

　　2.參考外部競爭性

　　評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只這樣簡(jiǎn)單的同行業(yè)薪酬福利數據的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當地勞動(dòng)力市場(chǎng)的情況，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競爭性有時(shí)和內部公平這樣矛盾的。

　　二、增強企業(yè)薪酬福利設計效果的策略

　　1.強化企業(yè)和員工的目標一致性

　　在大多數企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來(lái)，滿(mǎn)足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。

　　2.加強和員工薪酬問(wèn)題的溝通

　　現在大多數企業(yè)在薪酬問(wèn)題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類(lèi)似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會(huì )對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。

　　3.發(fā)揮福利政策的激勵作用

　　一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實(shí)用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績(jì)掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時(shí)，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來(lái)留住人才。

　　三、企業(yè)薪酬福利設計案例分析

　　目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績(jì)效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績(jì)效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績(jì)效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績(jì)效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就這樣6500元。

　　中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據企業(yè)6個(gè)月的投資數據顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過(guò)提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長(cháng)了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無(wú)疑這樣實(shí)現了企業(yè)和員工的共贏(yíng)。

　　總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現出公平、公正，在執行上也要注意把握方式，體現出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。

薪酬設計方案 篇2

　　一、設計原則

　　1、外部公平性原則：同社會(huì )的工資水平和本行業(yè)的工資水平相適應；

　　2、內部公平性原則：體現同工同酬，體現不同責任和不同水平的薪資差別；

　　3、激勵原則：體現不同職位的不同價(jià)值，體現不同職系員工的職業(yè)發(fā)展的方向，激勵員工奮發(fā)向上；

　　4、體現人才價(jià)值原則：讓員工看到發(fā)展前景，留得住真正的人才。

　　5、著(zhù)重解決以下幾個(gè)問(wèn)題：

　�。�1）工資與員工個(gè)人技能和能力脫鉤問(wèn)題�，F在，員工的工資在聘任時(shí)基本確認，除非是員工的職務(wù)得到提升，否則將一直停留在最初的工資水平，薪酬體系應為優(yōu)秀員工因個(gè)人技能和能力的提高提供一條工資相應提高的通道。

　�。�2）工資與公司整體績(jì)效不相關(guān)問(wèn)題。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績(jì)效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員對公司效益不關(guān)心。

　�。�3）工資與崗位不相關(guān)問(wèn)題。崗位變動(dòng)，薪酬隨之變動(dòng)。

　�。�4）調整工資有法可依，有章可循，減少隨意性。

　　二、薪酬結構

　　員工薪酬由三部分組成：崗位工資、績(jì)效工資、附加工資，即：

　　員工工資=崗位工資+績(jì)效工資+附加工資

　　對于銷(xiāo)售類(lèi)員工來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)提成取代上述工資構成中績(jì)效工資，即：

　　銷(xiāo)售類(lèi)員工工資=崗位工資+業(yè)務(wù)提成+附加工資

　　三、崗位工資

　　本薪酬體系方案的基礎是崗位工資，它從員工的崗位價(jià)值和技能因素方面體現員工的貢獻。員工的崗位工資主要取決于他所處崗位的性質(zhì)。通過(guò)工作分析和崗位評價(jià)，把所有崗位分為高層A、中層B和基層C三個(gè)層次，并進(jìn)一步細分為十等，根據業(yè)務(wù)類(lèi)型將公司所有的崗位分為：管理類(lèi)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、專(zhuān)業(yè)類(lèi)、客服類(lèi)、行政事務(wù)類(lèi)和工勤類(lèi)。

薪酬設計方案 篇3

　　薪酬管理效果的好壞，往往不在于薪酬水平的絕對高低，而取決于薪酬的支付是否恰當地滿(mǎn)足被激勵者――員工的需求。

　　隨著(zhù)中國作為世界制造中心的地位的增強，和國內制造能力的持續提升，越來(lái)越多的大型制造企業(yè)脫殼而出，這些企業(yè)有的是某制造集團新成立的下屬公司，或是強強合作的新生兒，或是產(chǎn)業(yè)整合后誕生的生力軍。他們從誕生之日起，就承擔著(zhù)領(lǐng)導行業(yè)發(fā)展、振興市場(chǎng)的重任，并迅速投入到市場(chǎng)的拼殺中去。

　　在成立初期的重點(diǎn)工作之一，即是依靠市場(chǎng)化、規范化的薪酬體系，吸引和保留高素質(zhì)的員工，并激勵員工為了企業(yè)的超速發(fā)展而貢獻才智。

　　這樣的企業(yè)雖然實(shí)力超群、前途遠大，但在初創(chuàng )期間同樣具有難以克服的弱點(diǎn)，在薪酬體系的問(wèn)題主要表現在：一是整合后的企業(yè)文化沖突，將影響薪酬策略的制訂與執行；二是這類(lèi)企業(yè)的很多員工來(lái)源于其母公司或股權公司，獨立運行后也和母公司（股權公司）保持著(zhù)人員交流，如何在新公司的高水平薪酬與母公司（股權公司）的人員心理穩定性之間取得平衡，避免母公司（股權公司）人員的薪酬不公平感，是必須面對和解決的難題；三是新公司的品牌尚未建立，產(chǎn)能尚未完全發(fā)揮，短期內薪酬和福利水平不可能太高，只有給應聘者充分展示出薪酬和福利的增長(cháng)性，才能吸引和保留住企業(yè)需要的頂尖人材。

　　筆者在一個(gè)初創(chuàng )大型制造企業(yè)的咨詢(xún)過(guò)程中，就遇到了上述各方面的典型問(wèn)題，以下就將筆者針對上述問(wèn)題的工作思路和方法做簡(jiǎn)單介紹，以供志同道合者參考。

　　企業(yè)特點(diǎn)

　　Z有限公司是國內上市企業(yè)H與日本S集團合資成立，生產(chǎn)船用機械的大型制造企業(yè)。Z公司在成立之初即確定了“產(chǎn)能世界第一，技術(shù)國內第一”的發(fā)展目標，并投入了巨額的資金和精兵強將。

　　Z公司的股權特點(diǎn)和它的投資規模、戰略定位決定了它具有不同于一般企業(yè)的薪酬特點(diǎn)：

　　1、企業(yè)的管理理念、管理水平必須與企業(yè)的行業(yè)定位、經(jīng)營(yíng)水平相適應。作為Z公司管理體系搭建的第一步，薪酬福利制度的設計必須體現出科學(xué)、先進(jìn)、系統的特點(diǎn)；

　　2、Z公司的股權特點(diǎn)決定了它必須適應中國員工的管理特性，同時(shí)又必須被中、日雙方管理者所認可與接受。在薪酬福利體系的設計中，需要充分考慮中國員工高流動(dòng)性、強激勵性的特點(diǎn)；

　　3、薪酬水平的提升往往是與企業(yè)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率的提升相聯(lián)系的。企業(yè)規模、企業(yè)效益的提高是漸進(jìn)的過(guò)程，與之相應，Z公司員工薪酬水平的提升也應該是一個(gè)逐步的過(guò)程；

　　4、Z公司處于誕生之初，但它的員工卻有其歷史沿革，員工的一只眼看著(zhù)世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)與經(jīng)營(yíng)規模，另一只眼看著(zhù)其他企業(yè)的報酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬體系與薪酬福利水平時(shí)，都會(huì )以其母公司H作為重要參考。

　　Z公司的薪酬理念與方法

　　東方人的報酬觀(guān)念自古是“不患寡而患不均”，西方心理學(xué)家也告訴我們，員工更加在意的是報酬的“相對高低”，因此，“公平”就成為衡量薪酬福利體系的最重要標準。

　　1、外部公平。核心員工是企業(yè)保持核心競爭力的關(guān)鍵因素，而導致核心員工流失的關(guān)鍵原因，往往是企業(yè)薪酬水平與市場(chǎng)上其他企業(yè)薪酬相比偏低。為了保證Z公司薪酬水平的競爭力，我們通過(guò)正規的薪酬調研機構，采用規范的薪酬調研手段與方法，采集了與Z公司特性相似的企業(yè)的薪酬數據，通過(guò)比較分析的方式擬訂了Z公司的薪酬水平。目前擬訂的Z公司薪酬水平，處于市場(chǎng)75分位（假設有100個(gè)薪酬數據，從低往高排序，排在第75位的薪酬數據即為75分位）與50分位之間，比其母公司H相應崗位的薪酬略高。這樣的薪酬定位，一方面賦予了一定的市場(chǎng)競爭力，另一方面符合Z公司近幾年的生產(chǎn)規模與企業(yè)預期效益，同時(shí)利于吸引和穩定原H公司員工在Z公司安心工作；

　　2、內部公平。被激勵者心目中的內部公平包括兩個(gè)方面，其一是影響更大、要求更高的崗位的薪酬水平相對更高；其二是付出多、貢獻大的員工比貢獻少的員工的薪酬更高；

　　為了取得第一個(gè)方面的內部公平，我們應用了“崗位價(jià)值評估”的方法來(lái)衡量不同崗位價(jià)值水平及其相應的薪酬水平�！皪徫粌r(jià)值評估”借鑒國際先進(jìn)的崗位價(jià)值評估系統，從“教育背景”、“工作經(jīng)驗”、“知識技能”、“溝通難度”、“工作難度”、“管理難度”、“責任范圍”、“影響程度”、“工作安全性與穩定性”等方面，全面系統地對所有崗位進(jìn)行了評價(jià)和排序，排序結果最后經(jīng)過(guò)Z公司高管的綜合考慮與宏觀(guān)調整，具備了很強了公平性和說(shuō)服力；

　　為了體現“效率優(yōu)先，兼顧公平”的分配原則，激勵員工多勞多得，我們在薪酬體系中設計了“績(jì)效工資”部分，并針對不同層級員工的特點(diǎn)設計了不同的“績(jì)效工資比例”，比如職級較高、對最終結果控制力較強的崗位的績(jì)效工資額度更大，反之較小，從而使員工的績(jì)效工資真正與其績(jì)效水平相匹配；同時(shí)，為了使日方管理人員理解中方員工的激勵特點(diǎn)，項目組還列舉了××網(wǎng)20xx年中國企業(yè)績(jì)效考核現狀調查數據說(shuō)明了進(jìn)行績(jì)效考核與設置績(jì)效工資的必要性；

　　3、自我公平。自我公平一方面是指當員工能力和績(jì)效水平提升時(shí)，其薪酬水平應該相應提高，為此我們設計了Z公司的薪等薪級體系和簡(jiǎn)單易行的人崗匹配系統，使得員工在其崗位上，隨著(zhù)能力的不同具有不同的薪酬水平；

　　自我公平的另一個(gè)方面，是在某一個(gè)崗位上工作的員工，隨著(zhù)其崗位技能的提升，其薪酬應該能夠隨之持續提升，甚至達到更高職級崗位的薪酬水平（例如，一個(gè)非常熟練的職能人員，其薪酬水平應能達到科級、副科級崗位的薪酬），只有這樣，才不會(huì )因為職數的限制，而導致員工的發(fā)展受阻而流失（如果在企業(yè)中，只有隨著(zhù)職級的提高，薪酬水平才能大幅增加，同時(shí)由于隨著(zhù)職級的提高其數量逐漸減少，就會(huì )使很多的員工看不到晉升和漲薪的明朗前景，而離開(kāi)企業(yè)）。為了解決這個(gè)問(wèn)題，我們在Z公司的薪等薪級表設計中，使每個(gè)薪等的薪酬，與更高薪等的薪酬具有一定的重合度，從而使得員工在本崗位上，只要安心工作、不斷提升，同樣可以獲得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先進(jìn)的大型企業(yè)如中國電信、上汽集團、東風(fēng)日產(chǎn)、西門(mén)子、三星都是采用這樣的薪酬結構。

　　Z公司薪酬福利方案的細節特點(diǎn)

　　聯(lián)想集團董事長(cháng)柳傳志說(shuō)，企業(yè)管理好比做菜，廚師水平的高低往往體現在細節的處理上。Z公司薪酬福利方案借鑒了很多優(yōu)秀企業(yè)的做法，借助雙方項目組豐厚的項目經(jīng)驗，在細節處理上具有明顯的特點(diǎn)：

　　1、在薪等薪級的設計中，根據Z公司員工晉升頻率和發(fā)展特點(diǎn)，來(lái)設計薪等和薪級的數量，使得薪等薪級的設置簡(jiǎn)單易行，同時(shí)又給予員工較大的發(fā)展空間；

　　2、根據人崗匹配的原則與方法確定員工的最初薪級；在員工崗位變化導致薪酬提升時(shí)，設定“就近更高”的原則，即晉升到上一薪等中，比目前薪酬高，同時(shí)離目前薪酬最近的薪級；

　　3、年功工資的設計，在員工進(jìn)入公司14年后實(shí)行封頂，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老員工年功工資過(guò)高，而降低了績(jì)效工資對他們的激勵作用；

　　4、設置總經(jīng)理特別獎，凸現了薪酬規范性和靈活性的平衡；

　　5、將年終獎與績(jì)效考核成績(jì)掛鉤，增強了年終獎的激勵效應；

　　6、設置了可選福利，一方面使員工的福利激勵更有針對性，另一方面“福利彈性支出賬戶(hù)”的設置，使得員工的未來(lái)福利收益“目前可見(jiàn)，將來(lái)可得”，更有利于保留員工。

薪酬設計方案 篇4

　　1、 超市計劃任務(wù)制定辦法

　�。�1）超市年基本運行費用

　　a.房租費

　　b.水費

　　c.電費

　　d.包裝費

　　e.固定資產(chǎn)折舊費

　　f.人員工資及福利

　　g.其它費用

　�。�2）上交利潤

　�。�3）超市月基本任務(wù)制定辦法

　　月基本任務(wù)=月?tīng)I業(yè)任務(wù)+月非營(yíng)業(yè)任務(wù)

　　營(yíng)業(yè)任務(wù)：

　　非營(yíng)業(yè)任務(wù)：

　　月運行基本費用按比例在各部門(mén)分配，部門(mén)經(jīng)理根據以上公式制定月基本營(yíng)業(yè)任務(wù)，并向下分派到主管，主管下發(fā)到技工，由主管監督實(shí)施。

　　說(shuō)明：

　�。�1）營(yíng)業(yè)任務(wù)中月基本運行費用，為超市年基本運行費用的單月體現，由財務(wù)等部門(mén)合理制定；上交利潤由財務(wù)等部門(mén)結和有關(guān)數據合理制定。

　�。�2）營(yíng)業(yè)任務(wù)中15%為各部門(mén)綜合平均毛利率。

　�。�3）非營(yíng)業(yè)任務(wù)主要指促消費、臺面費、新品費等項目。

　　2、 超市薪資管理辦法

　�。�1）超市各級員工薪資構成

　　經(jīng)理、主管（生鮮、雜貨）薪資=基本工資+年節績(jì)效獎+員工福利

　　經(jīng)理（收貨、前臺）=基本工資+年終獎+員工福利+

　　技工薪資=基本工資+年節績(jì)效獎+員工福利

　　領(lǐng)班薪資=基本工資+員工福利+年節獎

　　指導工薪資=基本工資+員工福利+年節獎

　　員工工資（包括一二級員工）=基本工資+年節獎

　�。�2）超市員工基本工資為固定生活費，每月按時(shí)發(fā)放。

　�。�3）年節績(jì)效獎實(shí)行積分制，內容包括績(jì)效系數（含：營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K1、非營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K2）、損耗控制（損耗系數K3）、庫存管理（庫存系數K4）、考勤等部分，其中績(jì)效系數占總比重的60%，損耗、庫存各占15%，其余項目占10%。具體見(jiàn)績(jì)效工資計算辦法。

　�。�4）年節獎只適用于領(lǐng)班、員工級，也實(shí)行積分制，按節假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節），本季度內員工考核積分累計，既是本季度獎金積分（具體標準見(jiàn)員工考核積分表）。

　�。�5）年終獎只用于前臺、收貨經(jīng)理，年底按當年實(shí)際完成營(yíng)業(yè)額發(fā)放。發(fā)放比例由公司確定。

　�。�6）福利部分包括經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、技工、指導工。

　　3、 績(jì)效工資計算辦法

　　績(jì)效工資部分包括營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K1，非營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K2，損耗系數K3，庫存系數K4

　�。�1）營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K1

　　部門(mén)內部技工、主管、經(jīng)理三級每周上報預計銷(xiāo)售額，月底將實(shí)際銷(xiāo)售額和月基本營(yíng)業(yè)任務(wù)進(jìn)行比較，定出營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K1，計算方法如下：

　　K1=（月實(shí)際銷(xiāo)售額-月基本營(yíng)業(yè)任務(wù)）/月基本營(yíng)業(yè)任務(wù)

　�。�2）非營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K2

　　部門(mén)內主管、經(jīng)理每月上報預計非營(yíng)業(yè)收入，月底將實(shí)際非營(yíng)業(yè)額和預計非營(yíng)業(yè)收入（應高于月基本非營(yíng)業(yè)任務(wù)）進(jìn)行比較，定出非營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K2，計算方法如下：

　　K2=（月實(shí)際非營(yíng)業(yè)額-預計非營(yíng)業(yè)收入）/預計非營(yíng)業(yè)收入

　�。�3）損耗系數K3

　　每月底，防損部門(mén)根據當月各部門(mén)損耗紀錄，考核技工、主管、經(jīng)理，并計入績(jì)效工資。

　　生鮮損耗系數：2%＜K3＜5%（包括：魚(yú)肉、蔬菜）

　　熟食損耗系數：2%＜K3＜3%（包括：面點(diǎn)、熟食）

　　雜貨損耗系數：K3＜0.5%

　�。�4）庫存系數K4

　　在技工、主管、經(jīng)理每周上報預計銷(xiāo)售額后，由財務(wù)對其進(jìn)行分解（計劃庫存、損耗），月底庫管部將當月部門(mén)實(shí)際庫存情況匯報財務(wù)；每月底考核時(shí)，財務(wù)部門(mén)根據當月部門(mén)實(shí)際庫存情況，結合分解的計劃庫存考核技工、主管、經(jīng)理，并計入績(jì)效工資。

　　生鮮部：按當月盤(pán)點(diǎn)情況考核績(jì)效。

　　K4=當月部門(mén)實(shí)際庫存/部門(mén)上報計劃庫存

　　雜貨部：按商品定位法控制，一般商品按7天進(jìn)行周轉，有特殊情況及時(shí)上報。

　　K4=當月部門(mén)實(shí)際庫存/部門(mén)上報計劃庫存

　�。�5）執行績(jì)效工資的人員，每月根據績(jì)效系數的計算公式，自己計算當月績(jì)效工資（具體折算辦法見(jiàn)績(jì)效積分表），并于公布月銷(xiāo)售額后3日內上報主管領(lǐng)導，最后匯總到財務(wù)，由財務(wù)部會(huì )同人事部一同核查。合理的予以批準，不合理的退回部門(mén)。執行少報不補、多報不批原則。

　�。�6）年節績(jì)效獎的發(fā)放，按節假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節）。本季度內各月績(jì)效積分累計，既是本季績(jì)效積分。

　　說(shuō)明：

　�。�1）生鮮、雜貨經(jīng)理的考績(jì)積分，由所轄各部組綜合指標構成，四項績(jì)效系數（K1K2K3K4）按部門(mén)月底實(shí)際完成情況計算考績(jì)。

　�。�2）部組主管的考績(jì)按部組內四項績(jì)效系數（K1K2K3K4）實(shí)際完成情況考核。

　�。�3）部門(mén)內技工考績(jì)按損耗系數K3、庫存系數K4、產(chǎn)成率、產(chǎn)品質(zhì)量考績(jì)。

　　4、 超市人員管理辦法

　　執行超市員工競爭上崗原則

　�。�1）普通員工級：分一級員工和二級員工，每三月進(jìn)行一次考察，實(shí)行優(yōu)上劣下。優(yōu)秀的二級員工上升為一級員工，不合格的一級員工降為二級員工；每半年進(jìn)行一次員工更新，實(shí)行末尾淘汰，對不合格的一級員工及二級員工予以辭退，并招收新員工更新血液。

　　考察標準按員工考核積分表進(jìn)行，對低于規定積分標準的員工予以辭退。優(yōu)秀員工可晉升為指導工。

　�。�2）指導工：每半年進(jìn)行一次考核，合格的指導工可晉升為領(lǐng)班，不合格指導工降為普通員工。

　�。�3）技工：按績(jì)效積分進(jìn)行考核，對積分低于規定標準的技術(shù)員工予以辭退。

　�。�4）領(lǐng)班級：每半年進(jìn)行一次考核，考察標準按考核積分表進(jìn)行，對積分低于規定標準的領(lǐng)班予以降級。

　�。�5）干部級（包括主管和經(jīng)理）：每半年進(jìn)行全面考察，考察標準按績(jì)效積分表進(jìn)行，實(shí)行考績(jì)積分綜合評定，對積分低于規定標準或連續三個(gè)月完不成基本營(yíng)業(yè)任務(wù)的干部予以辭退。

薪酬設計方案 篇5

　　一、薪酬概念

　　薪酬是員工向公司提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。方案中所說(shuō)的薪酬指的是狹義薪酬。

　　計劃設計本公司薪酬包括以下內容：

　　月薪制：

　　1、基本薪酬：基本薪資等同于地區公布最低工資標準，北京地區20xx年標準為930元/月/人。

　　2、崗位薪酬：崗位工資、崗位津貼(補助)

　　3、績(jì)效薪酬：績(jì)效獎金(基本薪酬+崗位工資總額)20%，試用期不享受績(jì)效獎金。

　　4、加班工資：根據基本薪酬標準按照國家相關(guān)法律法規記發(fā)。

　　5、業(yè)績(jì)工資(提成/計件/研發(fā)項目獎金)：業(yè)務(wù)銷(xiāo)售類(lèi)崗位(B)，根據合同規定按照比例計算;生產(chǎn)類(lèi)崗位(C)根據工作任務(wù)書(shū)相關(guān)規定按照數量計算提取費用;技術(shù)類(lèi)員工(D)的研發(fā)成果轉化相關(guān)所得收入，管理類(lèi)(A)崗位無(wú)此工資。

　　6、福利性薪酬：城鎮職工基本養老保險、城鎮職工基本醫療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險

　　7、其中崗位薪酬中的崗位津貼項和福利性薪酬中補充醫療保險和住房公積金項，將根據崗級確定發(fā)放范圍。生育保險只提供給北京市戶(hù)籍人員。

　　年薪制：

　　1、基本薪酬：將根據既定年薪總額的70%，分為12個(gè)月逐月發(fā)放，入、離職當月不滿(mǎn)當月實(shí)際工作日的，將根據月基本薪酬除以當月應工作天數乘以實(shí)際工作天數發(fā)放。

　　2、崗位津貼(補助)：根據崗位級別確定通訊、交通補助，在既定年薪范圍外計提，包干制，全年總額不超過(guò)年薪總額的5%。

　　3、績(jì)效薪酬：年薪總額20%，按照年終績(jì)效考評結果按實(shí)際考核分數計提。中途離職將扣發(fā)全部績(jì)效薪酬，入、離職時(shí)間距離實(shí)際考評時(shí)間不滿(mǎn)1年的(不含試用期)，將按照比例計提發(fā)放。

　　4、目標責任年金：完成年度工作目標全額發(fā)放，未完成年度目標將根據實(shí)際完成延后時(shí)間按照比例遞減，完全沒(méi)有完成目標可能，將全額扣減。此項費用占既定年薪總額10%

　　5、福利性薪酬：城鎮職工基本養老保險、城鎮職工基本醫療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險、補充醫療保險、住房公積金

　　6、其中生育保險只提供給北京市戶(hù)籍人員。

　　二、崗位類(lèi)型和薪級

　　1、崗位類(lèi)型分為：

　　A管理類(lèi)崗位，從事該崗位的員工為管理類(lèi)員工;

　　B業(yè)務(wù)銷(xiāo)售類(lèi)崗位，從事該崗位的員工即為業(yè)務(wù)銷(xiāo)售類(lèi)員工

　　C生產(chǎn)類(lèi)崗位，從事該崗位的員工即為生產(chǎn)類(lèi)員工

　　D技術(shù)類(lèi)崗位，主要指的是圍繞生產(chǎn)過(guò)程中的技術(shù)類(lèi)崗位，從事該崗位員工即為技術(shù)類(lèi)員工

　　崗位薪等分為：四個(gè)層次16個(gè)級差，其中13級以上核心層按照年薪制計算。其他層次按照月薪制計算

　　四個(gè)層次：

　　基礎層(初級員工)：1級至3級

　　骨干層(骨干員工和基層管理)：4級至8級

　　中堅層(中層管理)：9級至12級

　　核心層(高管)：13級至16級

　　2、崗位薪級架構表(詳見(jiàn)附件1)

　　3、月薪薪酬計算公式

　　(基本薪資+崗位薪資)×20%=績(jì)效工資

　　(基本薪資+崗位薪資-績(jì)效工資)+績(jì)效工資×績(jì)效考核系數+加班工資+業(yè)績(jì)工資-社�？蹨p+本月額外獎罰=應發(fā)稅前工資

　　應發(fā)稅前工資-(應發(fā)稅前工資-20xx)×相應稅率=實(shí)發(fā)薪資

　　4、年薪薪酬

　　月度發(fā)放計算方式：

　　全額既定年薪×70%÷12-社�？劭�=月度稅前工資

　　月度稅前工資-(月度稅前工資-20xx)×相應稅率=月度實(shí)發(fā)

　　年度結算

　　既定年薪總額20%×績(jì)效考評系數=稅前績(jì)效工資

　　既定年薪總額10%×目標工作進(jìn)度百分比=稅前目標責任年金

　　稅前績(jì)效工資+稅前目標責任年金-個(gè)人所得稅=實(shí)發(fā)年度結算薪酬。

　　三、薪酬晉升與下調

　　1、根據面試情況確定入職薪級;

　　2、參照績(jì)效考核數據以及公司整體效益情況，根據公司制度既定制度，開(kāi)展薪酬的晉級與下調制度。

　　3、當公司年度整體經(jīng)營(yíng)效益同比提高或減少20%時(shí)，應啟動(dòng)薪資(浮動(dòng))調整措施。

　　4、當公司年度整體經(jīng)營(yíng)效益同比提高或減少30%，硬啟動(dòng)薪資結構調整措施。

　　四、薪酬管理

　　1、公司薪酬制度、薪酬架構實(shí)行公開(kāi);

　　2、公司崗位薪酬實(shí)行密薪制，但根據工作需要，直接上級有權知曉直接下級的薪酬狀況。

　　3、考勤及薪酬核算由公司人力部門(mén)實(shí)施，由總經(jīng)理審批后，交財務(wù)部門(mén)實(shí)施發(fā)放。

　　4、對于臨時(shí)性勞務(wù)崗位，如鍋爐工、綠化工等季節工，可以參照薪級體系，實(shí)行周薪制。

　　5、同類(lèi)型工作崗位中，上一級崗位可同時(shí)兼任下一級崗位和同級崗位，其薪資可以累積。上級崗位兼職下級崗位工作累積兼職崗位崗位最低薪級30%，同級崗位兼職可累積兼職崗位最低薪級50%。

　　6、兼職崗位績(jì)效工資以基礎工資加兩個(gè)崗位累積薪級工資的20%計算，績(jì)效考核成績(jì)以專(zhuān)職崗位和兼職崗位考核成績(jì)平均值計算。

　　五、員工福利

　　1、福利內容分類(lèi)

　　A、現金福利：如生日禮金、過(guò)節費、房補、車(chē)補、紅白禮金

　　B、其他福利：補充保險、住房公積金、工作餐、宿舍、節日活動(dòng)、節禮、定期體檢等

　　2、福利費用

　　全年員工福利費用按照人工成本7%

薪酬設計方案 篇6

　　有關(guān)銀行薪酬設計的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結構。

　　一、總體收入構成

　　AB員工收入總體上包括以下幾個(gè)組成部分，并根據不同崗位作業(yè)方式、工作特點(diǎn)、技術(shù)含量高低等進(jìn)行不同的組合。

　�。ㄒ唬┗�本工資，主要反映員工的知識、技能和經(jīng)驗等因素，是依據員工的能力和素質(zhì)確定的個(gè)性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學(xué)歷職稱(chēng)工資、年功工資、福利性補貼。

　�。ǘ�）崗位津貼，是整個(gè)工資體系的基礎，從崗位價(jià)值和員工的技能因素方面體現了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評價(jià)的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。

　�。ㄈ�）獎金，是依據員工通過(guò)努力而取得的工作成果和業(yè)績(jì)確定的工資單元，包括年度獎金、業(yè)績(jì)提成獎、項目獎等三種形式。

　�。ㄋ模└郊庸べY，附加工資是AB正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。

　　二、基本工資基本工資= 基本生活費 + 學(xué)歷職稱(chēng)工資 + 年功工資 + 福利性補貼

　�。ㄒ唬┗�本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調整而調整，20xx年基本生活費 = 340元。

　�。ǘ�）學(xué)歷職稱(chēng)工資是根據不同學(xué)歷和職稱(chēng)的價(jià)值進(jìn)行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學(xué)歷和職稱(chēng)員工的具體工資額可通過(guò)附表一查出。

　�。ㄈ�）年功工資體現員工對公司忠誠、工作經(jīng)驗積累的`價(jià)值認可，主要依據員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。

　　1）公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標準

　　2）工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標準

　�。ㄋ模└＠�性補貼參照國家規定實(shí)行的各種福利和補貼

　　三、確定崗位津貼的原則

　�。ㄒ唬┮詬彾ㄐ�，薪隨崗變，實(shí)現薪酬與崗位價(jià)值掛鉤；

　�。ǘ�）以崗位價(jià)值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；

　�。ㄈ�）針對不同的崗位設置晉級通道，鼓勵不同專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)精所長(cháng)。

　　四、崗位津貼的晉升通道

　　為給不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務(wù)職系和研發(fā)職系。員工可以通過(guò)三條不同的通道進(jìn)行晉升。

　　1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門(mén)一般管理崗位，分為事務(wù)崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發(fā)職系：涵蓋主要從事運作研發(fā)、投行研發(fā)、信托產(chǎn)品研發(fā)等工作的崗位，分為初級研發(fā)崗位、中級研發(fā)崗位和高級研發(fā)崗位；3）業(yè)務(wù)職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業(yè)務(wù)崗位、中級業(yè)務(wù)崗位和高級業(yè)務(wù)崗位。

　　五、員工初始崗位津貼等級的確定

　�。ㄒ唬�崗位分檔分級。依據崗位評價(jià)結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出 檔[ ]級。

　�。ǘ�）按照崗位特點(diǎn)和崗位價(jià)值得出的崗位評價(jià)分數，以及崗位所屬職系將各個(gè)崗位對應到相應類(lèi)別的檔次等級上，形成《附件 崗位等級分布圖》。

　�。ㄈ�）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務(wù)因素，崗位相同，崗位津貼相同。

　�。ㄋ模�崗貼的調整：新的工資體系實(shí)施后實(shí)行整體調整與個(gè)體調整。個(gè)體調整根據年度考核結果和員工的聘任職務(wù)等級來(lái)決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務(wù)等級。具體參見(jiàn)第十章。

　　六、獎金包括年度獎金、業(yè)績(jì)提成獎、項目獎三種形式。

　�。ㄒ唬┠甓泉劷鹋cAB年度經(jīng)營(yíng)情況、年度考核結果掛鉤，是在A(yíng)B取得一定的整體經(jīng)營(yíng)效益基礎上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門(mén)和市場(chǎng)發(fā)展部員工，職能部門(mén)包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務(wù)部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。

　�。ǘ�）業(yè)績(jì)提成獎專(zhuān)門(mén)針對與信托產(chǎn)品銷(xiāo)售/營(yíng)銷(xiāo)工作、資本運作直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門(mén)員工，體現銷(xiāo)售/營(yíng)銷(xiāo)人員、資本運作人員的業(yè)績(jì)與能力，考核、獎勵方式根據部門(mén)業(yè)務(wù)特點(diǎn)區別式對待，具體獎勵金額按照部門(mén)、個(gè)人銷(xiāo)售收入、運作盈利的一定比例來(lái)確定，比例系數根據每年實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況擬定。適用對象為機構信托部、個(gè)人信托部、公益信托部、資金管理部、營(yíng)業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部的部門(mén)員工（三） 項目獎主要針對從事產(chǎn)品/市場(chǎng)研發(fā)的市場(chǎng)發(fā)展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價(jià)考核的項目，為鼓勵部門(mén)/團隊完成任務(wù)、達成目標，公司將在部門(mén)/團隊承擔某一項專(zhuān)項工作時(shí)設立項目獎金，獎勵對象是整體部門(mén)/團隊。以鼓勵部門(mén)/團隊為業(yè)務(wù)部門(mén)、客戶(hù)提供有效支持和服務(wù)時(shí)集思廣益、勇于創(chuàng )新。

　　七、獎金發(fā)放的原則

　�。ㄒ唬┆劷鹨圆块T(mén)/項目組為單位提取，由部門(mén)/項目組負責人根據下屬的具體年度/項目期內具體表現經(jīng)考核后進(jìn)行二次分配。

　�。ǘ�）公司依據上半年經(jīng)營(yíng)指標完成情況，酌情考慮下半年預發(fā)部分當年獎金。

　　八、附加工資

　　附加工資= 一般福利 + 醫療保險 + 失業(yè)保險 + 養老保險+ 住房公積金

　�。ㄒ唬┮话愀＠�是指公司或部門(mén)在各個(gè)重大節日期間發(fā)放的過(guò)節費和其他實(shí)物形式的收入。

　�。ǘ�）醫療保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和AB相關(guān)政策。

　�。ㄈ�）失業(yè)保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和AB相關(guān)政策。

　�。ㄋ模�養老保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和AB相關(guān)政策。

　�。ㄎ澹┳》抗�積金由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和AB相關(guān)政策。

　　考核對于薪酬的影響考核與薪酬直接相關(guān)。季度考核結果直接影響下一個(gè)季度的崗位津貼/季度預提獎金的實(shí)發(fā)額度；年度考核影響員工的獎金分配和崗位津貼等級的晉級或者降級�？己私Y果表現為個(gè)人的季度考核系數和年度考核系數以及部門(mén)的考核系數

　　九、高管人員的薪酬體制

　　年薪制的收入結構收入整體構成= 月收入 + 年底年薪補足 + 年度超額獎金 + 附加工資其中，月收入 = 基本工資 + 崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理承擔的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)確定。年底根據經(jīng)營(yíng)情況，按照不同的比例發(fā)放。

　　年底年薪補足是根據經(jīng)濟考核指標完成情況決定的實(shí)發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足= 經(jīng)考核確定的年薪總額 - 12個(gè)月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟指標后由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算�？鄢�月收入的剩余部分，年底根據考核指標完成情況計算，下年初發(fā)放。

薪酬設計方案 篇7

　　不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無(wú)形的勞動(dòng)報酬，它既包括工資、獎金等現金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設計問(wèn)題，獎勵、福利方面的問(wèn)題將在后續文章中做更多介紹。

　　要設計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：

　　第一步：職位分析

　　正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經(jīng)營(yíng)目標，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。

　　第二步：職位評價(jià)

　　職位評價(jià)重在解決薪酬的對內公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進(jìn)行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據。

　　職位評價(jià)的方法有許多種。比較復雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢(xún)公司對評價(jià)要素有不同的定義和相應分值。

　　科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過(guò)綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專(zhuān)家”的等級差異問(wèn)題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng )新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(cháng)。

　　大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

　　第三步：薪酬調查

　　薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司進(jìn)行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢(xún)公司時(shí)，往往集中在美國商會(huì )、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營(yíng)的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。

　　薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分析等。

　　只有采用相同的標準進(jìn)行職位評估，并各自提供真實(shí)的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類(lèi)的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動(dòng)部門(mén)的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行業(yè)的薪酬數據后，需要做的是根據企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

　　影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀(guān)經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長(cháng)水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。

　　同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng )業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。

薪酬設計方案 篇8

一、數字比例法

　　數字比例法是指將業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售提成按規定的比例在個(gè)人、小團體、大團體之間進(jìn)行重新分配。其中小團體與大團體的范圍根據公司的實(shí)際情況進(jìn)行確定。例如：小團體為辦事處，大團體為銷(xiāo)售大區；小團體為部門(mén)，大團體為分公司。數字比例法強調的是團隊精神。

　　在確定個(gè)人、小團體、大團體之間比例時(shí)必須綜合考慮員工的工作的獨立性和結構性，如果工作體現高獨立性、低結構性，應多考慮個(gè)人價(jià)值，放大個(gè)人比例，如721比例。如果工作體現低獨立性、高結構性，應多考慮團隊合作所體現的價(jià)值，放大小團體與大團體的比例，如442比例、433比例。按計算方法不同，數字比例法分為：提成法、個(gè)人目標提成法、團隊目標提成法。

　　提成法：以個(gè)人的實(shí)際銷(xiāo)售額作為提成基數計算提成額，再按規定的比例對提成額進(jìn)行分配。

　　提成法舉例：某銷(xiāo)售公司下設財務(wù)部：2人，辦公室：2人，銷(xiāo)售一部：甲、乙；銷(xiāo)售二部：丙、丁，本月銷(xiāo)售額：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，�。�10000元。提成比例10%，使用比例為5：3：2。甲（個(gè)人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元

　　甲（部門(mén)分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元

　　甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元

　　甲的直接利益=1000+300+50=1350元

　　乙（個(gè)人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元

　　乙（部門(mén)分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元

　　乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元

　　乙的直接利益=1500+450+75=20xx

　　丙（個(gè)人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元

　　丙（部門(mén)分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元

　　丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元

　　丙的直接利益=1000+300+50=1350元

　　�。▊�(gè)人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元

　　�。ú块T(mén)分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元

　　�。ü�司分配利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元

　　丁的直接利益=500+150+25=675元

　　乙、丙、丁轉移給甲的利益：450+75+50+25=600元

　　甲、丙、丁轉移給乙的利益：300+50+50+25=425元

　　甲、乙、丁轉移給丙的利益：50+75+150+25=300元

　　甲、乙、丙轉移給丁的利益：50+75+300+50=475元

　　甲的總利益=1350+600=1950元

　　乙的總利益=20xx+425=2450元

　　丙的總利益=1350+300=1650元

　　丁的總利益=675+475=1150元

薪酬設計方案 篇9

　　一.薪水制度

　　一般連鎖店在薪水給付時(shí)會(huì )針對薪水付給制度的差異而有不同方式產(chǎn)生：

　　(1)固定薪水制

　　依據企業(yè)認定的職位價(jià)值核定給薪標準，較常見(jiàn)的給薪基礎有以學(xué)歷及職務(wù)二種方式來(lái)決定薪水，采取固定月薪給付方式較多，薪水成本較易掌握，但缺乏激勵額外工作的誘因，且較缺乏彈性，需要較多的監督管理來(lái)督導員工工作，因此適用于一般后勤正職人員。

　　(2)薪水加獎金制

　　除固定薪水外，另行增加銷(xiāo)售獎金或目標達成獎金的方式，可采取高薪水低獎金或低薪水高獎金制度的設計，對于營(yíng)業(yè)額及利潤的創(chuàng )造成效甚大，更可以通過(guò)獎金的誘因來(lái)協(xié)助管理，提升服務(wù)品質(zhì)，較適用于門(mén)市營(yíng)業(yè)人員。

　　(3)獎金制

　　薪水所得完全來(lái)自于獎金，沒(méi)有保障薪水，獎金高低完全決定于銷(xiāo)售成績(jì)或達成目標狀況，獎金須大，才足以吸引上進(jìn)心旺盛的員工，但是因為薪水的不確定性亦會(huì )使一般員工怯步，導致人員招募的不易。

　　(4)鐘點(diǎn)計薪制：

　　工資＝工作時(shí)數X每小時(shí)薪水，以工作時(shí)數作為薪水計算標準，較適用于兼職人員，一般有兩種給薪計算方式：

　　固定工時(shí)薪水：固定每小時(shí)薪水多少錢(qián)，此方式計算與管理都比較容易. 差別工時(shí)薪水：一定時(shí)數內的每小時(shí)薪水較低，超過(guò)一定時(shí)數后，則給予較高的時(shí)薪，此方式可吸引員工延長(cháng)工作時(shí)數的意愿。

　　另外也可針對工作累計達一定時(shí)數的員工，給予調薪的辦法，此方式對于穩定工作具有誘因。此外連鎖店在運用鐘點(diǎn)計薪人員時(shí)，有的由總部統一確定薪水，有的授權店長(cháng)有固定調幅的彈性給薪權限,應因區域市場(chǎng)需要，增加招募酬碼，此方式則視其授權程度而定。

　　(5)論件計酬制：工資＝生產(chǎn)件數X每件工資額，較適用于商品包裝，裝配等計件性的工作。

　　二.獎金制度

　　獎金制度的設計應讓員工清楚易懂，衡量標準應以利潤增加、成本減少及服務(wù)品質(zhì)提升為考慮，對于銷(xiāo)售增加及成本減少均應兼顧，以避免單一層面的考慮，造成實(shí)際利潤損失，如費用減少的獎金制度，可能在降低費用成本之后，反而使得銷(xiāo)售衰退，導致利潤減少則得不償失；另外在獎金分配方式上，可考慮依其職位貢獻度及員工績(jì)效表現來(lái)分配,應避免平均式的分配方式，另外獎金制度設計的可達成率，應維持在70— 80％，可達成率太低易失去激勵性，可達成率太高則被視作固定薪水，都可能喪失獎金的激勵精神，一般常見(jiàn)的獎金方式如下：

　　(1)固定獎金方式

　　采用固定月數的年終獎金，與公司營(yíng)運績(jì)效及員工績(jì)效無(wú)關(guān)，發(fā)放方式雖然明確易懂，卻最無(wú)激勵效果，會(huì )被員工視同固定薪水所得。

　　(2)依公司營(yíng)運狀況決定方式

　　獎金金額依公司年度營(yíng)運狀況而定，將員工績(jì)效表現及員工職稱(chēng)列入發(fā)放參考，一般采取年度發(fā)放方式，但必須考慮時(shí)效太長(cháng)而產(chǎn)生部門(mén)營(yíng)運無(wú)法展現，員工對部門(mén)目標不易形成共識，對獎金發(fā)放方式不易清楚，激勵的立即性較弱。

　　(3)依照部門(mén)目標達成狀況決定

　　依照部門(mén)目標設定提升比例金額發(fā)放，采取每月或每季目標達成便立即發(fā)放，能形成部門(mén)內部共識，并依照員工工作表現發(fā)放，較具激勵效果，尤其適用于營(yíng)業(yè)部門(mén)。

　　一般營(yíng)業(yè)門(mén)市常用的幾種公式如下：

　　獎金金額＝(實(shí)際達成營(yíng)業(yè)額—目標設定營(yíng)業(yè)額)×提升比例

　　獎金金額＝(實(shí)際達成凈利—目標設定凈利)×提升比例

　　獎金金額＝(目標設定費用—實(shí)際產(chǎn)生費用)×提升比例

　　獎金金額=(實(shí)際達成凈利—目標設定凈利)x管理績(jì)效數x提升比例

　　管理績(jì)效可依據各公司對管理要求減去未滿(mǎn)足要求的扣除金額，如盤(pán)損率、壞品率、人員流動(dòng)率、顧客抱怨率等。

　　獎金金額=各項管理數總額x固定金額

　　各項管理數可包含營(yíng)業(yè)額達成率、費用率、回轉率、盤(pán)損率等。

　　三.福利制度

　　各公司可視其營(yíng)運狀況，財務(wù)負擔能力及員工需求，決定其福利制度項目，一般常見(jiàn)的福利制度如下：

　　(1)保險：勞工保險、公司團體保險、員工意外險及其它保險等。

　　(2)休假：國內外旅游招待或補助、休閑俱樂(lè )部會(huì )員卡、社團活動(dòng)、員工休閑中心等。

　　(3)補助：婚喪喜慶補助、子女教育補助、病難救助、緊急貸款、生日禮物、購物折扣、節慶福利品等。

　　(4)進(jìn)修：在職進(jìn)修、國內外研修考察、學(xué)分選讀、在職碩士等。

　　(5)獎勵：分紅獎金、員工入股、資深員工獎勵、退休金等。

　　(6)其它：?jiǎn)T工宿舍、員工餐廳、健康檢查；員工輔導、法律服務(wù)、兒童托育、主管配車(chē)及停車(chē)位提供等。

薪酬設計方案 篇10

　　現今很多國有企業(yè)中突出的現象是薪酬體系的變化跟不上企業(yè)發(fā)展速度的變化，尤其是國有企業(yè)中層管理人員薪酬制度中存在著(zhù)諸如總體薪酬偏低，薪酬結構不合理，考核指標設計的不合理，考評系統不夠科學(xué)等問(wèn)題。這些問(wèn)題嚴重的影響了中層管理人員的工作熱情，使得很多國企中層管理人員職務(wù)消費過(guò)度膨脹�；�于此，如何對國有企業(yè)中層管理人員現行的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設計，擯棄傳統薪酬體系的弊端，發(fā)揮薪酬激勵在企業(yè)中的作用，激發(fā)廣大中層管理員工的工作積極性，提高企業(yè)的績(jì)效，是本文的寫(xiě)作宗旨。下面以S集團為案例來(lái)進(jìn)行詳細分析。

　　S集團中層管理人員薪酬體系現狀

　　S集團有限公司成立于20xx年5月29日。是沈陽(yáng)市政府組建的由沈陽(yáng)市國有資產(chǎn)監督管理委員會(huì )出資，集供水、排水、污水、地下水資源日常管理為一體、城鄉區域統一運營(yíng)管理，實(shí)現水資源的統一投資、建設、管理的國有獨資有限公司，注冊資本金40億元人民幣。目前，S集團共有從業(yè)人員10727人，在職員工7402人，其中中層管理人員110人，占職工總人數的1.48%左右。

　　S集團中層管理人員是指直接聽(tīng)命于公司領(lǐng)導層，一般擁有下屬，或者雖然沒(méi)有下屬但負責一個(gè)部門(mén)工作的人員，具體指的是公司各處處長(cháng)、副處長(cháng)，各科室科長(cháng)、副科長(cháng)、主任、副主任。近年來(lái)，公司的發(fā)展速度日新月異，但是其薪酬體系卻一直變化不大，除了高層管理人員推行年薪制，采取領(lǐng)先型的薪酬策略外，公司薪酬問(wèn)題的矛盾和焦點(diǎn)都集中在了中層管理人員上。

　　S集團中層管理人員總體薪酬水平受沈陽(yáng)市財政局總量控制，工資總額不高。近年來(lái)，企業(yè)中層管理人員整體平均薪酬水平縱向比，逐年有所增加，但是增幅不大；橫向與國內近百家同行比較，處于中游水平；與在本地區同級別單位相比，工資總額比較低。

　　目前，S集團中層管理人員實(shí)行崗位等級工資制度，薪酬結構如下：

　　中層管理人員主要采取月薪制度。其主要由以下幾部分組成：基本工資、技能工資、崗位工資、年功工資。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關(guān)的原則和政策來(lái)執行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩定性較強，但彈性不大。根據S集團當年整體經(jīng)濟效益情況，確定中層管理人員的薪資標準，并報沈陽(yáng)市財政局批準備案。

　　在S集團中層管理人員薪酬結構中，基本工資發(fā)放的依據是沈陽(yáng)市人力資源和保障局發(fā)布的關(guān)于沈陽(yáng)地區薪資標準的規定，公司將中層管理人員的基本工資定為2200元。中層管理人員的技能工資主要依據中層管理人員工作年限確定的工資，現階段公司的技能工資主要分為五級：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中層管理人員的崗位工資根據其工作的系列（行政事務(wù)系列、技術(shù)操作系列、營(yíng)銷(xiāo)攬貨系列、前勤工人系列、后勤服務(wù)系列）的不同而確定不同的比例，通常的參考依據是勞動(dòng)強度、技術(shù)含量、工作復雜程度之差。年功工資是根據中層管理人員工作指標完成程度，通過(guò)考核予以量化、確定金額和比例。S集團固定薪酬主要由基本工資和崗位工資構成，在整個(gè)薪酬體系中固定薪酬占比較大（占總薪酬的75%），遠遠大于浮動(dòng)薪酬在總薪酬中的占比（25%）。

　　福利如下：

　　社會(huì )保險：公司依法繳納養老、醫療、工傷等社會(huì )保險。其中養老保險公司繳納部分為20%，個(gè)人繳納部分為8%；醫療保險公司繳納部分為10%，個(gè)人繳納部分為2%。

　　住房基金：公司的住房基金分為住房公積金和住房補貼兩部分。其中住房公積金公司繳納部分為12%，個(gè)人繳納部分為12%；住房補貼(新職工) 公司繳納部分為15%。

　　其他福利：S集團的其他福利包括通信補貼、交通補貼以及旅游及帶薪假期。

　　S集團中層管理人員薪酬體系存在的問(wèn)題

　　“平均主義”傾向明顯

　　S集團的中層管理人員和普通員工之間在對企業(yè)經(jīng)濟效益的貢獻率方面存在很大的差異，而中層管理人員與普通員工之間的薪酬差異卻較小，明顯無(wú)法體現根據勞動(dòng)力的差異來(lái)實(shí)現差異收入的要求，可見(jiàn)平均主義思想嚴重削弱了中層管理人員的主題功能，降低了薪酬機制對員工的激勵作用。而且集團內的整體薪酬水平低于市場(chǎng)平均水平，企業(yè)中層管理人員的薪酬水平低于同業(yè)水平，這不僅造成了中層管理人員工作積極性的下降，而且還造成了部分員工離職的現象，從而導致企業(yè)崗位效率低下。

　　現有薪酬體系缺乏激勵措施

　　S集團中層管理人員的薪金采取月薪制。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關(guān)的原則和政策來(lái)執行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩定性較強，但彈性不大。雖然在遞增，但是幅度較小，激勵作用不明顯。而獎金的設置幅度和彈性很大，激勵作用顯著(zhù)。但是，由于獎金發(fā)放的依據是考核結果，而考核結果的主體是被考核人的工作效益。S集團對中層管理人員的工作績(jì)效量化工作不足，對工作效益評價(jià)和核算體制僵化，依舊采用落后且保守的平均原則，至此，獎金的刺激和激勵作用被完全抹殺。其結果是，最為公司中堅力量的中層管理人員的積極性和主管能動(dòng)性受到打擊，甚至造成人才流失嚴重。

　　科學(xué)、動(dòng)態(tài)的薪酬管理體系未建立

　　在S集團中層管理人員薪酬體系中，動(dòng)態(tài)薪酬所占比例非常小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的動(dòng)態(tài)激勵效果微乎其微。S集團的動(dòng)態(tài)薪酬的設立存在著(zhù)“先天不足”。因為動(dòng)態(tài)薪酬發(fā)放的主要依據是績(jì)效考核結果，但是S集團的績(jì)效考核結果卻未能真實(shí)反映實(shí)際績(jì)效。這里有績(jì)效考核本身不完善、不健全的客觀(guān)因素，而主要癥結在于，薪酬管理者對動(dòng)態(tài)薪酬作用的認識不到位，甚至可以說(shuō)是完全忽略。這種主觀(guān)的認為因素使得績(jì)效考核演變成走形式，走過(guò)場(chǎng)的“雞肋式考核”，使得績(jì)效考核成為“利益均沾”的一種純福利化管理行為。

　　S集團中層管理人員薪酬體系優(yōu)化設計

　　立足于中層管理人員薪酬管理體系的現狀，充分運用現代績(jì)效考核管理制度，將S集團中層管理人員的薪酬體系劃分為以下三個(gè)部分（基礎工資、績(jì)效工資、津貼補貼和福利，其中基礎工資又包括崗位工資和工齡工資，津貼補貼包括駐外津貼、午餐補貼、交通補貼、房屋提租補貼）。

　　基本薪酬

　　在S集團中層管理人員薪酬體系中，基本薪酬是整個(gè)薪酬管理體系中最為穩定的部分。為了避免因為薪酬體系調整增加中層管理人員心理負擔，調整后的中層管理人員薪酬體系，將擴大崗位技能工資的涵蓋面。即在基本薪酬的基礎上，增加兩個(gè)薪酬項目——崗位技能工資和績(jì)效工資。

　　崗位技能工資

　　崗位技能工資是在對中層管理人員的崗位評估的基礎上確立的，其確定標準直接體現了各個(gè)中層管理人員的崗位技能的高低。結合S集團薪酬體系發(fā)展狀況，實(shí)行浮動(dòng)評估制度，每六個(gè)月評估一次，根據前六個(gè)月的評估結果直接影響到后六個(gè)月的崗位技能工資數額浮動(dòng)額度。S集團有限公司中層管理人員各崗位技能工資標準如下：

　　崗位技能工資標準

　　工齡工資

　　S集團中層管理人員的工齡工資標準為：將其加入S集團的那年確定基數，若中層管理人員入職不足5年，則其工齡工資為每年20元，若工作5年但不足10年，則其工齡工資為每年26元，若工作10年以上，則其工齡工資為每年30元。

　　績(jì)效工資

　　S集團對中層管理人員的績(jì)效考核由兩個(gè)部分組成，第一部分是考核中層管理人員所在的部門(mén)，第二部分是考核中層管理人員個(gè)人。中層管理人員所在的部門(mén)的總體成績(jì)和中層管理人員個(gè)人的加權平均值即為中層管理人員個(gè)人考核成績(jì)。其中對中層管理人員所在的部門(mén)的考核由公司組成專(zhuān)門(mén)的考核小組進(jìn)行考核，每個(gè)季度的考核成績(jì)在總成績(jì)的25%，每?jì)蓚�(gè)季度匯總一次。由專(zhuān)門(mén)的考核小組進(jìn)行加權評定。其考核結果分為四個(gè)層次，不同的考核結果對應不同的部門(mén)考核系數見(jiàn)下表。

　　S集團對中層管理人員個(gè)人的考核由辦公室會(huì )同人力資源管理部門(mén)組成考核小組進(jìn)行，每三個(gè)月考核一次，S集團薪酬管理委員會(huì )負責監督對中層管理人員個(gè)人的考核，必要時(shí)可以調整考核小組成員或調整考核標準�？己说燃壏譃�5個(gè)等級（A、B、C、D、E）。每個(gè)等級代表了中層管理人員不同的評價(jià)標準。

　　績(jì)效工資考核周期分為兩類(lèi)，季度績(jì)效工資以季度獎金形式發(fā)放，一般為薪資的20%左右；年度績(jì)效工資以年度獎金形式發(fā)放，獎金應與公司年度整體效益掛鉤。季度績(jì)效工資的作用在于能夠全方位考核中層管理人員在上一季度的工作總取得的成績(jì)和為公司作出的貢獻防止中層管理人員為了私利而損害公司整體利益。中層管理人員的季度績(jì)效工資在下一個(gè)季度中按月發(fā)放，季度績(jì)效工資的計算公式為：

　　季度績(jì)效工資=季度績(jì)效工資基數×（部門(mén)考核系數*30%+個(gè)人考核系數*70%）。

　　津貼補貼

　　學(xué)位津貼。為提升公司中層管理隊伍的整體文化素質(zhì)，便于引進(jìn)高素質(zhì)人才，公司對中層管理人員按其學(xué)位發(fā)放三年津貼，學(xué)位津貼的標準為：學(xué)士學(xué)位每月200元，碩士學(xué)位每月300元，博士學(xué)位每月450元。

　　駐外津貼。參加企業(yè)駐外項目，任務(wù)完成前需駐外工作的中層管理人員可以享受駐外津貼。在駐外期間按出勤（不含因公出差時(shí)間）情況發(fā)給生活津貼，該津貼按月發(fā)放并納入中層管理人員月度工資表。具體標準為35元/日。

　　午餐補貼�？紤]中層管理人員工作時(shí)間的靈活性，回公司吃中午飯的可能性較小，因此公司在嚴格考勤的基礎上，每日發(fā)給在公司中層管理人員10元/日的午餐補貼。

　　交通費補貼。因管理工作需要不斷的在外奔波，加之公司無(wú)力為中層管理人員提供專(zhuān)用交通工具，因此，公司決定發(fā)給中層管理人員交通費補貼每人每月100元。

　　房屋提租補貼。公司按中層管理人員應發(fā)工資額的13%發(fā)給房屋提租補貼，翌年1月份進(jìn)行調整。另外對自己租房的大中專(zhuān)畢業(yè)生實(shí)行適當租房補貼，補貼標準為每月100元。

　　福利

　　對于S集團有限公司來(lái)說(shuō)，管理層的戰略決策主要由中層管理人員負責實(shí)施，來(lái)至基層的矛盾和問(wèn)題也主要由中層管理人員來(lái)化解，在他們風(fēng)光的背后往往是常人無(wú)法因受的巨大工作壓力。因此，在設計中層管理人員福利項目時(shí)，必須考慮到中層管理人員的工作責任、專(zhuān)業(yè)技能、需要付出的腦力和體力等因素。

　　出國留學(xué)

　　根據S集團有限公司人力資源管理制度規定，中層管理人員必須大學(xué)畢業(yè)以上學(xué)歷，這就意味著(zhù)中層管理人員對于知識的渴求遠遠大于其他崗位上的職工。同時(shí)，中層管理人員往往處理關(guān)乎公司為了發(fā)展大計的事務(wù)，必須提高中層管理人員的素質(zhì)，滿(mǎn)足中層管理人員的學(xué)習愿望。S集團應當制定人才留學(xué)計劃，并將選派優(yōu)秀中層管理人員出國留學(xué)作為相對穩定福利項目。

　　拓寬職業(yè)生涯道路

　　S集團有限公司應當打破傳統的選、用、育、留人才制度。在日常管理中表現突出的中層管理人員，公司應當破額提拔，鼓勵那些敢于擔當的年輕中層管理人員勇挑重擔。公司應當定期采用講座和交談等方式幫助中層管理人員確立正確的職業(yè)發(fā)展方向。

　　教育資助

　　某些低學(xué)歷中層管理人員繼續深造的愿望比較強烈，S集團便可以為這些中層管理人員提供教育培訓基金或是直接送這些員工去深造。對于繼續學(xué)習的中層管理人員公司不僅可以為其報銷(xiāo)相關(guān)學(xué)費，還應當適當調整其工作時(shí)間為其學(xué)習提供充足時(shí)間。

　　帶薪假期

　　在S集團工作不足4年的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假6天；工作超過(guò)4年但不足9年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假11天；工作超過(guò)9年不足19年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假20天；工作超過(guò)19年以上的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假25天。

【薪酬設計方案】相關(guān)文章：

薪酬設計方案08-31

薪酬體系設計方案07-15

薪酬設計方案（精選15篇）07-22

實(shí)用的薪酬設計方案4篇05-06

薪酬設計方案模板九篇05-16

薪酬設計方案模板6篇05-01

【推薦】薪酬設計方案3篇05-01

關(guān)于薪酬設計方案4篇05-02

薪酬設計方案（通用15篇）08-19

實(shí)用的薪酬設計方案三篇05-03