關(guān)于薪酬設計方案匯總十篇

　　為保證事情或工作高起點(diǎn)、高質(zhì)量、高水平開(kāi)展，往往需要預先制定好方案，方案的內容和形式都要圍繞著(zhù)主題來(lái)展開(kāi)，最終達到預期的效果和意義。那么方案應該怎么制定才合適呢？以下是小編整理的薪酬設計方案10篇，希望能夠幫助到大家。

薪酬設計方案 篇1

　　一.薪水制度

　　一般連鎖店在薪水給付時(shí)會(huì )針對薪水付給制度的差異而有不同方式產(chǎn)生：

　　(1)固定薪水制

　　依據企業(yè)認定的職位價(jià)值核定給薪標準，較常見(jiàn)的給薪基礎有以學(xué)歷及職務(wù)二種方式來(lái)決定薪水，采取固定月薪給付方式較多，薪水成本較易掌握，但缺乏激勵額外工作的誘因，且較缺乏彈性，需要較多的監督管理來(lái)督導員工工作，因此適用于一般后勤正職人員。

　　(2)薪水加獎金制

　　除固定薪水外，另行增加銷(xiāo)售獎金或目標達成獎金的方式，可采取高薪水低獎金或低薪水高獎金制度的設計，對于營(yíng)業(yè)額及利潤的創(chuàng )造成效甚大，更可以通過(guò)獎金的誘因來(lái)協(xié)助管理，提升服務(wù)品質(zhì)，較適用于門(mén)市營(yíng)業(yè)人員。

　　(3)獎金制

　　薪水所得完全來(lái)自于獎金，沒(méi)有保障薪水，獎金高低完全決定于銷(xiāo)售成績(jì)或達成目標狀況，獎金須大，才足以吸引上進(jìn)心旺盛的員工，但是因為薪水的不確定性亦會(huì )使一般員工怯步，導致人員招募的不易。

　　(4)鐘點(diǎn)計薪制：

　　工資＝工作時(shí)數X每小時(shí)薪水，以工作時(shí)數作為薪水計算標準，較適用于兼職人員，一般有兩種給薪計算方式：

　　固定工時(shí)薪水：固定每小時(shí)薪水多少錢(qián)，此方式計算與管理都比較容易. 差別工時(shí)薪水：一定時(shí)數內的每小時(shí)薪水較低，超過(guò)一定時(shí)數后，則給予較高的時(shí)薪，此方式可吸引員工延長(cháng)工作時(shí)數的意愿。

　　另外也可針對工作累計達一定時(shí)數的員工，給予調薪的辦法，此方式對于穩定工作具有誘因。此外連鎖店在運用鐘點(diǎn)計薪人員時(shí)，有的由總部統一確定薪水，有的授權店長(cháng)有固定調幅的彈性給薪權限,應因區域市場(chǎng)需要，增加招募酬碼，此方式則視其授權程度而定。

　　(5)論件計酬制：工資＝生產(chǎn)件數X每件工資額，較適用于商品包裝，裝配等計件性的工作。

　　二.獎金制度

　　獎金制度的設計應讓員工清楚易懂，衡量標準應以利潤增加、成本減少及服務(wù)品質(zhì)提升為考慮，對于銷(xiāo)售增加及成本減少均應兼顧，以避免單一層面的考慮，造成實(shí)際利潤損失，如費用減少的獎金制度，可能在降低費用成本之后，反而使得銷(xiāo)售衰退，導致利潤減少則得不償失；另外在獎金分配方式上，可考慮依其職位貢獻度及員工績(jì)效表現來(lái)分配,應避免平均式的分配方式，另外獎金制度設計的可達成率，應維持在70— 80％，可達成率太低易失去激勵性，可達成率太高則被視作固定薪水，都可能喪失獎金的激勵精神，一般常見(jiàn)的獎金方式如下：

　　(1)固定獎金方式

　　采用固定月數的年終獎金，與公司營(yíng)運績(jì)效及員工績(jì)效無(wú)關(guān)，發(fā)放方式雖然明確易懂，卻最無(wú)激勵效果，會(huì )被員工視同固定薪水所得。

　　(2)依公司營(yíng)運狀況決定方式

　　獎金金額依公司年度營(yíng)運狀況而定，將員工績(jì)效表現及員工職稱(chēng)列入發(fā)放參考，一般采取年度發(fā)放方式，但必須考慮時(shí)效太長(cháng)而產(chǎn)生部門(mén)營(yíng)運無(wú)法展現，員工對部門(mén)目標不易形成共識，對獎金發(fā)放方式不易清楚，激勵的立即性較弱。

　　(3)依照部門(mén)目標達成狀況決定

　　依照部門(mén)目標設定提升比例金額發(fā)放，采取每月或每季目標達成便立即發(fā)放，能形成部門(mén)內部共識，并依照員工工作表現發(fā)放，較具激勵效果，尤其適用于營(yíng)業(yè)部門(mén)。

　　一般營(yíng)業(yè)門(mén)市常用的幾種公式如下：

　　獎金金額＝(實(shí)際達成營(yíng)業(yè)額—目標設定營(yíng)業(yè)額)×提升比例

　　獎金金額＝(實(shí)際達成凈利—目標設定凈利)×提升比例

　　獎金金額＝(目標設定費用—實(shí)際產(chǎn)生費用)×提升比例

　　獎金金額=(實(shí)際達成凈利—目標設定凈利)x管理績(jì)效數x提升比例

　　管理績(jì)效可依據各公司對管理要求減去未滿(mǎn)足要求的扣除金額，如盤(pán)損率、壞品率、人員流動(dòng)率、顧客抱怨率等。

　　獎金金額=各項管理數總額x固定金額

　　各項管理數可包含營(yíng)業(yè)額達成率、費用率、回轉率、盤(pán)損率等。

　　三.福利制度

　　各公司可視其營(yíng)運狀況，財務(wù)負擔能力及員工需求，決定其福利制度項目，一般常見(jiàn)的福利制度如下：

　　(1)保險：勞工保險、公司團體保險、員工意外險及其它保險等。

　　(2)休假：國內外旅游招待或補助、休閑俱樂(lè )部會(huì )員卡、社團活動(dòng)、員工休閑中心等。

　　(3)補助：婚喪喜慶補助、子女教育補助、病難救助、緊急貸款、生日禮物、購物折扣、節慶福利品等。

　　(4)進(jìn)修：在職進(jìn)修、國內外研修考察、學(xué)分選讀、在職碩士等。

　　(5)獎勵：分紅獎金、員工入股、資深員工獎勵、退休金等。

　　(6)其它：?jiǎn)T工宿舍、員工餐廳、健康檢查；員工輔導、法律服務(wù)、兒童托育、主管配車(chē)及停車(chē)位提供等。

薪酬設計方案 篇2

　　案例背景

　　北京A公司是全國大型零售企業(yè)之一，旗下?lián)碛袃杉易庸�司和多家控股公司，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及綜合大型超市、精品超市、百貨店、商業(yè)地產(chǎn)及廣告代理等。憑借一流的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，該公司獲得了迅速發(fā)展，到目前為止，該公司總資產(chǎn)約1.2億元，在全國20多個(gè)重點(diǎn)城市擁有80多家大型超市，建立了覆蓋全國范圍的連鎖零售網(wǎng)絡(luò )，員工人數近萬(wàn)人。

　　自成立以來(lái)，該公司領(lǐng)導對企業(yè)管理，特別是人力資源管理方面，投入了大量的精力，并明確了以資產(chǎn)為紐帶、以市場(chǎng)為導向、以人力資源管理為核心的發(fā)展戰略規劃，希望能通過(guò)商品結構、產(chǎn)業(yè)結構、組織機構和業(yè)務(wù)流程的連接與再造，迅速壯大企業(yè)規模，提高企業(yè)的核心競爭力。

　　隨著(zhù)企業(yè)的逐步發(fā)展，其管理體系的漏洞也逐漸顯露出來(lái)，其中，薪酬管理問(wèn)題一直是困擾企業(yè)管理者的難題�；�于此，該公司管理者希望能借助第三方專(zhuān)業(yè)機構的幫助，搭建一套科學(xué)的薪酬管理體系，以促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

　　通過(guò)深入的訪(fǎng)談和分析，顧問(wèn)專(zhuān)家指出，該企業(yè)的薪酬管理存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

　　1、缺乏內部公平性，同工不同酬現象較嚴重

　　目前，該公司員工的薪酬水平缺乏明確的標準依據，員工工資水平多是參照外部同等單位的薪酬水平和員工的學(xué)歷、工作年限等因素制定，即使是同一崗位的員工，其基本工資也可能因為員工學(xué)歷不同、工作經(jīng)驗不同，甚至是因為入職時(shí)間不同而產(chǎn)生差異。

　　部分職能部門(mén)員工與業(yè)務(wù)部門(mén)員工的工資水平又相差無(wú)幾，盡管其承擔的責任和風(fēng)險相差很大，不同的付出卻得到近乎相同的回報，這就造成了薪酬的內部不公平性，員工對此抱怨也很多。

　　此外，與外部同行業(yè)同等單位的薪酬水平相比，該公司的薪酬水平普遍偏低，這就更加劇了員工對薪酬管理的不滿(mǎn)意程度。

　　2、薪酬結構單一，缺乏激勵型

　　目前，該公司的薪酬結構如下：工資總額=基本工資+月度獎金，其中基本工資為固定值，月度獎金根據公司業(yè)績(jì)進(jìn)行調整，為變動(dòng)值，且大多職位工資的浮動(dòng)比相同或相差不大，固定工資部分占全部工資的絕大部分，而浮動(dòng)工資的比例則很小。

　　在這樣的工資結構下，員工貢獻與工資水平的關(guān)系不大，加上公司沒(méi)有嚴格的績(jì)效考核制度，獎金的發(fā)放也趨于平均化，只要工作中不出現重大錯誤就可以拿全獎，這樣沒(méi)有人愿意承擔責任和風(fēng)險，特別是一線(xiàn)營(yíng)業(yè)人員，對顧客的需求或問(wèn)題漠不關(guān)心，只是按部就班的開(kāi)展工作，更不用說(shuō)主動(dòng)為客戶(hù)提供服務(wù)了，嚴重影響了員工的工作積極性和企業(yè)業(yè)績(jì)的提升。

　　3、薪酬水平的確定及調整缺乏必要的依據

　　目前，該公司缺乏科學(xué)、合理的績(jì)效考核體系以及工作分析和崗位評價(jià)體系，也就無(wú)法為薪酬水平的確定及調整提供必要的依據，導致該公司確定或調整薪酬水平的隨意性較大，多依照員工直接上級的主觀(guān)評價(jià)，這就使得員工不能專(zhuān)注于自身素質(zhì)的提高，反而熱衷于職場(chǎng)政治，通過(guò)在上級面前的各種“表現”來(lái)實(shí)現工資水平的提高。優(yōu)秀員工的才能得不到施展和發(fā)揮，良好的工作氛圍受到破壞，制約了企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。

　　顧問(wèn)團隊針對上述問(wèn)題提出了解決措施，并為該公司搭建了完善的薪酬管理體系，具體如下：

　　一、優(yōu)化薪酬結構，建立崗位等級工資制

　　基于工作分析和崗位評價(jià)的基礎工作，明確各等級崗位的崗位系數，建立崗位等級工資制，其薪酬結構如下：工資總額=基本工資+績(jì)效工資+獎金+福利+津貼。

　　其中，基本工資根據崗位評價(jià)結果得出的崗位系數乘以薪酬基數得到；績(jì)效工資由公司整體業(yè)績(jì)水平及員工績(jì)效考核結果確定；獎金包括年終獎和單項獎。年終獎是企業(yè)根據整體業(yè)績(jì)和員工個(gè)人年度綜合考評結果而核發(fā)的獎金。單項獎是為了表彰那些為企業(yè)做出突出貢獻的員工而設立的獎項，有建議獎、創(chuàng )新獎、特殊貢獻獎等；福利和津貼是公司為了補償員工特殊工作環(huán)境下的工作付出而支付的工資。

　　其中，崗位等級工資制適用于中高層管理人員以外的大部分員工。同工實(shí)行崗位工資制，可真正實(shí)現“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的薪酬分配原則，將員工努力程度與薪酬水平進(jìn)行對等，改變傳統薪酬體系以職務(wù)劃分薪酬等級的現狀。

　　此外，專(zhuān)家建議對公司的中高層管理者實(shí)行年薪制，其工資總額由基薪和年終結算薪酬兩個(gè)部分構成�；�薪是建立在崗位分類(lèi)定級的基礎上，按照“利益越厚，責任越大，風(fēng)險越高”的原則確定；年終結算薪酬建立在績(jì)效考評的基礎上，年末進(jìn)行核算確定。

　　二、建立健全配套機制，保證薪酬管理體系落地實(shí)施

　　薪酬制度的有效執行還需要一系列相關(guān)制度的有力支持，其中，績(jì)效考核制度與薪酬制度關(guān)系最為緊密，是薪酬制度實(shí)施的有效保障。

　　零售企業(yè)的薪酬制度是激勵員工、提高員工工作積極性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度，不僅有效減少人才流失，也提高了員工工作效率，進(jìn)而對整個(gè)企業(yè)的運作產(chǎn)生積極的影響，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。

　　但是，大多企業(yè)在薪酬管理體系的實(shí)施過(guò)程中，都存在一些問(wèn)題，該零售企業(yè)的薪酬問(wèn)題也同樣存在于其他企業(yè)中，比如同工不同酬、薪酬調整缺乏依據、內部不公平等問(wèn)題。

　　針對此，在深入分析企業(yè)管理現狀的基礎上，堅持“按勞分配”的原則，建立了崗位工資制，真正實(shí)現了同工同酬，實(shí)現了對員工的激勵，可進(jìn)一步促進(jìn)公司業(yè)績(jì)的提升。

　　此外，為保證薪酬管理體系的順利落地實(shí)施，企業(yè)應著(zhù)重注意以下幾個(gè)方面：

　　在新的薪酬制度推廣執行之前要事先做好培訓工作。培訓的目的在于使公司自上而下對新的薪酬制度有一個(gè)正確和清晰的認識，降低推行的阻力。

　　新的薪酬制度推行后，公司人力資源部要能跟蹤新的薪酬制度的運行情況。及時(shí)收集員工對于新的薪酬制度的意見(jiàn)和建議，并對薪酬制度中不合理的內容進(jìn)行修正。

　　一個(gè)科學(xué)的薪酬方案可以有效激勵員工、提高員工工作積極性，進(jìn)而對整個(gè)企業(yè)的運作產(chǎn)生積極的影響，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。由此可見(jiàn)，一個(gè)科學(xué)有效的薪酬方案是實(shí)現零售企業(yè)不斷發(fā)展的前提。

薪酬設計方案 篇3

　　一、薪酬結構

　�。�1）基本工資。薪酬等級建議分三個(gè)：研發(fā)經(jīng)理（首席研發(fā)人員）、資深研發(fā)人員、初級研發(fā)人員。分廠(chǎng)制定評價(jià)標準，年度組織專(zhuān)家對研發(fā)人員進(jìn)行評價(jià)打分，依據打分結果歸入相應薪酬等級。

　�。�2）年功工資。執行統一年功工資標準，隨企業(yè)調整而調整。

　�。�3）績(jì)效工資。依據員工績(jì)效水平、工作貢獻而發(fā)放�？紤]到研發(fā)工作的長(cháng)期性，研發(fā)人員績(jì)效在短時(shí)間內可能無(wú)法表現出來(lái)，因此以研發(fā)項目的進(jìn)度和階段性目標為考核依據，按照完成情況進(jìn)行考核，并依據考核結果兌現。

　�。�4）項目特別獎勵。根據以下情況確定獎勵額度。①根據研發(fā)項目完成的進(jìn)度、質(zhì)量和資金使用情況給予研發(fā)人員一定的獎勵。②研發(fā)項目完成后，依據完成情況給予的一次性獎勵。

　�。�5）其他。建立技術(shù)系列的職業(yè)生涯通道以及“菜單式”可選福利。

　　在職業(yè)生涯通道設計上，設置技術(shù)系列提升通道，使優(yōu)秀的研發(fā)人員，一旦成為首席研發(fā)人員，不必經(jīng)過(guò)職務(wù)提升，同樣可以取得與研發(fā)經(jīng)理持平甚至超過(guò)研發(fā)經(jīng)理的'收入。這樣，可以引導研發(fā)人員關(guān)注研發(fā)課題本身，而不是一味地想轉向管理系列；研發(fā)人員通過(guò)專(zhuān)業(yè)能力提升來(lái)實(shí)現薪酬水平的提高，可以更好地激勵研發(fā)人員在專(zhuān)業(yè)上有所建樹(shù)。研發(fā)人員多為知識型員工，個(gè)性較強，可實(shí)施彈性福利計劃，讓研發(fā)人員可以從一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。彈性福利強調讓員工依照自己的需求從公司所提供的福利項目中來(lái)選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個(gè)員工可以有自己“專(zhuān)屬的”福利組合�？蛇x福利項目建議：教育培訓、通訊補助、車(chē)補、旅游、額外帶薪假期或彈性工作時(shí)間等等。

　　選擇彈性福利，一方面與傳統發(fā)放現金獎勵相比，可降低企業(yè)各項保險等費用，另一方面福利還可以起到精神激勵、鼓舞士氣的作用。

　　二、薪酬水平及固浮比

　　1.薪酬支付曲線(xiàn)。研發(fā)人員薪酬支付曲線(xiàn)較分廠(chǎng)管理人員薪酬支付曲線(xiàn)略高，薪酬等級越高傾斜度越大，體現高激勵導向。

　　2.薪酬水平。研發(fā)人員的薪酬水平從最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在設計薪酬體系時(shí)，引入了寬帶薪酬的概念，故只分了3個(gè)薪酬等級，并設計了較寬的薪酬帶寬，薪酬帶寬隨著(zhù)薪酬等級的提高而擴大，使得越高等級的人員，其薪酬隨著(zhù)能力和績(jì)效的不同差異越大。同時(shí)，通過(guò)重疊度的設計使得下一等級人員只要取得高績(jì)效一樣也能獲得高報酬。

　　3.研發(fā)人員薪酬結構。

　�。�1）研發(fā)經(jīng)理（首席研發(fā)人員）。采用4∶6的固定浮動(dòng)比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的40%，月度發(fā)放；浮動(dòng)部分由項目獎勵和績(jì)效考核工資組成，其中年度總薪酬的35%用于項目特別獎勵，根據項目的完成情況予以?xún)冬F，其余25%用于績(jì)效工資的日�？己税l(fā)放。

　�。�2）資深研發(fā)人員。采用45∶55的固定浮動(dòng)比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的45%，月度發(fā)放；浮動(dòng)部分由項目獎勵和績(jì)效考核工資組成，其中年度總薪酬的30%用于項目特別獎勵，根據項目的完成情況予以?xún)冬F，其余25%用于績(jì)效工資的日�？己税l(fā)放。

　�。�3）初級研發(fā)人員。采用5∶5的固定浮動(dòng)比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬收入的50%，月度發(fā)放；浮動(dòng)部分由項目獎勵和績(jì)效考核工資組成，建議年度總薪酬的25%用于項目特別獎勵，根據項目的完成情況予以?xún)冬F，其余25%用于績(jì)效工資的日�？己税l(fā)放。以上各類(lèi)人員薪酬結構比例均可調節。

　　三、結束語(yǔ)

　　研發(fā)薪酬激勵體系的建立是為了更好地調動(dòng)研發(fā)人員的積極性，引導研發(fā)人員更大限度地發(fā)揮其主觀(guān)能動(dòng)性。激勵是導向，但同時(shí)必然有考核，在建立研發(fā)人員的薪酬激勵機制后，也要加強對研發(fā)人員的考核，并嚴格執行考核結果。對于基本不稱(chēng)職的要提出警告，限期改進(jìn)；對于不稱(chēng)職的一定要淘汰出研發(fā)隊伍，這樣才能形成一支積極向上、精干高效的研發(fā)團隊，更好地促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。

薪酬設計方案 篇4

　　某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統集成的硬件供應商，成立8年來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)一直節節攀升，人員范圍也迅速擴大到了數百人。然而公司的銷(xiāo)售隊伍在去年出現了動(dòng)蕩，一股不滿(mǎn)的情緒開(kāi)始蔓延，銷(xiāo)售人員消極怠工，優(yōu)秀銷(xiāo)售員的業(yè)績(jì)開(kāi)始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問(wèn)，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷(xiāo)售人員的薪酬激勵方案。

　　這家公司的銷(xiāo)售部門(mén)按銷(xiāo)售區域劃分，同一個(gè)區域的業(yè)務(wù)員既可以賣(mài)大型設備，也可以賣(mài)小型設備。后來(lái)，公司對銷(xiāo)售部進(jìn)行組織結構調整，將一個(gè)銷(xiāo)售團隊按兩類(lèi)不同的產(chǎn)品線(xiàn)一分為二，建立了大型項目和小型設備兩個(gè)銷(xiāo)售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶(hù)群。但是，組織結構雖然調整了，兩部門(mén)的工資獎金方案沒(méi)有跟著(zhù)調整，仍然沿用以前的銷(xiāo)售返點(diǎn)模式，即將銷(xiāo)售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒(méi)能起到應有的激勵作用，造成兩部門(mén)之間的矛盾，于是出現了上面講到的現象。這種分配機制產(chǎn)生的不合理現象具體有：

　　一、對于大型通信設備的銷(xiāo)售，產(chǎn)品成本很難劃定，無(wú)法清晰合理地確定返點(diǎn)數。同時(shí)，很多時(shí)候由于競爭激烈，為了爭取客戶(hù)的長(cháng)期合作，大型設備銷(xiāo)售往往是低于成本價(jià)銷(xiāo)售，根本無(wú)利潤可以返點(diǎn)。

　　二、銷(xiāo)售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設備銷(xiāo)售周期長(cháng)，有時(shí)長(cháng)達一兩年，客戶(hù)經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難劃定。周期過(guò)短，公司看不見(jiàn)利潤，無(wú)從回報銷(xiāo)售人員;周期過(guò)長(cháng)，考核前期銷(xiāo)售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。

　　三、大型設備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售提成遠遠高于小型設備的銷(xiāo)售，這導致小型設備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無(wú)法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開(kāi)始變得消極。

　　四、大型項目一般是團隊合作，由公司負責人、副負責人親自領(lǐng)導，需要公司其他部門(mén)緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人，分配原則是什么，這些問(wèn)題都是銷(xiāo)售返點(diǎn)模式難以回答的。

　　通過(guò)對以上問(wèn)題的分析，這個(gè)公司設計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個(gè)銷(xiāo)售團隊重新進(jìn)行職責定位，分別撰寫(xiě)部門(mén)職責和崗位職責，明確工作分工，保證其他部門(mén)的配合和支持，同時(shí)對基本工資進(jìn)行了不同幅度的調整。然后，將兩個(gè)團隊工資分配體系徹底分開(kāi)，即為兩個(gè)團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設備銷(xiāo)售采取以成本利潤為基礎的返點(diǎn)模式，而大型項目采取的是以目標績(jì)效為基礎的年薪制;小型設備采取個(gè)人激勵，而大型設備采取團隊激勵;小型設備考核周期為季度考核，大型設備是以項目為周期的考核。最后，根據兩類(lèi)設備的特點(diǎn)，為銷(xiāo)售人員設計不同的能力要求。

　　一個(gè)企業(yè)組織結構的調整，往往會(huì )帶來(lái)員工薪酬結構、績(jì)效目標的變化。工資獎金的變化，應為公司戰略和新的管理模式服務(wù)。在我們試行新的薪酬激勵方案時(shí)，經(jīng)常聽(tīng)到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷(xiāo)售人員薪酬激勵政策的順利執行，應該考慮下面的幾個(gè)方面：

　　一、建立正確的銷(xiāo)售文化和銷(xiāo)售回報理念，保證公司政策適當向銷(xiāo)售人員傾斜。

　　二、業(yè)務(wù)指標設計合理，確保指標可控，可以實(shí)現和容易操作。

　　三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。

　　四、工資激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內，做到說(shuō)話(huà)算數。

薪酬設計方案 篇5

　　一、薪酬概念

　　薪酬是員工向公司提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。方案中所說(shuō)的薪酬指的是狹義薪酬。

　　計劃設計本公司薪酬包括以下內容：

　　月薪制：

　　1、基本薪酬：基本薪資等同于地區公布最低工資標準，北京地區20xx年標準為930元/月/人。

　　2、崗位薪酬：崗位工資、崗位津貼(補助)

　　3、績(jì)效薪酬：績(jì)效獎金(基本薪酬+崗位工資總額)20%，試用期不享受績(jì)效獎金。

　　4、加班工資：根據基本薪酬標準按照國家相關(guān)法律法規記發(fā)。

　　5、業(yè)績(jì)工資(提成/計件/研發(fā)項目獎金)：業(yè)務(wù)銷(xiāo)售類(lèi)崗位(B)，根據合同規定按照比例計算;生產(chǎn)類(lèi)崗位(C)根據工作任務(wù)書(shū)相關(guān)規定按照數量計算提取費用;技術(shù)類(lèi)員工(D)的研發(fā)成果轉化相關(guān)所得收入，管理類(lèi)(A)崗位無(wú)此工資。

　　6、福利性薪酬：城鎮職工基本養老保險、城鎮職工基本醫療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險

　　7、其中崗位薪酬中的崗位津貼項和福利性薪酬中補充醫療保險和住房公積金項，將根據崗級確定發(fā)放范圍。生育保險只提供給北京市戶(hù)籍人員。

　　年薪制：

　　1、基本薪酬：將根據既定年薪總額的70%，分為12個(gè)月逐月發(fā)放，入、離職當月不滿(mǎn)當月實(shí)際工作日的，將根據月基本薪酬除以當月應工作天數乘以實(shí)際工作天數發(fā)放。

　　2、崗位津貼(補助)：根據崗位級別確定通訊、交通補助，在既定年薪范圍外計提，包干制，全年總額不超過(guò)年薪總額的5%。

　　3、績(jì)效薪酬：年薪總額20%，按照年終績(jì)效考評結果按實(shí)際考核分數計提。中途離職將扣發(fā)全部績(jì)效薪酬，入、離職時(shí)間距離實(shí)際考評時(shí)間不滿(mǎn)1年的(不含試用期)，將按照比例計提發(fā)放。

　　4、目標責任年金：完成年度工作目標全額發(fā)放，未完成年度目標將根據實(shí)際完成延后時(shí)間按照比例遞減，完全沒(méi)有完成目標可能，將全額扣減。此項費用占既定年薪總額10%

　　5、福利性薪酬：城鎮職工基本養老保險、城鎮職工基本醫療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險、補充醫療保險、住房公積金

　　6、其中生育保險只提供給北京市戶(hù)籍人員。

　　二、崗位類(lèi)型和薪級

　　1、崗位類(lèi)型分為：

　　A管理類(lèi)崗位，從事該崗位的員工為管理類(lèi)員工;

　　B業(yè)務(wù)銷(xiāo)售類(lèi)崗位，從事該崗位的員工即為業(yè)務(wù)銷(xiāo)售類(lèi)員工

　　C生產(chǎn)類(lèi)崗位，從事該崗位的員工即為生產(chǎn)類(lèi)員工

　　D技術(shù)類(lèi)崗位，主要指的是圍繞生產(chǎn)過(guò)程中的技術(shù)類(lèi)崗位，從事該崗位員工即為技術(shù)類(lèi)員工

　　崗位薪等分為：四個(gè)層次16個(gè)級差，其中13級以上核心層按照年薪制計算。其他層次按照月薪制計算

　　四個(gè)層次：

　　基礎層(初級員工)：1級至3級

　　骨干層(骨干員工和基層管理)：4級至8級

　　中堅層(中層管理)：9級至12級

　　核心層(高管)：13級至16級

　　2、崗位薪級架構表(詳見(jiàn)附件1)

　　3、月薪薪酬計算公式

　　(基本薪資+崗位薪資)×20%=績(jì)效工資

　　(基本薪資+崗位薪資-績(jì)效工資)+績(jì)效工資×績(jì)效考核系數+加班工資+業(yè)績(jì)工資-社�？蹨p+本月額外獎罰=應發(fā)稅前工資

　　應發(fā)稅前工資-(應發(fā)稅前工資-20xx)×相應稅率=實(shí)發(fā)薪資

　　4、年薪薪酬

　　月度發(fā)放計算方式：

　　全額既定年薪×70%÷12-社�？劭�=月度稅前工資

　　月度稅前工資-(月度稅前工資-20xx)×相應稅率=月度實(shí)發(fā)

　　年度結算

　　既定年薪總額20%×績(jì)效考評系數=稅前績(jì)效工資

　　既定年薪總額10%×目標工作進(jìn)度百分比=稅前目標責任年金

　　稅前績(jì)效工資+稅前目標責任年金-個(gè)人所得稅=實(shí)發(fā)年度結算薪酬。

　　三、薪酬晉升與下調

　　1、根據面試情況確定入職薪級;

　　2、參照績(jì)效考核數據以及公司整體效益情況，根據公司制度既定制度，開(kāi)展薪酬的晉級與下調制度。

　　3、當公司年度整體經(jīng)營(yíng)效益同比提高或減少20%時(shí)，應啟動(dòng)薪資(浮動(dòng))調整措施。

　　4、當公司年度整體經(jīng)營(yíng)效益同比提高或減少30%，硬啟動(dòng)薪資結構調整措施。

　　四、薪酬管理

　　1、公司薪酬制度、薪酬架構實(shí)行公開(kāi);

　　2、公司崗位薪酬實(shí)行密薪制，但根據工作需要，直接上級有權知曉直接下級的薪酬狀況。

　　3、考勤及薪酬核算由公司人力部門(mén)實(shí)施，由總經(jīng)理審批后，交財務(wù)部門(mén)實(shí)施發(fā)放。

　　4、對于臨時(shí)性勞務(wù)崗位，如鍋爐工、綠化工等季節工，可以參照薪級體系，實(shí)行周薪制。

　　5、同類(lèi)型工作崗位中，上一級崗位可同時(shí)兼任下一級崗位和同級崗位，其薪資可以累積。上級崗位兼職下級崗位工作累積兼職崗位崗位最低薪級30%，同級崗位兼職可累積兼職崗位最低薪級50%。

　　6、兼職崗位績(jì)效工資以基礎工資加兩個(gè)崗位累積薪級工資的20%計算，績(jì)效考核成績(jì)以專(zhuān)職崗位和兼職崗位考核成績(jì)平均值計算。

　　五、員工福利

　　1、福利內容分類(lèi)

　　A、現金福利：如生日禮金、過(guò)節費、房補、車(chē)補、紅白禮金

　　B、其他福利：補充保險、住房公積金、工作餐、宿舍、節日活動(dòng)、節禮、定期體檢等

　　2、福利費用

　　全年員工福利費用按照人工成本7%

薪酬設計方案 篇6

　　薪酬管理效果的好壞，往往不在于薪酬水平的絕對高低，而取決于薪酬的支付是否恰當地滿(mǎn)足被激勵者――員工的需求。

　　隨著(zhù)中國作為世界制造中心的地位的增強，和國內制造能力的持續提升，越來(lái)越多的大型制造企業(yè)脫殼而出，這些企業(yè)有的是某制造集團新成立的下屬公司，或是強強合作的新生兒，或是產(chǎn)業(yè)整合后誕生的生力軍。他們從誕生之日起，就承擔著(zhù)領(lǐng)導行業(yè)發(fā)展、振興市場(chǎng)的重任，并迅速投入到市場(chǎng)的拼殺中去。

　　在成立初期的重點(diǎn)工作之一，即是依靠市場(chǎng)化、規范化的薪酬體系，吸引和保留高素質(zhì)的員工，并激勵員工為了企業(yè)的超速發(fā)展而貢獻才智。

　　這樣的企業(yè)雖然實(shí)力超群、前途遠大，但在初創(chuàng )期間同樣具有難以克服的弱點(diǎn)，在薪酬體系的問(wèn)題主要表現在：一是整合后的企業(yè)文化沖突，將影響薪酬策略的制訂與執行；二是這類(lèi)企業(yè)的很多員工來(lái)源于其母公司或股權公司，獨立運行后也和母公司（股權公司）保持著(zhù)人員交流，如何在新公司的高水平薪酬與母公司（股權公司）的人員心理穩定性之間取得平衡，避免母公司（股權公司）人員的薪酬不公平感，是必須面對和解決的難題；三是新公司的品牌尚未建立，產(chǎn)能尚未完全發(fā)揮，短期內薪酬和福利水平不可能太高，只有給應聘者充分展示出薪酬和福利的增長(cháng)性，才能吸引和保留住企業(yè)需要的頂尖人材。

　　筆者在一個(gè)初創(chuàng )大型制造企業(yè)的咨詢(xún)過(guò)程中，就遇到了上述各方面的典型問(wèn)題，以下就將筆者針對上述問(wèn)題的工作思路和方法做簡(jiǎn)單介紹，以供志同道合者參考。

　　企業(yè)特點(diǎn)

　　Z有限公司是國內上市企業(yè)H與日本S集團合資成立，生產(chǎn)船用機械的大型制造企業(yè)。Z公司在成立之初即確定了“產(chǎn)能世界第一，技術(shù)國內第一”的發(fā)展目標，并投入了巨額的資金和精兵強將。

　　Z公司的股權特點(diǎn)和它的投資規模、戰略定位決定了它具有不同于一般企業(yè)的薪酬特點(diǎn)：

　　1、企業(yè)的管理理念、管理水平必須與企業(yè)的行業(yè)定位、經(jīng)營(yíng)水平相適應。作為Z公司管理體系搭建的第一步，薪酬福利制度的設計必須體現出科學(xué)、先進(jìn)、系統的特點(diǎn)；

　　2、Z公司的股權特點(diǎn)決定了它必須適應中國員工的管理特性，同時(shí)又必須被中、日雙方管理者所認可與接受。在薪酬福利體系的設計中，需要充分考慮中國員工高流動(dòng)性、強激勵性的特點(diǎn)；

　　3、薪酬水平的提升往往是與企業(yè)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率的提升相聯(lián)系的。企業(yè)規模、企業(yè)效益的提高是漸進(jìn)的過(guò)程，與之相應，Z公司員工薪酬水平的提升也應該是一個(gè)逐步的過(guò)程；

　　4、Z公司處于誕生之初，但它的員工卻有其歷史沿革，員工的一只眼看著(zhù)世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)與經(jīng)營(yíng)規模，另一只眼看著(zhù)其他企業(yè)的報酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬體系與薪酬福利水平時(shí)，都會(huì )以其母公司H作為重要參考。

　　Z公司的薪酬理念與方法

　　東方人的報酬觀(guān)念自古是“不患寡而患不均”，西方心理學(xué)家也告訴我們，員工更加在意的是報酬的“相對高低”，因此，“公平”就成為衡量薪酬福利體系的最重要標準。

　　1、外部公平。核心員工是企業(yè)保持核心競爭力的關(guān)鍵因素，而導致核心員工流失的關(guān)鍵原因，往往是企業(yè)薪酬水平與市場(chǎng)上其他企業(yè)薪酬相比偏低。為了保證Z公司薪酬水平的競爭力，我們通過(guò)正規的薪酬調研機構，采用規范的薪酬調研手段與方法，采集了與Z公司特性相似的企業(yè)的薪酬數據，通過(guò)比較分析的方式擬訂了Z公司的薪酬水平。目前擬訂的Z公司薪酬水平，處于市場(chǎng)75分位（假設有100個(gè)薪酬數據，從低往高排序，排在第75位的薪酬數據即為75分位）與50分位之間，比其母公司H相應崗位的薪酬略高。這樣的薪酬定位，一方面賦予了一定的市場(chǎng)競爭力，另一方面符合Z公司近幾年的生產(chǎn)規模與企業(yè)預期效益，同時(shí)利于吸引和穩定原H公司員工在Z公司安心工作；

　　2、內部公平。被激勵者心目中的內部公平包括兩個(gè)方面，其一是影響更大、要求更高的崗位的薪酬水平相對更高；其二是付出多、貢獻大的員工比貢獻少的員工的薪酬更高；

　　為了取得第一個(gè)方面的內部公平，我們應用了“崗位價(jià)值評估”的方法來(lái)衡量不同崗位價(jià)值水平及其相應的薪酬水平�！皪徫粌r(jià)值評估”借鑒國際先進(jìn)的崗位價(jià)值評估系統，從“教育背景”、“工作經(jīng)驗”、“知識技能”、“溝通難度”、“工作難度”、“管理難度”、“責任范圍”、“影響程度”、“工作安全性與穩定性”等方面，全面系統地對所有崗位進(jìn)行了評價(jià)和排序，排序結果最后經(jīng)過(guò)Z公司高管的綜合考慮與宏觀(guān)調整，具備了很強了公平性和說(shuō)服力；

　　為了體現“效率優(yōu)先，兼顧公平”的分配原則，激勵員工多勞多得，我們在薪酬體系中設計了“績(jì)效工資”部分，并針對不同層級員工的特點(diǎn)設計了不同的“績(jì)效工資比例”，比如職級較高、對最終結果控制力較強的崗位的績(jì)效工資額度更大，反之較小，從而使員工的績(jì)效工資真正與其績(jì)效水平相匹配；同時(shí)，為了使日方管理人員理解中方員工的激勵特點(diǎn)，項目組還列舉了××網(wǎng)20xx年中國企業(yè)績(jì)效考核現狀調查數據說(shuō)明了進(jìn)行績(jì)效考核與設置績(jì)效工資的必要性；

　　3、自我公平。自我公平一方面是指當員工能力和績(jì)效水平提升時(shí)，其薪酬水平應該相應提高，為此我們設計了Z公司的薪等薪級體系和簡(jiǎn)單易行的人崗匹配系統，使得員工在其崗位上，隨著(zhù)能力的不同具有不同的薪酬水平；

　　自我公平的另一個(gè)方面，是在某一個(gè)崗位上工作的員工，隨著(zhù)其崗位技能的提升，其薪酬應該能夠隨之持續提升，甚至達到更高職級崗位的薪酬水平（例如，一個(gè)非常熟練的職能人員，其薪酬水平應能達到科級、副科級崗位的薪酬），只有這樣，才不會(huì )因為職數的限制，而導致員工的發(fā)展受阻而流失（如果在企業(yè)中，只有隨著(zhù)職級的提高，薪酬水平才能大幅增加，同時(shí)由于隨著(zhù)職級的提高其數量逐漸減少，就會(huì )使很多的員工看不到晉升和漲薪的明朗前景，而離開(kāi)企業(yè)）。為了解決這個(gè)問(wèn)題，我們在Z公司的薪等薪級表設計中，使每個(gè)薪等的薪酬，與更高薪等的薪酬具有一定的重合度，從而使得員工在本崗位上，只要安心工作、不斷提升，同樣可以獲得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先進(jìn)的大型企業(yè)如中國電信、上汽集團、東風(fēng)日產(chǎn)、西門(mén)子、三星都是采用這樣的薪酬結構。

　　Z公司薪酬福利方案的細節特點(diǎn)

　　聯(lián)想集團董事長(cháng)柳傳志說(shuō)，企業(yè)管理好比做菜，廚師水平的高低往往體現在細節的處理上。Z公司薪酬福利方案借鑒了很多優(yōu)秀企業(yè)的做法，借助雙方項目組豐厚的項目經(jīng)驗，在細節處理上具有明顯的特點(diǎn)：

　　1、在薪等薪級的設計中，根據Z公司員工晉升頻率和發(fā)展特點(diǎn)，來(lái)設計薪等和薪級的數量，使得薪等薪級的設置簡(jiǎn)單易行，同時(shí)又給予員工較大的發(fā)展空間；

　　2、根據人崗匹配的原則與方法確定員工的最初薪級；在員工崗位變化導致薪酬提升時(shí)，設定“就近更高”的原則，即晉升到上一薪等中，比目前薪酬高，同時(shí)離目前薪酬最近的薪級；

　　3、年功工資的設計，在員工進(jìn)入公司14年后實(shí)行封頂，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老員工年功工資過(guò)高，而降低了績(jì)效工資對他們的激勵作用；

　　4、設置總經(jīng)理特別獎，凸現了薪酬規范性和靈活性的平衡；

　　5、將年終獎與績(jì)效考核成績(jì)掛鉤，增強了年終獎的激勵效應；

　　6、設置了可選福利，一方面使員工的福利激勵更有針對性，另一方面“福利彈性支出賬戶(hù)”的設置，使得員工的未來(lái)福利收益“目前可見(jiàn)，將來(lái)可得”，更有利于保留員工。

薪酬設計方案 篇7

　　一、銷(xiāo)售薪酬方案預警的15項指標：

　　你公司沒(méi)能達到收入或利潤目標。

　　你公司的收入或利潤較之上一年并無(wú)增長(cháng)。

　　超過(guò)30%的銷(xiāo)售人員未能完成收入目標。

　　你的銷(xiāo)售成本高于凈銷(xiāo)售收入的20%。

　　銷(xiāo)售漏斗中的潛在客戶(hù)不足，新業(yè)務(wù)不足。

　　你的銷(xiāo)售團隊未完成多年合同目標。

　　市場(chǎng)情況出現波動(dòng)時(shí)，你公司銷(xiāo)售人員的年度離職率超過(guò)20%。

　　你的王牌銷(xiāo)售人員已經(jīng)離開(kāi)了公司。

　　薪酬調查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競爭對手。

　　你的銷(xiāo)售人員不能輕松地解釋薪酬方案。

　　你的銷(xiāo)售人員全年都對薪酬方案不滿(mǎn)。

　　你的銷(xiāo)售人員沒(méi)有針對正確的目標市場(chǎng)進(jìn)行銷(xiāo)售。

　　多位頂尖的銷(xiāo)售人員拒絕了加入你的銷(xiāo)售團隊的邀請。

　　銷(xiāo)售人員認為他們獲得的薪酬激勵與自己在某個(gè)時(shí)段的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)不對等。

　　你公司對于不同的銷(xiāo)售人員實(shí)行了不同的薪酬方案。

　　二、最佳銷(xiāo)售薪酬方案的標準：

　　成功的銷(xiāo)售管理者知道，最佳薪酬方案應當將銷(xiāo)售人員的活動(dòng)和所獲回報與公司的年度和更長(cháng)期的目標及戰略保持一致。這意味著(zhù)，如果公司的主要目標是從競爭對手那里奪得市場(chǎng)份額，那么當銷(xiāo)售人員從競爭對手那里挖來(lái)新客戶(hù)時(shí)，就應當給予其最豐厚的獎勵。相反地，如果公司的優(yōu)先目標是盈利能力，那么應對銷(xiāo)售人員創(chuàng )造的利潤給予最豐厚的獎勵。如果某種新品的銷(xiāo)售代表著(zhù)公司意義最重大的勝利，那么這種產(chǎn)品的銷(xiāo)售人員應為其業(yè)績(jì)獲得額外的薪酬。

　　三、三種銷(xiāo)售薪酬方案的利弊

　　銷(xiāo)售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類(lèi)：純薪金型、純傭金型和二者結合型。讓我們來(lái)看看每一種各有哪些利弊。

　　方案1：純薪金型

　　銷(xiāo)售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷(xiāo)售人員達成的銷(xiāo)售數字或營(yíng)收金額。只要該銷(xiāo)售人員仍保持雇傭關(guān)系，就不存在薪酬波動(dòng)的風(fēng)險。

　　優(yōu)點(diǎn)如下：

　　在市場(chǎng)低迷時(shí)給予銷(xiāo)售人員支持

　　公司可以準確地預測每年的成本

　　鼓勵銷(xiāo)售人員在售后支持方面付出更多努力

　　易于管理

　　避免在收入方面產(chǎn)生分歧

　　支持銷(xiāo)售人員完成報告和其他非銷(xiāo)售活動(dòng)

　　促進(jìn)團隊合作

　　為銷(xiāo)售人員提供可預測的收入

　　缺點(diǎn)如下：

　　難以招聘和留住銷(xiāo)售明星

　　銷(xiāo)售人員進(jìn)行的銷(xiāo)售拜訪(fǎng)或工作量可能低于必要的水平

　　工作成果最少的銷(xiāo)售人員受益

　　超出預期的額外收入可能較少

　　方案2：純傭金型

　　銷(xiāo)售人員的薪酬完全基于銷(xiāo)售收入( 和/或公司的銷(xiāo)售利潤)。

　　優(yōu)點(diǎn)如下：

　　最大限度地提高銷(xiāo)售收入，促進(jìn)銷(xiāo)售活動(dòng)

　　薪酬方案完全與公司的大多數目標保持一致，與績(jì)效掛鉤

　　能吸引最激進(jìn)的銷(xiāo)售人員

　　可能產(chǎn)生超出預期的額外收入（銷(xiāo)售人員會(huì )更努力地促成銷(xiāo)售）

　　缺點(diǎn)如下：

　　銷(xiāo)售人員提供的售后支持較少，客戶(hù)服務(wù)較弱

　　銷(xiāo)售人員可能會(huì )催促客戶(hù)定奪

　　市場(chǎng)低迷時(shí)離職率較高，銷(xiāo)售人員的忠誠度較低

　　進(jìn)行報告和非銷(xiāo)售活動(dòng)時(shí)合作性較差

　　方案3：組合型方案

　　銷(xiāo)售人員除固定薪金外，還有機會(huì )獲得基于其銷(xiāo)售成績(jì)的、金額上下波動(dòng)的薪酬( 傭金和/ 或獎金)。

　　優(yōu)點(diǎn)如下：

　　比純傭金型方案更容易吸引銷(xiāo)售人員

　　可能鼓勵眾人的工作效率

　　在市場(chǎng)低迷時(shí)保護銷(xiāo)售人員

　　與純傭金型方案相比，銷(xiāo)售人員更愿意履行報告和行政職責

　　缺點(diǎn)如下：

　　管理的難度比純薪金型更高

　　增加了企業(yè)用于支付薪酬的固定成本

　　可能會(huì )向銷(xiāo)售人員傳達不一致的信息

　　成功企業(yè)使用組合型方案

　　盡管純薪金型和純傭金型方案各有優(yōu)點(diǎn)，銷(xiāo)售導向趨勢最明顯且收入和市場(chǎng)份額增長(cháng)幅度最大的公司通常會(huì )使用組合型方案（又被稱(chēng)作“混合型方案”）。因此，他們在吸引和留住生產(chǎn)力最高的銷(xiāo)售人員方面是做得最成功的。不過(guò)，對于銷(xiāo)售經(jīng)理來(lái)說(shuō)，更棘手的問(wèn)題是如何構建在市場(chǎng)低迷時(shí)最適合你公司和銷(xiāo)售人員的組合型方案。

　　根據以往的經(jīng)驗，最理想的組合型方案的結構應當是讓銷(xiāo)售人員在達到了銷(xiāo)售目標時(shí)獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎金，而非固定薪酬或基本工資。

　　四、制定銷(xiāo)售薪酬方案需考慮的15個(gè)關(guān)鍵因素

　　1. 為所有銷(xiāo)售人員分配收入目標

　　只有當你把收入目標( 配額) 分配給所有銷(xiāo)售人員時(shí)，你的薪酬方案才可以說(shuō)是與公司的整體計劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業(yè)需要隨著(zhù)季節的變化而調整，那么應當在上一年業(yè)績(jì)的基礎上，根據不同的月份分配不同的收入目標。配額既要讓人覺(jué)得具有一定的難度，也要確保其實(shí)際可行性，否則就會(huì )有“打擊銷(xiāo)售團隊士氣”的風(fēng)險。在制定配額時(shí)，應了解銷(xiāo)售人員的意見(jiàn)，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預算和增長(cháng)需求、指定領(lǐng)域內的上年收入和利潤，其收入潛力和銷(xiāo)售人員的服務(wù)年限。

　　2. 取消薪酬上限

　　盡管某些公司可能會(huì )在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對大多數公司都有好處。如果你給薪酬設置了上限，就等于無(wú)意中告訴銷(xiāo)售人員在銷(xiāo)售收入達到特定水平時(shí)應當停止銷(xiāo)售。

　　3. 凍結基本工資

　　因為你希望銷(xiāo)售人員憑借業(yè)績(jì)拿到大筆的績(jì)效薪酬，而不是因為每天上班而領(lǐng)取固定工資，所以我建議你停止上調基本工資。

　　4. 所有銷(xiāo)售人員適用同一套薪酬方案

　　對特定的銷(xiāo)售人員區別對待，實(shí)施特殊的薪酬方案，這會(huì )在團隊內形成混亂和引發(fā)怨恨。

　　5. 保證部分激勵薪酬

　　招聘銷(xiāo)售人員( 尤其是銷(xiāo)售明星) 時(shí)，應當保證他們獲得部分的激勵薪酬，但不應超過(guò)6 個(gè)月。

　　6. 至少90%的激勵薪酬應基于客觀(guān)的標準

　　薪酬方案中的激勵薪酬至少應有90%（100% 最好）與客觀(guān)、可衡量的業(yè)績(jì)掛鉤。

　　基于主觀(guān)標準的薪酬不應超過(guò)10%。否則，會(huì )有人指責你偏心，從而導致團隊士氣低下。

　　7. 完成季度配額后應支付季度獎金

　　為提高士氣和鼓勵銷(xiāo)售人員繼續擴大戰果，在每月的傭金之外，還應為達到季度配額給予他們季度獎金。

　　8. 采用累進(jìn)制計算給銷(xiāo)售人員的傭金

　　以下示例為計算年度銷(xiāo)售水平的累進(jìn)制傭金計算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷(xiāo)售收入的第一個(gè)20 萬(wàn)美金傭金比例為1%；下一個(gè)20 萬(wàn)的傭金比例為2%；下一個(gè)20 萬(wàn)的傭金比例為3%；下一個(gè)20 萬(wàn)的傭金比例為4%；下一個(gè)20 萬(wàn)的傭金比例為5%；下一個(gè)40 萬(wàn)的傭金比例為7%；下一個(gè)40 萬(wàn)的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷(xiāo)售收入的傭金比例為11%。

　　如果你過(guò)去支付給你的銷(xiāo)售人員很高的基本工資，你可以為他們全額獲得該收入建立一個(gè)銷(xiāo)售收入門(mén)檻，即銷(xiāo)售人員需要達到這一標準才有資格獲得傭金。舉個(gè)例子，多年來(lái)你支付給銷(xiāo)售人員的年度基本工資為10萬(wàn)美金，你的競爭對手支付的基本工資則為75,000 美元。大多數情況下，你不會(huì )突然將基本工資砍掉25,000 美元。你可以建立一個(gè)門(mén)檻，讓銷(xiāo)售人員在銷(xiāo)售收入達到一定金額時(shí)才能拿到那25,000 美元傭金。

　　9. 對新業(yè)務(wù)的激勵力度應高于重復性業(yè)務(wù)

　　如果可行的話(huà)，對新業(yè)務(wù)的激勵力度要高于重復性業(yè)務(wù)（因為前者需要更多時(shí)間和更高級的技能）。

　　10. 按時(shí)支付薪酬

　　在銷(xiāo)售人員達成業(yè)績(jì)之后應該盡快支付薪酬。這意味著(zhù)上一個(gè)月的業(yè)績(jì)薪酬會(huì )在下一個(gè)月支付。同樣，在他們完成季度收入目標后，應在季度結束時(shí)立即支付季度獎金。

　　11. 為銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)而非活動(dòng)支付薪酬

　　盡管你希望指導銷(xiāo)售人員盡可能多地進(jìn)行（高質(zhì)量的）銷(xiāo)售拜訪(fǎng)，但只有在他們確實(shí)完成了銷(xiāo)售的時(shí)候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵團隊合作，但你不應為此支付薪酬。最公平的方案會(huì )根據每位銷(xiāo)售人員的績(jì)效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過(guò)強有力的領(lǐng)導和指導做到這一點(diǎn)，但不應“賄賂”銷(xiāo)售人員去完成他們原本就應當做到的事情。

　　12. 簡(jiǎn)化你的薪酬方案

　　將其限制在三到五個(gè)元素之內，讓銷(xiāo)售人員能夠保持專(zhuān)心。

　　13. 讓銷(xiāo)售人員閱讀和簽署薪酬方案

　　讓每一位銷(xiāo)售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認他們通讀其內容并會(huì )據此領(lǐng)取薪酬。這么做能夠減少分歧。

　　14. 為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷(xiāo)售人員分享

　　管理文檔會(huì )說(shuō)明方案，定義術(shù)語(yǔ)( 例如“新”客戶(hù)和“重復”客戶(hù))，并探討與下列內容相關(guān)的政策和程序：資格( 符合資格的人選與條件) ；薪酬和分割傭金的公式；解決爭議的方式和最終裁決的人選； 銷(xiāo)售人員離職時(shí)傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執行或變更；執行或變更的條件；銷(xiāo)售人員是在業(yè)務(wù)被預訂時(shí)、產(chǎn)品發(fā)貨時(shí)、已提供服務(wù)時(shí)還是發(fā) 票已支付時(shí)獲得薪酬；如果客戶(hù)未能為產(chǎn)品或服務(wù)付款，銷(xiāo)售人員的傭金是否會(huì )受到影響。

　　銷(xiāo)售人員獲得激勵薪酬的資格問(wèn)題和離職時(shí)的處理特別容易引起爭議。因此，你應當明確說(shuō)明公司的政策，這樣對公司各方都好。

　　15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能

　　盡管你可能希望永遠不必這么做，你的薪酬方案中還是應當加入一份聲明，表示公司有權隨時(shí)自行決定更改或取消該薪酬方案。

　　能夠讓公司在競爭中取勝的薪酬方案會(huì )吸引和留住績(jì)效最高的銷(xiāo)售人員—每家正在成長(cháng)中的公司的必要元素。出于這個(gè)原因，你應當制定出最適合你的銷(xiāo)售團隊的薪酬方案，讓銷(xiāo)售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶(hù)接洽。

薪酬設計方案 篇8

　　一 、目的

　　一個(gè)設計良好，合乎需要的薪酬體系與制度，是企業(yè)調動(dòng)勞動(dòng)者積極性的最主要手段。為了加強員工薪酬 的統一管理，合理設計薪酬結構，確定薪酬標準，幫助各級主管進(jìn)一步理解薪酬方案的實(shí)施方法，使企業(yè)員工的勞動(dòng)通過(guò)薪資的合理回報，感受到自我價(jià)值的體現， 以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不斷發(fā)展

　　二、管理職責

　�。ㄒ唬┤肆�資源部負責企業(yè)薪酬政策的策劃和制定。應做好調研分析工作，使企業(yè)的薪酬管理不斷優(yōu)化，使薪酬體系逐步得到完善

　�。ǘ�）勞動(dòng)工資負責員工薪酬政策的具體實(shí)施，根據政策和制度的規定核定員工薪資的級別，以及薪酬調整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務(wù)加強工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工作。

　�。ㄈ�）財務(wù)管理部門(mén)主要是側重資金的管理，嚴格執行薪酬政策，建立獨立的薪資管理財務(wù)科目，加強預算和正確反映使用情況

　�。ㄋ模┢髽I(yè)總經(jīng)理負責薪酬政策方案的審批，并對其實(shí)施予以督察。

　　三、 薪酬管理的基本原則

　�。ㄒ唬┕�平性原則

　　不同職位的人員應獲得與其職位價(jià)值相當的薪酬；在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。

　�。ǘ�）認可性原則

　　首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規定應給勞動(dòng)都應有的保障，在薪酬中均應有體現。同時(shí)還應得到廣大員工的認可，這樣會(huì )起到更好的激勵作用。

　�。ㄈ�）公正性原則

　　薪酬管理方案是從各職位對企業(yè)的相對價(jià)值，工作表現和員工基本保障方面進(jìn)行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對企業(yè)的貢獻的相對價(jià)值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價(jià)工作。

　�。ㄋ模┻m度性原則

　　是指薪酬系統要有上限和下限，在一個(gè)適當的區間內運行。下線(xiàn)要使員工感到安全，保證基本的需求；上限應能對員工產(chǎn)生強烈的激勵作用。

　�。ㄎ澹┢胶庑栽瓌t

　　指薪酬系統的各個(gè)方面平衡，薪酬體系設計時(shí)要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制；既要注重直接薪酬與金錢(qián)薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢(qián)獎勵。

薪酬設計方案 篇9

　　薪酬設計方案詳解：

　　第一步：認識員工的需求層次

　　未來(lái)企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。從人是“經(jīng)濟人”的假設來(lái)看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實(shí)現企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟人”，還是“社會(huì )人”，除了物質(zhì)需要，還有社會(huì )需要。企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實(shí)現”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿(mǎn)足自我實(shí)現的需求。因此，從長(cháng)期留人和發(fā)揮人才效益的角度來(lái)看，對于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡(jiǎn)單待之，里面自有奧妙之處，薪酬設計方案也越來(lái)越受到企業(yè)的重視。

　　第二步：掌握激勵理論

　　作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關(guān)的激勵理論。激勵理論貫穿于整個(gè)薪酬設計過(guò)程，無(wú)論是企業(yè)自行設計還是請咨詢(xún)專(zhuān)家設計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵理論對于薪酬體系的執行與應用很有幫助。

　　常用的激勵理論包括三大類(lèi)：一類(lèi)是內容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類(lèi)是過(guò)程型激勵理論，有亞當斯的公平理論;還有一類(lèi)是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著(zhù)同樣的激勵原理，在薪酬設計中發(fā)揮著(zhù)重要作用。

　　第三步：選擇薪酬模式

　　在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績(jì)效工資制、市場(chǎng)工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)(見(jiàn)表1)。

　　實(shí)際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進(jìn)行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰略作用。企業(yè)的付酬因素有市場(chǎng)因素、崗位因素、能力因素、績(jì)效因素。薪酬設計方案的基本原則有市場(chǎng)競爭原則即外部公平原則、內部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績(jì)效工資制、崗位績(jì)效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。其中，崗位績(jì)效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現了公平和效率，符合現代人力資源管理思想，是目前大多數企業(yè)的首選。

　　第四步：設計薪酬體系的各個(gè)環(huán)節

　　薪酬設計是一個(gè)系統工程，每個(gè)環(huán)節都很重要，主要包括5個(gè)環(huán)節：

　　環(huán)節一：體現崗位價(jià)值，做好崗位價(jià)值評估。環(huán)節二：體現個(gè)人價(jià)值，做好員工能力評估與定位。環(huán)節三：體現外部競爭性，做好市場(chǎng)薪酬調查工作。環(huán)節四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場(chǎng)薪酬定位。環(huán)節五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴(lài)于企業(yè)的薪酬價(jià)值觀(guān)和薪酬思想。

　　在整個(gè)薪酬設計方案中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動(dòng)力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調查。

　　第五步：構建薪酬體系的保障系統

　　薪酬的保障系統涵蓋五個(gè)方面：組織系統、指標系統、評估系統、支付系統、仲裁系統，五個(gè)方面缺一不可。

　　一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實(shí)施過(guò)程中難免會(huì )因為各種原因出現不公平和不合理現象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統，在績(jì)效薪酬管理委員會(huì )領(lǐng)導下嚴格執行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。

　　總之，企業(yè)在做薪酬設計方案時(shí)，一定要把握好每一步工作，做好每一個(gè)環(huán)節和細節，這樣才能制定出合理而科學(xué)的薪酬制度，充分發(fā)揮出薪酬的激勵作用。

薪酬設計方案 篇10

　　一、設計原則

　　1、外部公平性原則：同社會(huì )的工資水平和本行業(yè)的工資水平相適應；

　　2、內部公平性原則：體現同工同酬，體現不同責任和不同水平的薪資差別；

　　3、激勵原則：體現不同職位的不同價(jià)值，體現不同職系員工的職業(yè)發(fā)展的方向，激勵員工奮發(fā)向上；

　　4、體現人才價(jià)值原則：讓員工看到發(fā)展前景，留得住真正的人才。

　　5、著(zhù)重解決以下幾個(gè)問(wèn)題：

　�。�1）工資與員工個(gè)人技能和能力脫鉤問(wèn)題�，F在，員工的工資在聘任時(shí)基本確認，除非是員工的職務(wù)得到提升，否則將一直停留在最初的工資水平，薪酬體系應為優(yōu)秀員工因個(gè)人技能和能力的提高提供一條工資相應提高的通道。

　�。�2）工資與公司整體績(jì)效不相關(guān)問(wèn)題。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績(jì)效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員對公司效益不關(guān)心。

　�。�3）工資與崗位不相關(guān)問(wèn)題。崗位變動(dòng)，薪酬隨之變動(dòng)。

　�。�4）調整工資有法可依，有章可循，減少隨意性。

　　二、薪酬結構

　　員工薪酬由三部分組成：崗位工資、績(jì)效工資、附加工資，即：

　　員工工資=崗位工資+績(jì)效工資+附加工資

　　對于銷(xiāo)售類(lèi)員工來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)提成取代上述工資構成中績(jì)效工資，即：

　　銷(xiāo)售類(lèi)員工工資=崗位工資+業(yè)務(wù)提成+附加工資

　　三、崗位工資

　　本薪酬體系方案的基礎是崗位工資，它從員工的崗位價(jià)值和技能因素方面體現員工的貢獻。員工的崗位工資主要取決于他所處崗位的性質(zhì)。通過(guò)工作分析和崗位評價(jià)，把所有崗位分為高層A、中層B和基層C三個(gè)層次，并進(jìn)一步細分為十等，根據業(yè)務(wù)類(lèi)型將公司所有的崗位分為：管理類(lèi)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、專(zhuān)業(yè)類(lèi)、客服類(lèi)、行政事務(wù)類(lèi)和工勤類(lèi)。

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