可口可樂(lè )市場(chǎng)執行伙伴模式的缺陷與改進(jìn)論文

　　一、MEP模式介紹

　　目前，可口可樂(lè )采用全新的渠道運營(yíng)模式--MEP模式，來(lái)完成對市場(chǎng)終端的服務(wù)配送工作。

　　MEP（Marketing Executive Partner,市場(chǎng)執行伙伴）是可口可樂(lè )的送貨配送商，是業(yè)務(wù)合作伙伴，而不是客戶(hù)。他們100%銷(xiāo)售可口可樂(lè )的全系列產(chǎn)品，不銷(xiāo)售競爭對手的產(chǎn)品。MEP按可口可樂(lè )確定的價(jià)格銷(xiāo)售可口可樂(lè )的產(chǎn)品，并接受可口可樂(lè )的管理，其利潤來(lái)源于可口可樂(lè )考核后發(fā)放的服務(wù)補償。

　　MEP屬于二層渠道中批發(fā)商的角色。并且由于同一個(gè)城市會(huì )有很多個(gè)MEP,因此屬于密集型分銷(xiāo)渠道。同時(shí)，由于客戶(hù)開(kāi)發(fā)、合同談判和終端維護等工作全部由可口可樂(lè )公司業(yè)務(wù)人員負責，MEP的身份可稱(chēng)之為“倉儲配送商”,因此，MEP是以倉儲-配送服務(wù)供應商的角色分工與可口可樂(lè )公司合作的。

　　MEP派工員將每天的訂單下載到專(zhuān)業(yè)的派工系統中，派工系統根據客戶(hù)所屬MEP的服務(wù)范圍，以及客戶(hù)的具體位置，規劃出合理的配送線(xiàn)路。MEP派工員根據MEP車(chē)輛的載重量具體安排每一車(chē)產(chǎn)品配送的路線(xiàn)，形成派工單，并通過(guò)電子郵件發(fā)送給對應的MEP.MEP將派工單打印出來(lái)，根據派工單計劃的路線(xiàn)安排第二天的送貨計劃。

　　通過(guò)可口可樂(lè )公司專(zhuān)業(yè)系統和人員派工可以有效提高M(jìn)EP的車(chē)輛送貨效率，保證MEP的送貨車(chē)輛專(zhuān)車(chē)專(zhuān)用，同時(shí)能掌握MEP送貨車(chē)輛的真實(shí)費用產(chǎn)生。由可口可樂(lè )直接向MEP派工，客戶(hù)直接在可口可樂(lè )的派工單上簽字，確保銷(xiāo)售返利真實(shí)給到客戶(hù)。

　　二、MEP的執行狀況

　　1、MEP的分布狀況�？煽诳蓸�(lè )中國實(shí)業(yè)有限公司（CCCIL）從2007年開(kāi)始推廣MEP項目，可口可樂(lè )（四川）從2008年4月開(kāi)始引進(jìn)此項目，并于2009年開(kāi)始大力推廣。MEP的布局密集，數量眾多，覆蓋的區域廣闊，單個(gè)MEP的銷(xiāo)售區域更小。一方面是出于防止出現難以管理和控制的強勢經(jīng)銷(xiāo)商的考慮，另一方面也是MEP的設計使然。MEP的設置標準為，每個(gè)MEP可為600-800家下線(xiàn)客戶(hù)提供配送。而這600-800家的下線(xiàn)客戶(hù)并不是全部活躍的'客戶(hù)，而是包含了潛在客戶(hù)在內的數量。

　　2、目標達成情況分析。從銷(xiāo)售目標可以看出，MEP最主要的目標是實(shí)現100%覆蓋飲料售點(diǎn)，完全掌控終端。從可口可樂(lè )（四川）廠(chǎng)執行MEP項目的情況來(lái)看，這個(gè)目標已經(jīng)實(shí)現。在做MEP區域的準備工作調查工作時(shí)，就將市場(chǎng)上所有的飲料售點(diǎn)錄入了系統，并劃入了業(yè)務(wù)代表的拜訪(fǎng)計劃，要求業(yè)務(wù)代表必須按時(shí)拜訪(fǎng)。

　　從2008年實(shí)行MEP開(kāi)始，公司將市場(chǎng)上所有的潛在飲料售點(diǎn)（包括餐飲店，其他飲料的專(zhuān)賣(mài)店，夜店等所有有可能售賣(mài)飲料的售點(diǎn)）均錄入系統，導致售點(diǎn)總數激增。而2008年以前系統中的售點(diǎn)僅僅是在可口可樂(lè )公司進(jìn)貨的售點(diǎn)資料。然后，通過(guò)設計，將客戶(hù)的活躍率納入業(yè)務(wù)代表的考核指標體系中，迫使業(yè)務(wù)代表必須拜訪(fǎng)之前并不在公司進(jìn)貨，但現在已經(jīng)列入公司名單的客戶(hù)，并成功激活。

　　三、MEP模式的缺陷

　　從體系設計的角度審視，MEP模式是一套先進(jìn)而完善的營(yíng)銷(xiāo)渠道模式。然而在四川廠(chǎng)的運作情況并沒(méi)有達到預期的目標，主要表現出成本高和規范執行難度大兩個(gè)方面的缺點(diǎn)。

　　1、成本高。自從開(kāi)始實(shí)施MEP項目以來(lái)，雖然銷(xiāo)量保證了持續的增長(cháng)，但是利潤的狀況卻并不理想，單箱成本也持續增長(cháng)。主要有以下幾點(diǎn)原因：

　�。�1）運行成本高：由于啟動(dòng)MEP項目，公司增加了軟件的投入進(jìn)行系統支持，為每位銷(xiāo)售人員配備了手機、電瓶車(chē)、掃描槍等工具，招募了大量的臨時(shí)人員做EDS項目，將每個(gè)城市的所有飲料售點(diǎn)及潛在售點(diǎn)錄入電子地圖，由此產(chǎn)生了大量的人力物力投入；在運行中還需長(cháng)期進(jìn)行工具的配備更新，也增加了公司成本。

　�。�2）人工成本高：MEP項目的執行，新增了MEP管理員崗位，銷(xiāo)售人員數量也大幅增加，加上每年大量的培訓費用，人工成本大幅攀升；（3）財務(wù)成本高：MEP數量較多，服務(wù)補償費用數額巨大，特別是倉庫、車(chē)輛、人員等成本是每月固定需要支付的，如果利用不好，將直接造成資源的浪費。

　�。�4）管理成本高：?jiǎn)��?dòng)MEP項目后，公司配備了專(zhuān)門(mén)人員負責MEP的管理和培訓，以及第三方公司對MEP執行工作的檢查。

　　2、規范執行難度大。MEP模式實(shí)施以來(lái)出現的問(wèn)題，很多都是因為執行不到位而導致的：

　�。�1）由于四川廠(chǎng)管理層不愿意犧牲銷(xiāo)量指標，重新開(kāi)放了MEP區域的批發(fā)商客戶(hù)，以便月底壓貨，從而使MEP是該區域唯一的產(chǎn)品供應商和供貨來(lái)源成為一紙空文。這個(gè)決策直接導致了嚴重的竄貨。批發(fā)商以壓貨為交換條件獲得了一些特殊品種產(chǎn)品的優(yōu)惠價(jià)格，一些MEP在利益的驅使下不再直接從公司進(jìn)貨，而是私下從批發(fā)商進(jìn)貨，而為了保持對公司的進(jìn)出貨賬面平衡，這些MEP又不得不去發(fā)展自己的下線(xiàn)客戶(hù)。

　�。�2）其實(shí)，即使公司不開(kāi)放批發(fā)商，MEP還是有機會(huì )在市場(chǎng)上得到一些特殊的優(yōu)惠價(jià)格產(chǎn)品。比如重點(diǎn)客戶(hù)的后門(mén)出貨，其他區域或者省市產(chǎn)品跨區等情況，也會(huì )導致以上情況的發(fā)生。這也為MEP的執行和管理帶來(lái)巨大的挑戰。

　�。�3）雖然有眾多的手段監督業(yè)務(wù)代表的出勤狀況，但是其在市場(chǎng)上的實(shí)際執行情況卻很難監督。比如，有些業(yè)務(wù)員雖然也每天按照公司提供的線(xiàn)路挨家拜訪(fǎng)客戶(hù)，并獲得訂單。但是卻不按公司要求做生動(dòng)化執行，不整理冰柜，不做貨架牌面整理等工作，使冰柜的純凈度低，銷(xiāo)量提升效果有限。

　�。�4）MEP實(shí)施之初，固然已將所有的飲料售點(diǎn)和潛在售點(diǎn)都已經(jīng)收錄到系統的供應商拜訪(fǎng)清單中，但在實(shí)際操作中，很多業(yè)務(wù)代表會(huì )跳過(guò)長(cháng)期不活躍的供應商不拜訪(fǎng)。比如有些其他飲料品牌的專(zhuān)賣(mài)店或者餐飲店，經(jīng)過(guò)幾次拜訪(fǎng)，了解到其不愿意售賣(mài)公司產(chǎn)品以后，業(yè)務(wù)代表在以后的拜訪(fǎng)中就直接將其略過(guò)，從而喪失了一些潛在的合作機會(huì )。這也是不可能達到所有售點(diǎn)100%活躍的原因。

　�。�5）業(yè)務(wù)代表的消極執行，有其本身的原因，也有檢查人員不認真，打擊了業(yè)務(wù)人員積極性等原因。有部分人員為了偷懶，并沒(méi)有認真走訪(fǎng)市場(chǎng)執行檢查工作，有些僅憑印象，或者憑感覺(jué)隨便給分，導致有些業(yè)務(wù)人員沒(méi)有做執行工作分數仍然還不錯，有些認真做了執行工作，分數也不見(jiàn)好�？己说牟还�正嚴重打擊了業(yè)務(wù)人員的積極性，滋長(cháng)了消極怠工。

　�。�6）MEP管理系統存在缺陷，由于贈品數量不能直接導入系統，因此開(kāi)放了手工添加贈品數量的權限，使入庫和出庫數量存在作假的可能，為MEP幕后操作留下了機會(huì )。

　�。�7）MEP管理系統的另外一個(gè)缺陷是沒(méi)有設定訂貨最低起訂量。雖然與MEP有口頭的約定，并且MEP管理員會(huì )提供一定的訂貨指導，然而，由于系統并沒(méi)有強行限制MEP的起訂量，導致訂貨量未達到起運量的訂單逐漸增多，直接導致物流費用的增加。

　　四、 MEP模式改進(jìn)建議

　　針對以上MEP的兩大缺陷，提出以下兩個(gè)改進(jìn)建議。

　　1、資源整合，縮減費用。MEP項目的某些費用，比如EDS調查費用，系統及相關(guān)硬件的投入等等，是必須支出的，只能從MEP本身考慮壓縮費用的辦法，主要有以下建議：

　�。�1）縮減MEP數量，擴大MEP的覆蓋范圍。按照MEP的設計，每個(gè)MEP覆蓋600-800下線(xiàn)客戶(hù)，但是這中間有30%是不活躍的，還有一定比例是活躍頻率很低的。這樣MEP的工作實(shí)際是不飽和的，其倉庫保管員的工作是十分輕松的。如果縮減MEP的數量，對倉庫保管，辦公室，固定資產(chǎn)投入等進(jìn)行資源整合，可以大大降低費用，也可以節約公司MEP管理員的管理成本和物流配送成本。

　�。�2）同意MEP代理其他沒(méi)有競爭沖突的品類(lèi)產(chǎn)品，如方便面，口香糖，調味品等。通過(guò)其他產(chǎn)品的引入，共同分攤MEP的固定費用。

　　2、嚴格執行標準，加強系統管理。MEP模式的最大難度在于有效的執行，由于市場(chǎng)的復雜性，導致有些問(wèn)題的出現超出了當初的設計。然而一個(gè)好的模式，一旦認定絕大部分是好的，就應該堅決執行，同時(shí)就一些漏洞進(jìn)行不斷改進(jìn)，而不是遇到問(wèn)題就放松執行標準，消極應對。

　�。�1）公司管理層應堅定信心，嚴格執行MEP模式的各項標準，即使是犧牲短期的銷(xiāo)量目標，也不應改變MEP模式設定的基礎，導致市場(chǎng)價(jià)格的混亂。

　�。�2）改進(jìn)系統建設，盡量用系統來(lái)管理，而不是人來(lái)管理。只要是人管理，就可能有松弛，只有強制性的系統設定才能保證最基本的要求不被打破。

　　五、結論

　　一種銷(xiāo)售模式的成功，并不單單是體系設計的成功，而是包括制度層面和執行層面的整個(gè)系統的成功。MEP在國外的實(shí)施確實(shí)取得了很大的成功，但在中國區的推行過(guò)程中卻出現了一些獨具中國特色的問(wèn)題。盡管如此，雖然存在這樣那樣的不足，MEP模式仍屬于行業(yè)內比較先進(jìn)的渠道管理模式。相信通過(guò)不斷的摸索和改進(jìn)，MEP模式以后將會(huì )更為完善，更加適合中國市場(chǎng)的特點(diǎn)。

　　參考文獻：

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