論公司激勵約束機制體系的構建論文
摘要:公司在激勵約束方面存在的主要問(wèn)題是：激勵約束形式結構單一，缺乏科學(xué)的考核評估機制，激勵約束措施針對性差，只重在實(shí)踐中總結經(jīng)驗，不注重科學(xué)的理論依據。本文主要探討公司激勵約束機制系統的構建。
關(guān)鍵詞:公司激勵約束;全體員工參與;方案實(shí)施計劃
一、積極營(yíng)造支持組織結構的大環(huán)境
(一)最高管理層的支持
成功的變革離不開(kāi)高層管理者的支持，領(lǐng)導者身負組織領(lǐng)導的重任，其思想觀(guān)念、行為方式不僅影響到個(gè)人工作的成效，更影響到下屬和組織群體的發(fā)揮，乃至整個(gè)組織的行為和績(jì)效。
高層領(lǐng)導是企業(yè)資源有力的調遣者，其可運用法定職權，對組織資源進(jìn)行調動(dòng)來(lái)滿(mǎn)足變革的需要。高層領(lǐng)導不但是變革的倡導者，還是變革最有力的推動(dòng)者，同時(shí)，高層領(lǐng)導對變革的關(guān)注和身體力行，也有利于使員工樹(shù)立變革的信心，鼓舞士氣。因此，高層管理者應該明確變革目標，表明變革的態(tài)度和堅定決心，并在最高管理層達成一致。
(二)全體員工參與組織變革
只有在得到大多數員工贊同和支持的情況下才能順利進(jìn)行，否則會(huì )招致變革的失敗。集團領(lǐng)導層要做好變革的宣傳和發(fā)動(dòng)工作，讓員工明確變革的意義、目的和預期效果，使全體員工充分認識到變革的必要性、重要性和艱巨性，以獲得更多的員工的理解和支持，并積極參與到變革中來(lái)。
二、制定完善的方案實(shí)施計劃
(一)確定組織結構
變革參數預測整個(gè)方案實(shí)施的時(shí)間跨度、整個(gè)實(shí)施過(guò)程需要支付的成本、實(shí)施存在的風(fēng)險、員工對此次改革的耐受力等，據此做好方案推行的整體計劃以及相應的應對策略。
(二)確定方案實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)
管理層應當對現存的情況進(jìn)行深入的了解，確定問(wèn)題的范圍程度和變革的關(guān)鍵點(diǎn)。與相關(guān)利益者進(jìn)行溝通，了解他們對變革的真實(shí)想法和建議，制定適宜的措施，獲得他們的理解和支持，并使他們愿意投入時(shí)間和精力來(lái)推動(dòng)集團結構的變革。通過(guò)各種宣傳方式，員工對企業(yè)目前的生存困境加深了解，建立員工的危機意識，認同組織變革的必要性與緊迫性。
(三)制定方案實(shí)施計劃
為有效降低整個(gè)方案執行過(guò)程中的風(fēng)險，需要制訂縝密的行動(dòng)計劃，對各個(gè)層面的組結構調整、人員調整，以及相應的配套制度的完善都要做出安排，明確任務(wù)目標、責任、任務(wù)完成時(shí)間等，層層推進(jìn)，保障方案實(shí)施工作能夠按計劃，有序地推行。
(四)設立機構改革領(lǐng)導小組
組織結構變革的成功必須由一個(gè)強有力的組織來(lái)引導和推動(dòng)。通過(guò)建立獨立的再造團、任務(wù)組，可以集中精力于創(chuàng )新和實(shí)施。授予獨立團隊較大的權力，進(jìn)行具體方案的設計、調整等重大的決策�？梢栽O立任務(wù)組，負責溝通、培訓、實(shí)施、檢查任務(wù)的完成情況以及實(shí)施其它變革需要的活動(dòng)。
三、建立和完善配套的規章制度
(一)激勵方式應多樣化
激勵理論內容的深化是隨著(zhù)企業(yè)所有制存在的形式不斷發(fā)展而相應發(fā)展起來(lái)的�，F代企業(yè)管理模式所具有的兩種典型的形態(tài)是歐美模式和日本模式，日本模式是以“人本主義”為核心的“從業(yè)員工主權型”。對企業(yè)內雇員的激勵主要通過(guò)三種手段，即終生雇傭制、年功工資制和企業(yè)內部考評晉升制。無(wú)論是對雇員還是對經(jīng)理，都充分利用了人的“社會(huì )性”和“合作性動(dòng)機”這一激勵機制。企業(yè)管理激勵模式的發(fā)展趨勢將是兩種激勵模式的融合。將“正向激勵”與“負向激勵”結合起來(lái)，既強調市場(chǎng)競爭的外部激勵作用又強調企業(yè)文化與內部協(xié)作等激勵的作用。
當前，企業(yè)激勵機制設計應該強調物質(zhì)激勵(如報酬)的作用，同時(shí)還應該采用高層次的激勵(如聲譽(yù))去挖掘經(jīng)理級員工努力工作的潛力。把物質(zhì)激勵與精神激勵結合起來(lái)，最大限度地激發(fā)經(jīng)理級員工的工作熱情，促使其行為服務(wù)于組織目標的實(shí)現。
(二)經(jīng)營(yíng)者選擇權應該下放到企業(yè)
企業(yè)經(jīng)理人員的選擇過(guò)去一直是上級主管部門(mén)任命，無(wú)論是從提高資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益還是從擁有經(jīng)營(yíng)者的信息優(yōu)勢方面，這種任命都存在許多缺陷。根據證券設計理論的選擇機制，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的選擇權力應該交給那些最關(guān)心國有資產(chǎn)收益的人。在目前企業(yè)改革的實(shí)踐過(guò)程中，把企業(yè)發(fā)展與職工的就業(yè)和福利等切身利益緊密結合起來(lái)，使企業(yè)職工更關(guān)心經(jīng)理的選擇，因此，將經(jīng)理的選擇權從主管部門(mén)下放到企業(yè)，讓企業(yè)收益的直接受益者選擇經(jīng)理，會(huì )更有利于企業(yè)效率的.提高。企業(yè)職工對企業(yè)管理者的行為因自己的切身體驗而感受較深，形成對經(jīng)理人員的綜合素質(zhì)有更多的信息優(yōu)勢，從而選擇出的經(jīng)理人員更能代表整體職工利益。經(jīng)理選擇權的下放，存在的一個(gè)突出問(wèn)題是內部人控制，這一新產(chǎn)生的問(wèn)題導致的效率損失要小得多。
(三)發(fā)揮隱性激勵機制的作用
西方經(jīng)濟效用理論表明，金錢(qián)的邊際效用隨著(zhù)收入的增加而下降。而勞動(dòng)與工資產(chǎn)生的替代效應和收入效應表明，對于較高的工資率來(lái)說(shuō)，收入效應可能超過(guò)替代效應，從而工資的增加反而會(huì )使勞動(dòng)供給下降。這些理論表明，物質(zhì)激勵的作用是有限的，尤其對于已經(jīng)具有很高收人的經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)更是如此。
對經(jīng)理能夠產(chǎn)生很大的一類(lèi)激勵被認為是經(jīng)理的權力、地位和聲譽(yù)等隱性激勵，而權力是核心，因為權力的失去不僅意味著(zhù)收入的迅速減少(尤其是職位消費的減少)，同時(shí)還導致社會(huì )地位和個(gè)人聲譽(yù)的下降。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)良好的經(jīng)理在獲得高收入回報的同時(shí)，也找到了對自我價(jià)值的尊重。
參考文獻：
[1]顧穎.經(jīng)理人薪酬制度對管理層激勵制度的探索[J].經(jīng)濟師,2004,(1).人財力稅資金源融
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