工業(yè)設計人員如何培養論文

　　工業(yè)設計業(yè)是一個(gè)崇尚創(chuàng )新、技術(shù)領(lǐng)先的行業(yè)。

　　嘉蘭圖公司于2000年創(chuàng )立，是中國領(lǐng)先的工業(yè)設計服務(wù)提供商，首家榮獲全球設計大獎“紅點(diǎn)至尊”獎的中國企業(yè)。目前擁有員工1100多人，其中各類(lèi)設人員有400多人。所服務(wù)的客戶(hù)包括GE、摩托羅拉、湯姆遜、海爾、華為、聯(lián)想、正泰、邁瑞等。

　　該公司的迅速發(fā)展和崛起，得益于對設計人才的重視與行之有效的人才培養模式。公司建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、繢效管理體系及員工素質(zhì)模型。在此基礎上，對員工的選、育、用、留原則和對干部的選拔、培養、任用、考核原則，其中有許多可借鑒的地方。

　　本文主要針對設計人員進(jìn)行研究，其培養工業(yè)設計人員的途徑可總結為三條：

　　第一，基于IT平臺組建學(xué)習型組織

　　主要方式包括以下方面：

　　推進(jìn)“知識管理”項目，基于IT平臺將具體的項目經(jīng)驗匯集于系統，將設計師的各種隱性知識沉淀下來(lái)。嘉蘭圖2007年開(kāi)始搭建適用于設計行業(yè)的知識管理系統，這套系統可以對每個(gè)設計項目從項目開(kāi)始、執行、后期交付，到設計師的思路、草圖、建模、方案等全部環(huán)節進(jìn)行跟蹤紀錄，形成完善的知識沉淀和收集。通過(guò)這套系統的運作，完全保證了知識的匯合、整理和再創(chuàng )新，為學(xué)習型組織的形成提供了重要的技術(shù)支持。

　　培養頂尖設計人才，推進(jìn)“設計師海外進(jìn)修計劃”。目前日本、韓國以及歐洲的設計水平處遠遠領(lǐng)先，為了培養出國際一流設計師，公司每年外派若干具有優(yōu)秀潛質(zhì)的設計師去海外進(jìn)修，學(xué)習最新的設計理念與方法。同時(shí)，外派學(xué)習的機會(huì )也在激勵眾多的設計師不斷學(xué)習、提高技能，使學(xué)習型組織建設產(chǎn)生了內部的推動(dòng)力。

　　與國內眾多著(zhù)名高校合作，積極引進(jìn)優(yōu)秀學(xué)員，建立科技轉化基地，并定期派設計師參考高�？蒲许椖�。通過(guò)與專(zhuān)業(yè)院校的深入合作，進(jìn)一步加強了公司的設計實(shí)力。

　　第二，職業(yè)化發(fā)展的“五級雙通道”

　　嘉蘭圖在借鑒咨詢(xún)公司職業(yè)發(fā)展通道模式的基礎上，設計了“五級雙通道”模式，讓公司員工擁有兩條職業(yè)發(fā)展通道，即管理路線(xiàn)和專(zhuān)業(yè)的技術(shù)路線(xiàn)。

　　雙向晉升通道與崗位需求相結合，使有管理能力和潛質(zhì)的員工順利成長(cháng)為管理者，同時(shí)也使潛心鉆研技術(shù)、有技術(shù)特長(cháng)的員工通過(guò)自己的努力順利成長(cháng)為設計領(lǐng)域的專(zhuān)家。這樣可避免所有員工爭先恐后涌向“仕途”，同時(shí)也使各級領(lǐng)導者的任職資格與資歷等非能力因素脫鉤，努力讓其走上一條職業(yè)化的道路。

　　以設計師為例，初學(xué)者在獲得二級設計師資格之后，根據自身特長(cháng)和意愿，既可以選擇管理通道(監督者一管理者一領(lǐng)導者)發(fā)展，也可以選擇技術(shù)通道發(fā)展(中級設計師一高級設計師一資深設計師)。兩條通道的資格要求不同，如果技術(shù)特點(diǎn)突出但領(lǐng)導或管理能力相對欠缺，就可以選擇在技術(shù)通道上繼續發(fā)展，一旦成長(cháng)為資深技術(shù)專(zhuān)家，即使不擔任管理職位，也可以享受公司總監級的薪酬與職業(yè)地位，企業(yè)由此得以充分保留一批具有豐富經(jīng)驗的技術(shù)人才。

　　第三，基于職業(yè)生涯規劃的激勵

　　設計人員所處在的職業(yè)階段不同，對其激勵也不相同。大學(xué)剛畢業(yè)的初選設計人員，對激勵和報酬感到滿(mǎn)意，對目前的工作產(chǎn)生很高的滿(mǎn)足感，但這時(shí)可能會(huì )向過(guò)渡期轉化。在過(guò)渡期，他們處于事業(yè)和個(gè)人發(fā)展的`十字路口，并對未來(lái)職業(yè)發(fā)展方向正進(jìn)行合適定位。例如，是繼續從事研發(fā)工作，還是從事市場(chǎng)銷(xiāo)售或公司行政工作。接下來(lái)可能向發(fā)展期或穩定期轉化。

　　在發(fā)展期，他們已經(jīng)明確選擇了今后的職業(yè)發(fā)展方向，處于個(gè)人事業(yè)的發(fā)展初期，正在尋求和實(shí)現自我理想目標i在穩定期，他們基本確定和實(shí)現了想要達到的成就水平，激勵和報酬需要與個(gè)體成長(cháng)保持一致，不再需要新的挑戰。

　　在設計人員發(fā)展期，嘉蘭圖采用的激勵策略按重要程度和被采用的頻次由高到低排序為：環(huán)境激勵、個(gè)人成長(cháng)與發(fā)展、決策參與、薪酬激勵、產(chǎn)權激勵。

　　處在發(fā)展期階段的設計人員基本上已接受了相當完善的職業(yè)技術(shù)培訓，他們具備完善的知識結構，掌握著(zhù)企業(yè)當前的前沿性技術(shù)，但需要完善與之相配套的科研設備與條件，并且渴望公司能夠鼓勵他們開(kāi)展風(fēng)險型研發(fā)工作，并能容忍他們的失敗，他們也希望通過(guò)職位晉升以求更大的個(gè)人成長(cháng)與發(fā)展空間。鑒于此，嘉蘭圖首選能夠快速孵化創(chuàng )新成果的環(huán)境設施激勵策略，成立了“設計科技基金”，大力鼓勵和引導發(fā)展期階段的設計人員開(kāi)展創(chuàng )業(yè)活動(dòng)，而且還成立了技術(shù)等級晉升制度，保證處于“發(fā)展期”的設計人員能夠隨著(zhù)自身經(jīng)驗的增加而不斷地獲得地位提升，并增配和優(yōu)化工作設施與條件，從而不斷拓展個(gè)人成長(cháng)與發(fā)展空間。嘉蘭圖正是通過(guò)創(chuàng )業(yè)與晉升激勵這個(gè)“金枷鎖”，牢牢地鎖定了大量?jì)?yōu)秀人才不外流。

　　在設計人員穩定期階段，嘉蘭圖采用的激勵策略按重要程度和被采用的頻次由高到低排序為：決策參與、環(huán)境激勵、薪酬激勵、個(gè)人成長(cháng)與發(fā)展、產(chǎn)權激勵。處在穩定期階段的絕大多數設計人員已經(jīng)晉升到了自己理想的崗位，基本上都承擔著(zhù)研發(fā)管理任務(wù)，如擔任著(zhù)研發(fā)部門(mén)經(jīng)理、項目總監、技術(shù)總監、首席指導師等職務(wù)。他們希望獲得公司的尊重，同時(shí)不想受到過(guò)多的約束，憑一種原有的工作慣性去工作，喜歡彈性工作制以及工作自主。

　　總結

　　在嘉蘭圖，人力資源管理目標是建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團結的隊伍，公司通過(guò)構建人才培養機制，以解決組織發(fā)展中的人才瓶頸。

　　正如上述的研究，嘉蘭圖在設計人員的培養上，以職業(yè)發(fā)展規劃為導向，以有效激勵機制為保障，以任職資格管理為尺度，從而培養出具有勝任素質(zhì)的設計人員。各級職位要晉升，無(wú)論是走技術(shù)專(zhuān)業(yè)路線(xiàn)還是業(yè)務(wù)專(zhuān)家路線(xiàn)，都必須按任職資格標準認證的晉升機制來(lái)申請，認證通過(guò)了就能夠上去。同等任職的管理者和技術(shù)專(zhuān)家能享受同等待遇。否定以實(shí)現員工個(gè)人價(jià)值為目的的自由文化，員工在公司改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻。公司給員工的報酬是以其貢獻的大小和任職能力為依據，不會(huì )為員工的學(xué)歷、工齡和職稱(chēng)及內部“公關(guān)”做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、看貢獻、看潛力。