建庫培養經(jīng)營(yíng)管理人才的探索與實(shí)踐論文
貴州航天風(fēng)華精密設備有限公司是貴州航天管理局所屬大型骨干軍工企業(yè)。為了培養和造就一支懂經(jīng)營(yíng)、會(huì )管理的干部隊伍，風(fēng)華公司于2000年4月建立了經(jīng)營(yíng)管理人才庫，有計劃、有步驟地對“入庫”人員進(jìn)行培養、考察和任用，取得了比較明顯的成績(jì)，對同類(lèi)企業(yè)的人才培養、干部選拔等工作有著(zhù)較為積極的借鑒意義。
一、傳統的人才培養方式
1990年以前，風(fēng)華公司的干部任用工作基本上是采用傳統的任命制，由黨委會(huì )在公司范圍內提名、討論、考察、任命。當時(shí)，由于干部和群眾之間的經(jīng)濟收入相差無(wú)幾，政治地位也不懸殊，當干部除了能顯示自身才能之外并沒(méi)有更多的實(shí)惠，所以普通職工當干部的愿望也不強烈。
1992年7月，風(fēng)華公司實(shí)行崗位技能工資制之后，干部與群眾之間的經(jīng)濟收入在崗位工資上突然出現了明顯差別。從那時(shí)開(kāi)始，越來(lái)越多的職工，特別是擁有大、中專(zhuān)文化程度的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，開(kāi)始把眼睛盯上了干部崗位。
為了有針對性地造就一支德才兼備的干部隊伍，風(fēng)華公司于1993年8月仿照領(lǐng)導班子后備干部管理模式，建立起了部門(mén)級后備干部人才隊伍，并有意識地對這支隊伍里的職工進(jìn)行強化培養與考察。由于當時(shí)后備干部人選被定位為“絕密級”工作，所以只有公司領(lǐng)導、組織部門(mén)和各部門(mén)的主要領(lǐng)導知曉哪些職工在這支隊伍中，導致很多想當干部的職工經(jīng)常通過(guò)各種渠道向組織部門(mén)和公司領(lǐng)導表達自己的訴求。
由于組織人事紀律的限制，培養者與被培養者之間沒(méi)有公開(kāi)的交流與溝通渠道。有的職工已被列為培養對象很長(cháng)時(shí)間了，卻還在不停地向上級表達自己的訴求;有的職工已被排除在培養對象之外，但仍在不停地展示著(zhù)自己的“才能”。最令人遺憾的是，一些總體條件比較優(yōu)秀的培養對象，由于個(gè)別小缺點(diǎn)得不到及時(shí)的`糾正，最后膨脹成為致命性的大問(wèn)題，所以不得不被清理出后備干部隊伍。
二、經(jīng)營(yíng)管理人才庫的建立與調整
為了克服傳統人才培養的缺陷，更好地將組織培養與個(gè)人努力結合起來(lái)，盡快地培養和造就出適應現代企業(yè)管理的經(jīng)營(yíng)人才，2000年4月，風(fēng)華公司黨委決定公開(kāi)建立經(jīng)營(yíng)管理人才庫，并印發(fā)《關(guān)于建立經(jīng)營(yíng)管理人才庫的通知》，鼓勵有意愿當干部的職工提出“入庫”申請。
根據當時(shí)的規定，加入經(jīng)營(yíng)管理人才庫的基本條件共有五項：一是政治素質(zhì)好;二是有3年以上的工作經(jīng)驗;三是組織能力、協(xié)調能力和語(yǔ)言文字表達能力較強;
四是年齡在40周歲以下，身體健康，精力充沛;五是有大專(zhuān)以上文化程度或中級以上技術(shù)職稱(chēng)。
加入經(jīng)營(yíng)管理人才庫的程序分為四步：一是本人提出書(shū)面申請;二是黨支部進(jìn)行推薦;三是黨委組織部進(jìn)行資格與資料審查;
四是黨委會(huì )研究決定是否吸納。
個(gè)人在提出申請時(shí)，除了要填寫(xiě)個(gè)人基本情況及主要經(jīng)歷之外，還需要提供成果及論文情況、獎懲情況、特長(cháng)與優(yōu)勢、主要不足、任職意向等信息。
2000年6月，有36名職工被列為公司第一期經(jīng)營(yíng)管理人才庫成員。由于人才庫中的成員大部分都畢業(yè)于理工科和文史類(lèi)專(zhuān)業(yè)，對管理科學(xué)的理論、知識、技能缺乏必要的了解，所以黨委組織部門(mén)高強度地舉辦了培訓班，通過(guò)學(xué)習有關(guān)資料、組織論文發(fā)布等形式對人才庫成員進(jìn)行培訓。
通過(guò)近1年的強化培訓，不少人的管理知識和技能都得到了明顯提升，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)管理水平也邁上了新的臺階。
為了充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理人才庫育人、選人的作用，2004年3月，風(fēng)華公司黨委又調整組建了第二期經(jīng)營(yíng)管理人才庫，有56名職工被確定為人才庫成員。2008年8月，公司調整組建第三期經(jīng)營(yíng)管理人才庫時(shí)，有71名職工被列為培養與考察對象。
三、人才庫的建設成效
10余年來(lái)，在風(fēng)華公司提拔的中層干部中，經(jīng)營(yíng)管理人才庫成員所占比例逐漸增大，經(jīng)營(yíng)管理人才庫已成為了公司選拔任用干部的主要陣地，見(jiàn)表1。
通過(guò)表1不難看出，建庫培養人才的做法是有效的。
經(jīng)營(yíng)管理人才成長(cháng)情況統t}一，見(jiàn)表2表2中所不，人才庫中有7人在第一期當期就得到了提拔。
第二期人才培養所提拔的13名人中有8人是由一期轉入二期的人才，5人是第二期新“入庫”的人才并在當期得到了提拔。第三期人才培養前期所提拔的18名庫內人才，有3人是一期轉二期再轉入三期的人才，有1人是一期轉入二期期滿(mǎn)“出庫”后在第三期前期才被提拔的;有7人是二期新入庫后轉入三期的人才;有7人是三期新“入庫”人才。
第一期的人才在第二期或第三期才得到提拔任用，除了沒(méi)有相應的崗位空缺之外，最主要的原因是培養劉一象不夠成熟。通過(guò)表2也可以看出，人才培養是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程。
結合表1、表2，建庫培養人才的模式不僅得到了培養者的認同，也得到了被培養者的認可。
前一人才培養期的人才，在后一人才培養期得到了提拔任用，充分說(shuō)明了經(jīng)營(yíng)管理人才培養的持續有效性。大量未被提拔任用的人才庫成員在相隔4年之后再次提出“入庫”申請，也表明了被培養者認識到這樣的培養模式對自己而言也是有益的。
通過(guò)分析其它背景資料還能 發(fā)現，期滿(mǎn)“出庫”人員中，絕大多數都是因為不再具備40周歲以下的年齡條件。這些人雖然不再被列為培養對象，但依然可以作為考察和任用的對象。即使有朝一日，他們突破了45周歲的干部任用年齡界限，但依然可在其它管理崗位上為公司作出自己的貢獻。
對于一個(gè)企業(yè)而言，要想維系自身的有序發(fā)展，必須按照一定的標準來(lái)選拔任用干部。如果光選拔不培養，可選拔的對象勢必會(huì )減少。而要想讓培養工作取得明顯的成效，至關(guān)重要的就是要發(fā)揮被培養者的主觀(guān)能動(dòng)性。
以建立經(jīng)營(yíng)管理人才庫進(jìn)行群體性人才培養的模式，較好地解決了人才培養、考察、任用工作中的一系列問(wèn)題�！�
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