新形勢下國際銀行的經(jīng)營(yíng)策略的論文

　　在當前亞洲金融風(fēng)暴和新興市場(chǎng)金融動(dòng)蕩尚未平息，而又面臨歐元出臺和日本繼續推行金融大改革帶來(lái)的機遇和挑戰，在新形勢下，國際銀行業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略肯定會(huì )有發(fā)展變化。

　　一、國際大銀行在金融風(fēng)暴下的對策

　　在過(guò)去幾年的經(jīng)濟高漲和股市牛市中，不少?lài)�際大銀行均采取全球擴張策略，在亞洲金融風(fēng)暴沖擊下，新興市場(chǎng)金融劇烈動(dòng)蕩使許多國際大銀行出現不同程度的虧損或盈利下降，目前仍較難預測某些市場(chǎng)何時(shí)復興，因此這些銀行轉為采取收縮策略，而一些有實(shí)力的銀行仍通過(guò)兼并活動(dòng)加強擴張。

　　1.收縮新興市場(chǎng)和高風(fēng)險業(yè)務(wù)。一些投資銀行在收縮業(yè)務(wù)時(shí)，首當其沖的是收縮新興市場(chǎng)和全球固定收入債券（較高風(fēng)險的垃圾債券）業(yè)務(wù)，以降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和成本。例如瑞士信貸第一波士頓由于1998年第三季在俄羅斯的虧損高達5億美元的虧損，1998年11月底被德國銀行收購后，預計將裁員5500人。法國里昂信貸則關(guān)閉其在倫敦的東歐債券部；寶源（Schroders）和西班牙的BancoSantander業(yè)已大體上放棄了證券業(yè)務(wù)，Santander銀行并削減其在亞洲、紐約和倫敦的300名投資銀行雇員，成為歐資銀行最大的裁員行動(dòng)；美林、荷蘭國際巴林、瑞聯(lián)華寶德威、Bear Stearns等投資銀行也因新興市場(chǎng)動(dòng)蕩造成盈利下降而大幅裁員。這些均說(shuō)明國際投資銀行業(yè)正處于大改組、大整合時(shí)期，市場(chǎng)預期投資銀行和證券公司的數目將比1997年底減少15％左右。

　　2.收縮海外業(yè)務(wù)，專(zhuān)注國內業(yè)務(wù)。日本經(jīng)濟嚴重衰退、加上其主要貸款和投資的亞洲飽受金融風(fēng)暴肆虐，由此造成的巨額壞帳。使不少日資銀行因難以達到國際銀行業(yè)8％的資本充足率規定而加速收縮海外業(yè)務(wù)，專(zhuān)注發(fā)展其國內銀行業(yè)務(wù)（資本充足比率規定僅為4％）。例如在香港有12家分支行和1家接受存款公司的大和銀行10月24日宣布，將于2000年3月前關(guān)閉包括香港在內的所有海外分行，以盡快處理該行的壞帳和所持股票的未發(fā)現虧損。截止1998年9月底，大和半年度未變現虧損凈額達3053.5億日圓。此外，富士、櫻花、第一勸業(yè)等商業(yè)銀行和其他一些大型信托銀行也有類(lèi)似的決定。大和證券、野村國際財務(wù)、以及興業(yè)銀行亞洲已交回香港的有限制銀行牌照；富士銀行已出售廣安銀行，均說(shuō)明日資金融機構加速收縮包括香港在內的海外業(yè)務(wù)。

　　3.出售非核心業(yè)務(wù)。瑞士聯(lián)合銀行在新興市場(chǎng)和衍生交易虧損6.25億瑞士法郎及為對長(cháng)期資本管理對沖基金的投資發(fā)行9.5億瑞士法郎后，其穩定而豐厚的私人銀行及資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)利潤被嚴重蠶食，導致其檢討投資銀行的作用和協(xié)同效應問(wèn)題。在檢討旗下華寶德威的投資銀行業(yè)務(wù)之后，認為其現有55億美元帳面值、600名員工的全球貿易融資業(yè)務(wù)既非核心業(yè)務(wù)，又非戰略性業(yè)務(wù)，加上該類(lèi)業(yè)務(wù)1998年受新興市場(chǎng)金融危機的影響較大，例如其購買(mǎi)出口商貿易債務(wù)再轉售給其他銀行的福費廷（Forfeiting）業(yè)務(wù)，在上半年虧損257萬(wàn)英鎊，因此計劃將全球貿易融資業(yè)務(wù)出售，或與另一銀行合資從事出口信貸和銀團貸款業(yè)務(wù)，以使華寶德威集中力量發(fā)展投資銀行業(yè)務(wù)，扭轉其1998年前9個(gè)月虧損12億瑞士法郎（8.6億美元）的頹勢。

　　4.減少自營(yíng)交易，發(fā)展以客戶(hù)關(guān)系為主導的業(yè)務(wù)。萬(wàn)國寶通和旅行者集團合并后，著(zhù)重發(fā)展以客戶(hù)為主導的業(yè)務(wù)，并將其以往“承擔風(fēng)險型”的較激進(jìn)經(jīng)營(yíng)策略轉變?yōu)椤耙幈茱L(fēng)險型”的較保守營(yíng)策略。由于旗下的所羅門(mén)美邦過(guò)度依賴(lài)自營(yíng)交易而導致盈利大幅波動(dòng)，甚至出現虧損，遂于1998年7月關(guān)閉了所羅門(mén)美邦在美國的債券套戥業(yè)務(wù)，全球債券套戥業(yè)務(wù)也比以往減少一半多。1998年末，萬(wàn)國寶通集團旗下以自營(yíng)交易為主要經(jīng)營(yíng)策略的Phibro公司盡管近三年連續盈利，仍由于不符合集團以客戶(hù)為導向的業(yè)務(wù)策略而放盤(pán)出售。而其保險業(yè)務(wù)則與瑞士保險公司W(wǎng)interther結成戰略聯(lián)盟，競爭跨國公司業(yè)務(wù)，并且滿(mǎn)足其客戶(hù)的全球保險需要。

　　信孚銀行近幾年也逐步促自營(yíng)交易轉向以客戶(hù)為主導的業(yè)務(wù)，該行來(lái)自新興市場(chǎng)和其他高風(fēng)險的自營(yíng)交易盈利占盈利總額的比重已從1993年的72％急劇下降至1997年的16％。自營(yíng)交易在銀行經(jīng)營(yíng)中重要性下降的原因是，市場(chǎng)信息的快速流通和參與者技術(shù)的不斷發(fā)展使套戥機會(huì )愈益減少，而且自營(yíng)交易比莊家交易需要更多的資本。德國銀行收購信孚后，也力求采用統一的以客戶(hù)關(guān)系和產(chǎn)品銷(xiāo)售為主導的經(jīng)營(yíng)策略，以加強同美國大型投資銀行的競爭。該行已在一些市場(chǎng)減少了自營(yíng)交易，同時(shí)努力發(fā)展作為市場(chǎng)莊家的能力，以較吸引的價(jià)格向客戶(hù)提供產(chǎn)品。只有在客戶(hù)需求不足的情況下，才通過(guò)自營(yíng)交易幫助維持市場(chǎng)流通量和增加盈利。德國銀行約20％的利潤來(lái)自自營(yíng)交易，80％的利潤來(lái)自融資和客戶(hù)服務(wù)。

　　5.收縮低回報業(yè)務(wù)。隨著(zhù)資本市場(chǎng)的發(fā)展，商業(yè)銀行吸收存款和發(fā)放貸款等傳統業(yè)務(wù)受到威脅，許多銀行試圖開(kāi)展投資銀行業(yè)務(wù)，例如英國的國民西敏寺和巴克萊銀行前幾年曾合并零售銀行和投資銀行業(yè)務(wù)，以加強競爭，提高盈利能力。但是當發(fā)現其投資銀行業(yè)務(wù)只有單位數的回報，而零售銀行業(yè)務(wù)則有雙位數的回報時(shí)，就毅然出售了投資銀行業(yè)務(wù)。這些銀行認為商業(yè)銀行從事投資銀行業(yè)務(wù)較難成功的原因：一是競爭對手太強，由于美國擁有全球最發(fā)達的資本市場(chǎng)，自1933年以來(lái)實(shí)行的分業(yè)經(jīng)營(yíng)法律又使美國大型投資銀行在本土建立起非常牢固的基地，并不斷向全世界拓展。二是商業(yè)銀行和投資銀行的企業(yè)文化較難融合，商業(yè)銀行決策程序較緩慢，業(yè)務(wù)以大眾為基礎，而投資銀行則需要較快決策，業(yè)務(wù)以個(gè)人關(guān)系為主導。為解決文化差異，瑞士信貸采取使其投資銀行業(yè)務(wù)相對獨立的經(jīng)營(yíng)模式；J.P摩根則幾乎完全從商業(yè)銀行轉變?yōu)橥顿Y銀行。

　　在零售銀行方面，與眾國銀行合并后的美國銀行雖然在臺灣、新加坡和印度的消費融資業(yè)務(wù)仍有盈利，但經(jīng)過(guò)全球策略評估后，認為在未來(lái)幾年內消費融資在上述地區難以達到較大的業(yè)務(wù)規模和增長(cháng)幅度，故決定出售，僅保留企業(yè)金融服務(wù)，將資源集中于利潤較高的香港和澳門(mén)的消費融資業(yè)務(wù)。

　　6.有實(shí)力的金融機構仍在繼續擴張。1998年11月30日，德國銀行以101億美元（另加4億美元挽留管理層）的高價(jià)收購了信孚銀行（美國第八大投資銀行）。收購完成后將產(chǎn)生以資產(chǎn)計世界上最大的銀行、第三大基金經(jīng)理和第四大證券托管商。這也是迄今為止外國金融機構對美國金融機構的最大宗收購活動(dòng)，從而使德國銀行實(shí)現了進(jìn)軍美國資本市場(chǎng)的愿望。

　　由于受亞洲金融危機影響，德國銀行旗下摩根建富在1997年第四季的虧損抵銷(xiāo)了首三季的盈利，因此德銀行曾考慮其未來(lái)投資銀行業(yè)務(wù)的四方面選擇，一是繼續全速發(fā)展投資銀行業(yè)務(wù)；二是像英國的國民西敏寺和巴克萊銀行那樣放棄投資銀行業(yè)務(wù)；三是以德國、英國和歐洲為基礎，發(fā)展有限的、以國內市場(chǎng)為主的投資銀行業(yè)務(wù)；四是采取全球策略，綜合發(fā)展投資銀行和商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，結果決定選擇第四方案。這是因為德國銀行的情況與英國的銀行不同，英國的巴克萊和國民西寺銀行在國內存款市場(chǎng)占有率分別高達12％至13％，零售業(yè)務(wù)的資本回報率高達25％，其經(jīng)營(yíng)投資銀行業(yè)務(wù)的較低盈利攤薄了總資本回報率，因而遭到股東的反對。而德國銀行由于國內的零售和批發(fā)銀行業(yè)務(wù)面臨國營(yíng)儲蓄銀行及合作銀行的競爭，其國內存款市場(chǎng)占有率僅為5％，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)在好景時(shí)也只能獲得接近10％的資本回報率，而其投資銀行的資本回報率相對較高。因此該行決定將商業(yè)銀行和投資銀行業(yè)務(wù)綜合起來(lái)，可避免商業(yè)貸款和債券市場(chǎng)部門(mén)對同一客戶(hù)競爭，并可根據不同類(lèi)型的客戶(hù)需求，提供銀行信貸、債券、股票發(fā)行和兼并收購等全面銀行業(yè)務(wù)。

　　美國銀行業(yè)則在1998年4月連續出現數個(gè)由大銀行合并而產(chǎn)生的“巨無(wú)霸”金融集團，例如萬(wàn)國寶通銀行集團與旅行者集團合并，組成世界最大的金融服務(wù)集團；美國第五大銀行美國銀行（Bank America）與美國第三大銀行眾國銀行合并，成為全美最大的銀行；美國第一銀行（Banc One）與第一芝加哥NBD合并，成為美國中西部最大的銀行和全國第五大銀行。推動(dòng)銀行強強合并的動(dòng)力主要是：（1）擴大資產(chǎn)規模，以取得規模經(jīng)濟效益和節約成本支出。例如美國銀行與眾國銀行合并后，重疊的部門(mén)將消失，預計每年可節約20億美元，諸如支票處理、信用卡、家居銀行服務(wù)和信息管理系統等均會(huì )取得規模經(jīng)濟效益。（2）地區或業(yè)務(wù)產(chǎn)生效應，萬(wàn)國寶通集團合并的主要特點(diǎn)是實(shí)行跨金融行業(yè)的合并，從而建立起全球性或全國性的品牌效應，可以更好地為原有客戶(hù)服務(wù)，也可增強競爭趨勢，為銀行提供擴大客戶(hù)基礎的機會(huì )。例如萬(wàn)國寶通集團在合并后的目標是，通過(guò)收入增長(cháng)、削減成本和資產(chǎn)負債調整等方法，在5年內將1997年的盈利增1倍，反映出由于全球金融市場(chǎng)逐漸一體化，銀行之間相互合并，形成巨大而更有效率的金融機構，為全球金融市場(chǎng)提供服務(wù)已成為大趨勢。

　　7.各展所能，穩定盈利。雖然國際金融市場(chǎng)動(dòng)蕩使高盛的包銷(xiāo)和經(jīng)紀業(yè)務(wù)量大幅下降，債券業(yè)務(wù)虧損，導致其第三季度盈利比1997年同期暴挫81％，但其1998年財政年度的稅前盈利仍達29.2億美元，接近1997財年的30億美元。自1997年7月亞洲金融風(fēng)暴以來(lái)，該公司人手仍增加了40％。高盛認為，客戶(hù)正遇到前所未見(jiàn)的困難，需要創(chuàng )造性的解決辦法，因此提供更多的顧問(wèn)服務(wù)和衍生工具對沖。摩根利添惠則抓緊時(shí)機擴展市場(chǎng)份額，其二級市場(chǎng)交易量倍增，雇員也有所增加。怡和通過(guò)向富林明出售其專(zhuān)注于亞洲業(yè)務(wù)的怡富的50％股權，換取17.5％的`富林明股權，從而分離后者分布于亞洲及英國、盧森堡、美國的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò )，跟上投資銀行業(yè)務(wù)全球化發(fā)展的潮流，并有助于穩定盈利增長(cháng)。美林在1997年購入英國最大的基金管理公司水星資產(chǎn)管理，并在英國加速發(fā)展私人業(yè)務(wù)，這兩項業(yè)務(wù)在1998年5％的大裁員行動(dòng)中并未受到影響，并可對其波動(dòng)較大的證券業(yè)務(wù)盈利起穩定作用�？毓勺罱�斥資近1.8億瑞士法郎，收購瑞士建信滬余下的25％權益，擴展其環(huán)球私人滬服務(wù)，并且積極尋找在亞洲的投資對象。

　　二、抓住日本金融大改革帶來(lái)的機遇

　　根據日本于1998年4月1日開(kāi)始的金融大改革時(shí)間表，1998年12月，日本銀行業(yè)可直接銷(xiāo)售互惠基金，2000年退休金市場(chǎng)將放寬管制。為抓住日本金融大改革帶來(lái)的機遇，在日本約1200萬(wàn)億日圓的個(gè)人儲蓄市場(chǎng)分一杯羹，各國紛紛以收購、合資或合作的方式進(jìn)入日本市場(chǎng)，日本銀行業(yè)也通過(guò)內部合作提高競爭力。

　　1.銀行與基金、保險公司合作，拓展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。例如德國銀行與日本人壽保險合資成立資產(chǎn)管理公司，以利用后者在日本約2000個(gè)分支機構，加強拓展在日本的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，并計劃在資產(chǎn)證券化、私人銀行業(yè)務(wù)等方面進(jìn)一步合作。該行在日本已管理99.5億美元資產(chǎn)，日本人壽保險管理3320億美元資產(chǎn)。由于日本股票市場(chǎng)崩潰，使日本人壽保險的業(yè)務(wù)大量減少，因此日本人壽保險也希望通過(guò)合作尋求全球發(fā)展和分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的機會(huì )。此外，日本住友信托銀行與美國的基金經(jīng)理聯(lián)合資本（Alliance Capital）成立了合資公司，在此合作中，日本住友信托銀行可將其資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和部分管理人員轉移到美國，學(xué)習美國基金管理的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，并加強市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的培訓，而聯(lián)合資本則受日本龐大的儲蓄市場(chǎng)吸引，希望日本投資者可從以往較低回報的郵政儲蓄賬戶(hù)轉向美國股票投資。再有，美國最大的人壽保險公司保誠保險與日本第三大信托銀行三井信托成立合資公司，目標是在5年內，管理資產(chǎn)2萬(wàn)億日圓，資本額達5000萬(wàn)美元左右。富達投資管理則視日本為美國以外最大的增長(cháng)機會(huì )，在日本實(shí)行多種戰略，包括直接零售。

　　至1998年7月底，日本19家外國金融機構管理的資產(chǎn)為4.18萬(wàn)億日圓，比一年前增長(cháng)了120％，其中僅7月份就增長(cháng)了12.5％，在日本投資信托市場(chǎng)占有率從一年前的4％上升至9.3％，反映由于日圓利率過(guò)低和日本經(jīng)濟疲弱，導致日本投資者在金融大改革后紛紛投資于非日圓金融工具，如歐美債券，以及由外資管理的基金。其中高盛管理的資產(chǎn)最多，達1.2萬(wàn)億日圓；瑞士信貸居第二，管理3830億日圓。而日本首兩大資產(chǎn)管理機構大和及野村則分別管理11.3萬(wàn)億和10.3萬(wàn)億日圓。

　　面對外資銀行的競爭，日本銀行業(yè)也通過(guò)內部合作提高競爭力。繼野村與日本興業(yè)銀行合作之后，日本大和證券與住友銀行也合資成立了三個(gè)公司，包括批發(fā)證券、批發(fā)經(jīng)紀和資產(chǎn)管理公司，計劃通過(guò)較為進(jìn)取的交易策略和較多投資于新的衍生工具業(yè)務(wù)來(lái)彌補批發(fā)經(jīng)紀業(yè)務(wù)的較低手續費收入，以及發(fā)揮在國內收購兼并業(yè)務(wù)的現有強勢取得合理的資本回報。

　　2.發(fā)展消費融資業(yè)務(wù)。在美國，商業(yè)銀行提供絕大部分消費融資，而在日本分割的融資市場(chǎng)，主要由一些專(zhuān)業(yè)化公司提供消費融資服務(wù)。盡管日本經(jīng)濟低迷，信貸萎縮，但最大的七家消費融資公司仍可通過(guò)業(yè)務(wù)增長(cháng)，且資產(chǎn)素質(zhì)仍然較好。因此外國大型金融機構如美國通用財務(wù)進(jìn)行了一系列戰略性收購，先于1998年1月收購了日本中型金融公司Koei信貸，后于1998年7月收購了擁有560間分支機構和5300億日圓貸款的日本第五大消費信貸公司Lake，并率先建立自動(dòng)化電話(huà)銀行網(wǎng)絡(luò )，使日本客戶(hù)可24小時(shí)進(jìn)行貸款申請，從而全面進(jìn)入日本活躍的消費融資市場(chǎng)。通用財務(wù)在日本大銀行減少貸款的時(shí)期收購Lake的現成業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò )，有助于其吸引需要新資金來(lái)源的中小企業(yè)和個(gè)人客戶(hù)。此外通用財務(wù)在1998年2月還與日本人壽保險集團Toho Mutual成立合資公司，在日本推銷(xiāo)西方保險產(chǎn)品。

　　三、歐元誕生引起銀行策略轉變

　　由于歐元誕生初期僅可用于證券、債券的交易和清算，因此盡管歐洲資本市場(chǎng)的發(fā)展仍存在某些監管障礙，例如法國等數個(gè)成員國仍不允許跨國收購兼并活動(dòng)以及對退休基金和保險資金投資于國外股票仍設限制等，但歐洲資本市場(chǎng)仍會(huì )加快發(fā)展，從而為投資銀行業(yè)務(wù)帶來(lái)較多的機遇，而零售銀行業(yè)務(wù)的跨歐洲發(fā)展也在加速進(jìn)行。

　　1、調整企業(yè)銀行服務(wù)和資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)。

　�。�1）適應企業(yè)融資模式的變化，即從間接融資向直接融資的轉化。目前歐洲企業(yè)90％的融資來(lái)自銀行，歐元誕生后有助于大型企業(yè)融資后以銀行貸款為主導向以發(fā)行股票、債券籌資為主，發(fā)行市場(chǎng)也會(huì )從本國轉向整個(gè)歐洲。為適應此變化，提高資本回報率，歐洲的銀行將力求把證券和貸款業(yè)務(wù)相結合，變成更符合客戶(hù)需求的產(chǎn)品；加快資產(chǎn)證券化的步伐，將其按揭貸款或其他貸款重新包裝后轉化為資產(chǎn)擔保的債券出售，從而減少用以防范呆壞帳風(fēng)險的資本，減少對傳統企業(yè)客戶(hù)的低息差貸款，而加強追逐新興高增長(cháng)的企業(yè)融資，從而促進(jìn)以歐元計值的垃圾債券市場(chǎng)加速發(fā)展。

　�。�2）歐洲各基金的投資組合也會(huì )重新調整。市場(chǎng)估計2010年以前，將有1.3萬(wàn)億美元的新資金流入歐洲大陸的股票。如果六至七年內，有一半歐洲機構將其資金投向泛歐洲基礎的公司股票，則有2000億英鎊資金離開(kāi)英國市場(chǎng)，約占目前英國股票市值的3％，從而造成歐洲股價(jià)大幅變化。

　�。�3）歐洲的股票交易所和衍生工具交易所將會(huì )合并、整固、最終形成以倫敦和法蘭克福交易所為主導的泛歐交易所。雖然目前還存在一些技術(shù)障礙，例如需要創(chuàng )辦聯(lián)合清算系統和單一交易場(chǎng)所，但投資者已經(jīng)開(kāi)始將原來(lái)分散在各國股市的交易行為共治一爐。大型機構投資者和投資銀行的交易室將會(huì )重組人手，不再按國別分組，而改為按行業(yè)分組。

　�。�4）泛歐資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)將加速發(fā)展。德國德累斯頓銀行已與該行最大的股東及歐洲最大的保險集團Allianz合資成立資產(chǎn)管理公司，共同管理合計10840億馬克的資產(chǎn)，以取得規模經(jīng)濟效益，每年分別可節約成本至少1000萬(wàn)馬克。目前這兩大集團在其他業(yè)務(wù)中仍各自保持本身的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)策略，日后將會(huì )在以互聯(lián)網(wǎng)為基礎的基金業(yè)務(wù)方面進(jìn)一步合作，并在歐元面世后，共同拓展法國、意大利、西班牙等目標市場(chǎng)。瑞士最大的保險公司蘇黎世集團與BAT工業(yè)旗下的金融業(yè)務(wù)合并，管理資產(chǎn)達3750億美元，發(fā)展計劃是先在倫敦設立基地，分銷(xiāo)已在美國銷(xiāo)售的互惠基金產(chǎn)品，并通過(guò)收購，加強在歐洲大陸的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，以及計劃在日本、其他亞洲地區和拉美銷(xiāo)售互惠基金產(chǎn)品。

　　2、零售銀行的跨歐洲服務(wù)也在加速發(fā)展。

　　由于歐元現鈔在2002年才開(kāi)始流通，因此短期內，零售銀行服務(wù)的變化不太明確，目前一些銀行甚至還沒(méi)有為其零售客戶(hù)準備好適當的產(chǎn)品，但有的銀行估計在2002年之前，以歐元計值的存款、匯款、信用卡、旅行支票、外匯交易和投資基金等產(chǎn)品需求將會(huì )增加，故積極做好充分準備。此外，由于短期內單一貨幣仍難消除語(yǔ)言、文化和地理差別，客戶(hù)仍習慣于使用本身語(yǔ)言和地理較近的銀行提供的服務(wù)，而不愿在外國購買(mǎi)按揭、保險和退休基金產(chǎn)品，跨國銷(xiāo)售傳統金融產(chǎn)品予個(gè)人客戶(hù)仍然較少，因此有些銀行對境外擴張持謹慎態(tài)度，例如國民西敏寺銀行關(guān)閉其在法國、意大利和比利時(shí)的業(yè)務(wù)，集中于英國業(yè)務(wù)。

　　長(cháng)期內，歐元誕生將加速零售銀行業(yè)務(wù)跨境發(fā)展，目前一些大銀行正積極建立其跨歐洲零售銀行網(wǎng)絡(luò )。例如瑞典最大的銀行Svenska Handelsbanken已在挪威、丹麥和芬蘭建立分行網(wǎng)絡(luò )，自1997年中設立聯(lián)線(xiàn)銀行以來(lái)，更以每天200名新客戶(hù)的速度加快發(fā)展。德國銀行已在意大利和西班牙共有300間分行，1998年12月初，德國銀行又收購了法國里昂信貸在比利時(shí)的分行，并計劃在法國開(kāi)設分行。德國德累斯頓銀行1998年7月初收購了里昂信貸在斯德哥爾摩和哥本哈根的分行；美國萬(wàn)國寶通銀行在德國擁有電話(huà)銀行、300家分行和560個(gè)以ATM為基礎的銀行中心向全歐洲擴展；西班牙Santander銀行的信用卡附屬公司和英國的巴克萊卡在德國信用卡市場(chǎng)也有大的占有率；荷蘭國際銀行已收購比利時(shí)的布魯塞爾Lambert銀行，計劃通過(guò)進(jìn)一步收購和電話(huà)銀行擴張歐洲零售業(yè)務(wù)。

　　零售銀行業(yè)務(wù)跨境發(fā)展將使一些分行網(wǎng)絡(luò )過(guò)大、成本過(guò)高及經(jīng)營(yíng)方式陳舊的歐洲銀行面臨的競爭壓力較大，因此這些銀行正通過(guò)加強新技術(shù)運用，把交易處理集中化，減少分行的文件處理工作，削減員工和成本，提高經(jīng)營(yíng)效益來(lái)加強競爭。例如英國國民西敏寺銀行已有2/3的分行轉變?yōu)榧�中處理業(yè)務(wù)，并將繼續此集中過(guò)程；蘇格蘭皇家銀行早于1994年已開(kāi)始把交易轉往低成本的加工處理中心，把銷(xiāo)售和服務(wù)分開(kāi)，并通過(guò)重新包裝和提供多樣化的產(chǎn)品，加強個(gè)人聯(lián)系等分行趨勢，為客戶(hù)提供更好的服務(wù)。

　　總之，在新的一年里，面臨動(dòng)蕩難安的國際金融市場(chǎng)，以及歐元出臺和日本繼續推行金融大改革帶來(lái)的機遇和挑戰，國際大銀行一方面積極進(jìn)行本身的組織結構和業(yè)務(wù)結構調整，收縮高風(fēng)險、低回報的業(yè)務(wù)，控制成本，持盈保泰，渡過(guò)難關(guān)；另一方面也根據本身的財政實(shí)力，抓住機遇，通過(guò)兼并收購、合資合作等方式，積極發(fā)展擴張，追求長(cháng)遠的發(fā)展和盈利目標。

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