施工組織論文
施工組織，是指以科學(xué)編制一個(gè)工程的施工組織設計為研究對象，編制出指導施工的技術(shù)綱領(lǐng)性文件，合理地使用人力物力、空間和時(shí)間，著(zhù)眼于工程施工中關(guān)鍵工序的安排，使之有組織、有秩序地施工的組織。下面我們來(lái)看一下相關(guān)的論文。
摘 要 ：隨著(zhù)我國建筑企業(yè)工程項目管理體制改革的深入，建筑業(yè)的生產(chǎn)方式和組織結構形式發(fā)生了深刻的變化，施工過(guò)程中，工程項目管理水平的高低成為制約建筑企業(yè)生存與發(fā)展的第一要素。本文通過(guò)對建筑施工過(guò)程中成本管理概念的敘述，分析當前工程項目成本中存在問(wèn)題并提出了加強成本控制的措施。
關(guān)鍵詞 ：建筑工程項目；工程項目施工；成本控制
面對當前日益加劇的市場(chǎng)競爭和當前的金融危機壓力，施工企業(yè)必須加強工程項目的成本管理，實(shí)施成本控制，尤其是在施工過(guò)程中進(jìn)行項目成本管理，它可以促進(jìn)改善經(jīng)營(yíng)管理，提高企業(yè)管理水平，合理補償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的進(jìn)行，促進(jìn)企業(yè)不斷挖掘潛力，降低成本，提高效益，提升企業(yè)整體競爭力。
工程項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個(gè)施工周期，從施工準備開(kāi)始，經(jīng)施工過(guò)程至竣工移交后的保質(zhì)期結束。在整個(gè)過(guò)程中分階段進(jìn)行目標成本、實(shí)際成本的實(shí)際對比，對各階段目標成本完成情況進(jìn)行差異分析，提出改進(jìn)建議，使實(shí)際成本接近或控制在目標成本之下。
一、建筑工程項目中成本控制的相關(guān)涵義
1.1成本控制的概念
在對建筑工程造價(jià)動(dòng)態(tài)控制的分析研究中，不可避免會(huì )涉及建筑工程項目成本控制，成本控制是在保證滿(mǎn)足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的費用，通過(guò)計劃、組織、控制和協(xié)調等活動(dòng)實(shí)現預定的成本目標，并盡可能的降低工程造價(jià)成本費用的一種科學(xué)的管理活動(dòng)，它主要通過(guò)技術(shù)、經(jīng)濟、管理等活動(dòng)達到預定目標，實(shí)現盈利的目的。
1.2成本控制的內容
1.2.1成本預測
成本預測是指運用一定的科學(xué)方法，對未來(lái)成本水平及其變化趨勢做出科學(xué)的估計。通過(guò)成本預測，掌握未來(lái)的成本水平及其變動(dòng)趨勢，有助于減少決策的盲目性，使經(jīng)營(yíng)管理者易于選擇最優(yōu)方案，做出正確決策。
1.2.2成本控制
成本控制，是企業(yè)根據一定時(shí)期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過(guò)程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實(shí)現的管理行為。
成本控制的過(guò)程是運用系統工程的原理對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的各種耗費進(jìn)行計算、調節和監督的過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)發(fā)現薄弱環(huán)節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過(guò)程�？茖W(xué)地組織實(shí)施成本控制，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理，轉變經(jīng)營(yíng)機制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場(chǎng)競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。
1.2.3成本核算
成本核算是把一定時(shí)期內企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所發(fā)生的費用，按其性質(zhì)和發(fā)生地點(diǎn)，分類(lèi)歸集、匯總、核算，計算出該時(shí)期內生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)費用發(fā)生總額和分別計算出每種產(chǎn)品的實(shí)際成本和單位成本的管理活動(dòng)。其基本任務(wù)是正確、及時(shí)地核算產(chǎn)品實(shí)際總成本和單位成本，提供正確的成本數據，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供科學(xué)依據，并借以考核成本計劃執行情況，綜合反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平。
1.2.4成本分析
利用成本核算及其他有關(guān)資料，分析成本水平與構成的變動(dòng)情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動(dòng)原因，尋找降低成本的途徑。成本分析是成本管理的重要組成部分，其作用是正確評價(jià)企業(yè)成本計劃的執行結果，揭示成本升降變動(dòng)的原因，為編制成本計劃和制定經(jīng)營(yíng)決策提供重要依據。
成本分析的內容包括對成本計劃完成情況的分析、技術(shù)經(jīng)濟指標變動(dòng)對成本影響的分析、主要產(chǎn)品單位成本分析等。其主要方法有：對比分析法、比率分析法、趨勢分析法、因素分析法等。
1.2.5成本考核
成本考核是指定期通過(guò)成本指標的對比分析，對目標成本的實(shí)現情況和成本計劃指標的完成結果進(jìn)行的全面審核、評價(jià)，是成本會(huì )計職能的重要組成部分。 其主要作用有：
1）評價(jià)企業(yè)生產(chǎn)成本計劃的完成情況；
2）評價(jià)有關(guān)財經(jīng)紀律和管理制度的執行情況；
3)激勵責任中心與全體員工的積極性。
1.3建筑工程項目成本控制的原則
1.3.1成本最低化原則
施工項目通過(guò)成本管理的各種手段，不斷降低成本，以達到可能實(shí)現的目標成本。它絕對不是消極的限制與監督，而是要積極創(chuàng )造條件，要著(zhù)眼于成本的事前監督、過(guò)程控制，在實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以?xún)?yōu)化施工方案，從提高項目的科學(xué)管理水平入手達到成本最低化。
1.3.2 全面控制原則
1.3.2.1項目全員控制
成本控制涉及到項目組織中的所有部門(mén)、班組和員工的工作，并與每一個(gè)員工的切身利益有關(guān)。因此應充分調動(dòng)每個(gè)部門(mén)、班組和每一個(gè)員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹(shù)立起全員控制的觀(guān)念，如果認為成本控制僅是負責預、決算及財務(wù)方面的事就片面了。
1.3.2.2項目全過(guò)程成本控制
項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個(gè)周期，項目成本形成的全過(guò)程是指從施工準備開(kāi)始，經(jīng)施工過(guò)程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時(shí)追加合同價(jià)款，辦理工程結算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。
1.3.3 動(dòng)態(tài)控制原則
建筑工程項目成本控制是在不斷變化的環(huán)境工進(jìn)行的一項管理話(huà)動(dòng)，必須樹(shù)立事物是運動(dòng)的觀(guān)念，實(shí)施動(dòng)態(tài)控制。動(dòng)態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過(guò)程中，收集成本發(fā)生的實(shí)際值，將其與目標值相比較，檢查有無(wú)偏離，若無(wú)偏差，則繼續進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應措施。在成本控制過(guò)程中，要抓住關(guān)鍵性問(wèn)題以及在工程項目中不經(jīng)常出現的問(wèn)題，予以高度重視，實(shí)施“例外”管理。如實(shí)際成本支出低于標準成本過(guò)多，就是有重要意義的差異，它可能會(huì )給后續工程或作業(yè)帶來(lái)不利影響，造成工程質(zhì)量低，增加維修費用，影響企業(yè)聲譽(yù)。
一般施工準備階段的成本控制是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為以后的成本控制做好準備；而竣工階段的成本控制，項目盈虧已成定局，即使發(fā)生了錯誤也已來(lái)不及糾正。因此全過(guò)程控制十分必要和有效。
1.3.4 責、權、利相結合原則
在項目施工過(guò)程中，各職能部門(mén)、班組以及一線(xiàn)施工人員在肩負成本控制責任的同時(shí)，享有成本控制的權利；同時(shí)項目部應建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，按內部各崗位和作業(yè)層分解成本目標，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責任、權限及相互關(guān)系。制定嚴格的考核獎罰制度，完善各項規章制度和管理方法，以實(shí)現責權利的有機結合。
1.3.5 開(kāi)源與節流相結合原則
成本控制的目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個(gè)方面。這就需要在成本形成過(guò)程中，一方面“以收定支”，定期進(jìn)行成本核算和分析；另一方面，加強合同管理，及時(shí)辦理合同外價(jià)款式的結算，以提高項目成本管理水平。
1.4成本控制的意義
通過(guò)加強工程項目的成本管理，可以充分利用現有資源，及時(shí)調劑處置閑置資產(chǎn)，盤(pán)活資產(chǎn)存量，增加盈利；可以使施工企業(yè)重視投入產(chǎn)出全過(guò)程，加強工程項目的成本管理，采用目標成本管理劃小核算單位，把對產(chǎn)值、成本和利潤的考核控制與各項目部責任制結合起來(lái)，調動(dòng)各方面積極性，提高企業(yè)整體效益；也可以推動(dòng)企業(yè)的產(chǎn)品設計、工藝、質(zhì)量等技術(shù)管理工作，利用先進(jìn)技術(shù)提高產(chǎn)品質(zhì)量，提升企業(yè)形象。
二、施工過(guò)程中工程項目成本控制的內容
施工工程項目的成本控制，是指工程施工過(guò)程中，把控制成本的觀(guān)念滲透到施工技術(shù)、施工方法、施工管理的措施中，通過(guò)技術(shù)、方法比較、經(jīng)濟分析和效果評價(jià)，對工程施工過(guò)程中所消耗的資源和費用開(kāi)支進(jìn)行指導、監督、調節和限制，及時(shí)糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍之內。
2.1運用目標管理控制工程成本目標
成本是按單位工程施工圖測算，并根據預期目標確定的，工程利潤按公式：利潤=工程造價(jià)－目標成本－稅金。
在確定每個(gè)單位工程的最低利潤額后將項目目標進(jìn)行公開(kāi)招標，用合同方式代替行政命令。
2.2縱向上實(shí)行四級承包
在縱向上實(shí)行四級承包項目經(jīng)理按核定利潤（中標利潤）與公司施工部門(mén)簽訂包工期、質(zhì)量、安全、成本為主要指標的分項工程承包合同；各工長(cháng)將承包指標，以施工任務(wù)書(shū)形式落實(shí)到施工隊（班）組；各施工隊（班）組以定額工日為依據，對施工小組（人員）逐日下達施工任務(wù)。
2.3橫向上多方采取措施確保成本目標的實(shí)現
項目經(jīng)理以公司法人委托代理人的身份與公司內、外部生產(chǎn)、施工、經(jīng)營(yíng)單位簽訂構件預制件、配件加工、材料采購、外包工程等經(jīng)濟合同，用經(jīng)濟和法律手段規范項目經(jīng)理部與相關(guān)單位的責任，緊緊圍繞實(shí)現項目成本目標開(kāi)展管理工作。加強基礎管理確保成本目標的實(shí)現加強基礎管理，應從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同等多方面采取措施。
2.4組織明確，管理科學(xué)合理
要有明確的組織結構，有專(zhuān)人負責和明確管理職能分工；技術(shù)上要對多種施工方案進(jìn)行選擇；經(jīng)濟上要對成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，嚴格審核各項費用支出，采取對節約成本的獎勵措施等；合同措施主要是收集、整理設計變更、工程簽證、費用索賠、決算書(shū)發(fā)文等。
三、施工工程項目成本控制的特點(diǎn)
3.1項目部是成本控制中心，其成本核算對象是項目部的各個(gè)單項工程成本
項目成本控制包括成本預測、實(shí)施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告。
成本控制應按下列程序進(jìn)行：
1）由項目經(jīng)理部、造價(jià)管理部等相關(guān)人員共同確定項目成本計劃；
2）項目經(jīng)理部、造價(jià)管理部編制目標成本；
3）項目經(jīng)理部實(shí)施目標成本；
4）由財務(wù)部、物資部、生產(chǎn)管理部、造價(jià)控制部共同審定項目成本報告，監督目標成本的實(shí)施情況；
5）項目經(jīng)理部、生產(chǎn)管理部、合同預算部、工程財務(wù)部對反饋的工程信息進(jìn)行分析考核，具體程序如下：
項目部在承攬工程后，根據工程特點(diǎn)和施工組織設計，由造價(jià)編制人員編制人工、材料、機械的成本計劃，對該工程進(jìn)行成本預測，并將成本計劃報預算部審驗備案；項目部根據計劃成本，按成本項目制定出目標成本，財務(wù)部門(mén)會(huì )同合同商務(wù)部，生產(chǎn)管理部以計劃成本和目標成本為依據對成本實(shí)施控制。
3.2建立嚴密有效的項目成本內控體系
企業(yè)成本控制體系，具體應包括3個(gè)相對獨立的控制層次：
1）在項目部及造價(jià)編制人員全過(guò)程中融入相互牽制、相互制約的制度，建立以防為主的監控防線(xiàn)。
2）在有關(guān)人員在從事業(yè)務(wù)時(shí)，必須明確業(yè)務(wù)處理權限和應承擔的責任，對一般業(yè)務(wù)或直接接觸客戶(hù)的業(yè)務(wù)，均要經(jīng)過(guò)復核，重要業(yè)務(wù)實(shí)行各職能部門(mén)簽認制，專(zhuān)業(yè)崗位應配備責任心強，工作能力全面的人員擔任此職，并納入程序化、規范化管理，將監督的過(guò)程和結算定期直接反饋給財務(wù)部門(mén)的負責人。
3）以現有的稽核、審計、紀律檢查部門(mén)為基礎，成立一個(gè)由公司直接領(lǐng)導并獨立審計項目部的審計小組。審計小組通過(guò)內部常規稽核、項目審計、落實(shí)舉報、監督審查會(huì )計報表等手段，對項目部實(shí)施成本控制，建立有效的以“查”為主的監督防線(xiàn)。以上3個(gè)層次構筑的成本控制體系對項目發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進(jìn)行防、堵、查、遞進(jìn)式的監督控制，對于及時(shí)發(fā)現問(wèn)題、防范和化解項目部的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和會(huì )計風(fēng)險，將具有重要的作用。
3.3項目成本控制重在落實(shí)
項目成本控制貫穿于項目施工的全過(guò)程，要逐項循序地進(jìn)行落實(shí)，責任到人，按照制度和有關(guān)章程辦理，努力抓出實(shí)效。在項目成本控制過(guò)程中主要注重以下內容：
3.3.1掌握工程基本情況
決策層及工程造價(jià)管理人員要通過(guò)調查而了解該項工程的標書(shū)編制情況。定額的費用、取費標準、中標價(jià)、主要工程量、施工現場(chǎng)的周?chē)h(huán)境、掌握進(jìn)入現場(chǎng)施工隊伍的技術(shù)狀況、人員素質(zhì)、設備能量、工程工期以及要求的開(kāi)工竣工時(shí)間、工程施工的難易程度，制定出科學(xué)的施工方案和有效的施工方法。
3.3.2分解成本控制指標，高度重視主要成本項目
在工程施工中，主要成本項目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60%以上，所以，造價(jià)管理與控制人員應高度重視該項目的成本控制，它是降低成本潛力最大的成本控制項目，要從價(jià)格上予以控制。
3.3.3機械使用費的控制
造價(jià)管理人員合理確定機械臺班定額，把單車(chē)、單機核算落實(shí)到機型和操作者個(gè)人，做到事前測算、事中控制、事后考核，提高機械使用效率，爭取超額完成臺班定額工作量，同時(shí)，注意控制機械設備的維護成本。
3.3.4控制人工費成本和現場(chǎng)經(jīng)費
一方面抓好人員編制，定崗定員，工程項目組織結構要精干、高效、盡量縮小中標人工費與實(shí)際工資標準的差距。另一方面注意間接費用的控制，保持一支筆審批經(jīng)費制度，特別控制招待費、差旅費、辦公費、電話(huà)費、低額耗品的耗用等雜項開(kāi)支。
3.3.5項目總工期與總成本的關(guān)系
工程活動(dòng)的成本與它的持續時(shí)間的關(guān)系：隨著(zhù)活動(dòng)持續時(shí)間的延長(cháng)或縮短，成本會(huì )相應的變化。這樣不同的安排，就會(huì )有不同的總工期，就會(huì )有不同的總成本，由此引起項目總工期和總成本之間復雜的關(guān)系。
四、建筑工程項目成本管理存在的問(wèn)題
4.1人員管理問(wèn)題
在項目成本管理中責任沒(méi)落實(shí)，分工不到位。施工前沒(méi)做到預算在先，或做了再算和邊做邊算等情況時(shí)有發(fā)生。到施工工完成后清盈虧時(shí)找不到具體的原因所在。項目管理人員和施工人員的專(zhuān)業(yè)理論知識，工作經(jīng)驗等有限，在強化責任制，目標成本分解，合同觀(guān)念意識不強。還有就是項目各級的管理上勾通不到位，時(shí)常遇到不愿或有意拖的情況。人員流動(dòng)較頻繁，工作不連續，進(jìn)度跟不上而沒(méi)有及時(shí)采取措施，甚至因沒(méi)完善必要手續工序而收不回工程款。
4.2材料管理問(wèn)題
在項目的實(shí)施過(guò)程中因沒(méi)能?chē)栏駡绦蓄I(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料而沒(méi)有余料回收，浪費現象嚴重。尤其是計件承包只包工不包料的工程。鋼材看管不嚴，遺失時(shí)有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實(shí)際不符；監督機制不健全，出了問(wèn)題往往追不到責任人，造成成本失控。
4.3成本核算問(wèn)題
在項目成本核算時(shí)預結算員沒(méi)有很好的把施工成本預算和成本核算結合起來(lái)。由于項目沒(méi)有階段和分部分項成本分析，沒(méi)有實(shí)際成本與預算成本、計劃成本等做比較，從而不能對項目施工指導起到很好的作用。
五、建筑工程項目成本管理的具體措施
施工階段應在滿(mǎn)足工程質(zhì)量和進(jìn)度的條件下，加強成本控制。施工階段是一個(gè)經(jīng)由投入資源和條件的成本控制進(jìn)而對施工工程及各環(huán)節進(jìn)行材料、人工、機械的控制，直至對所完成的工程產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗全過(guò)程的控制。技術(shù)與經(jīng)濟相結合是控制項目成本的有效手段，正確處理技術(shù)先進(jìn)與經(jīng)濟合理兩者之間的對立統一關(guān)系，力求在技術(shù)先進(jìn)條件下的經(jīng)濟合理，在經(jīng)濟合理基礎上的技術(shù)先進(jìn)，把控制項目成本的觀(guān)念滲透到各項施工措施之中。
5.1提高項目人員的整體素質(zhì)和責任感
職能部門(mén)應加強監督力度對哪些無(wú)經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)學(xué)習和培訓，未按規定持證上崗，業(yè)務(wù)不熟悉，核算能力有限，無(wú)法保證成本核算的質(zhì)量和工作的人員組織培訓提高他們的素質(zhì)。同時(shí)應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。約制成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)的工程變更項及時(shí)收集整理并辦理簽證手續，定期向公司經(jīng)營(yíng)部門(mén)上報審核，以便及時(shí)準確地控制施工成本并掌握工程施工情況以防給工程竣工結算造成損失。項目經(jīng)理作為 企業(yè) 法人在項目上的個(gè)權委托人，以項目經(jīng)理為代表的項目管理班子的素質(zhì)很重要，如果這層人素質(zhì)低，將直接反映整個(gè)項目的管理水平低下，因此，要想方設計法提高項目承包班子人員的素質(zhì)，特別是項目經(jīng)理的整體素質(zhì)，組織進(jìn)行內部交流學(xué)習，向同行吸取先進(jìn)經(jīng)驗，不斷提高項目經(jīng)理的管理水平。
5.2編制目標責任成本和目標責任預算
工程中標后開(kāi)工之前，造價(jià)編制與管理人員應指導項目部確定工程的目標責任成本，項目部應根據目標責任成本編制控制計劃。在中標額的基礎上調整預算以確定工程項目的預算成本，即從中標額中減掉間接費用、利潤等項目；在確定預算成本中的.稅金時(shí)，如果其數額高于或低于向業(yè)主收取的數額，要按實(shí)際應交數予以調整；現場(chǎng)經(jīng)費中的臨時(shí)設施費根據實(shí)際需要進(jìn)行調整，先將中標價(jià)中的臨時(shí)設施費減掉，再將施工現場(chǎng)實(shí)際產(chǎn)生的費用計入預算成本。預算成本是項目部成本的最高限額，嚴防突破。根據本工程的合同承諾、工程所處環(huán)境、人才機的配備及市場(chǎng)發(fā)展趨勢分別控制定出材料費、機械費、人工費及數量比較大的材料單價(jià)控制表，并制定出各分部分項工程的責任預算。項目部以各分部分項工程的實(shí)物量為基礎，按照部門(mén)、施工隊和班組的分工進(jìn)行分解，形成各部門(mén)、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制作好準備。項目經(jīng)理對各工長(cháng)簽訂以考核工期、質(zhì)量、安全、成本為主要指標的分項工程承包合同，各工長(cháng)將承包指標以施工任務(wù)書(shū)形式落實(shí)到施工隊組，各施工隊組以企業(yè)定額為依據，對施工小組逐日下達施工任務(wù)。
5.3力度于項目成本核算管理和監督
建筑項目成本核算是項目成本管理的依據和基礎，沒(méi)有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無(wú)從談起。企業(yè)經(jīng)營(yíng)核算部門(mén)要發(fā)揮其應有的職能，挖拙其內在的潛力，調動(dòng)其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著(zhù)不可替代的重要地位。在抓進(jìn)度、質(zhì)量的同時(shí)，嚴抓施工成本核算管理。改革現行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實(shí)行統一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學(xué)習、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò )程序。
5.4深入成本預測預控和經(jīng)濟合同的履行
項目的各項成本測算出來(lái)后，公司與項目部簽訂承包合同，在項目工程簽約后，同時(shí)開(kāi)展編制施工預算、成本計劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機械臺班。根據數據進(jìn)行對比、校正，再結合現行、當地人工、材料、機械的市場(chǎng)價(jià)，測算出工程總實(shí)際成本。在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實(shí)約定。通過(guò)合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權、利分明，雙方按合同中的責任，自覺(jué)地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。
5.5勞務(wù)分承包商的使用和激勵的關(guān)鍵性
選擇一班信譽(yù)好、實(shí)力強的勞務(wù)隊伍進(jìn)行綜合評議，定期考核，建立相對穩定的合格勞務(wù)分包商很關(guān)鍵。勞務(wù)分包應實(shí)行招投標制度。公司成立招標領(lǐng)小組，評委由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標文件，邀請二家以上的分包方投標，根據投標方的標書(shū)、資信等確定中標隊伍，勞務(wù)分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開(kāi)、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。從中還要積極根據WTO的有關(guān)規則，建立健全適應市場(chǎng) 發(fā)展 的成本核算體系、成本核算制度和相應激勵制度，調動(dòng)項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質(zhì)量，把工程項目部建設成一支懂經(jīng)營(yíng)、善管理、優(yōu)質(zhì)低耗的施工隊伍。還有就是要加強勞務(wù)資金的集中管理很重要。項目部每月要對勞務(wù)隊伍的當月完成工作量進(jìn)行核算，匯總后由項目經(jīng)理進(jìn)行審核、簽字，報公司施工管理部門(mén)，施工管理部門(mén)根據勞務(wù)完成量與項目部報公司的已完成工作量表進(jìn)行核對，報財務(wù)部門(mén)。財務(wù)部門(mén)根據勞務(wù)分包合同核定拔付勞務(wù)費用的額度，報公司經(jīng)理審批，工程發(fā)生變更的勞務(wù)增加費，如無(wú)經(jīng)濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時(shí)工、雜工等費用的發(fā)生。
5.6對人工費、材料費、機械費的控制
在人工費控制上實(shí)耗工日數不得超過(guò)定額工日數，并結合實(shí)際發(fā)放工資與定額工資的情況對各工種直接費用進(jìn)行控制。為防止“窩工”，項目部很有必要培養、配備一批一專(zhuān)多能的技術(shù)工人，便于調節各工序人數松緊情況，這樣既能加快工程進(jìn)度，又能節約人工費用，材料控制上應著(zhù)重把好價(jià)格關(guān)和數量關(guān)，實(shí)行材料臺賬管理。材料采購要盡量減少中間環(huán)節或直接從廠(chǎng)家進(jìn)貨，拉大與預算價(jià)的降幅，爭取更大的利潤空間，實(shí)現工程項目的低成本目標控制；材料采購數量原則上不得超過(guò)預算數，實(shí)耗數與預算數有差異時(shí)，應認真進(jìn)行分析。如有正式設計變更或口頭變更應及時(shí)簽證補充預算，按時(shí)計算進(jìn)度款和價(jià)差。
關(guān)于施工機械費的控制，施工企業(yè)要切實(shí)加強設備的維護與保養，提高設備的利用率和完好率。對確需租用外部機械的，要做好工序的銜接，提高利用率，促使其滿(mǎn)負荷運轉；對于按完成工作量結算的外部設備，要做好原始記錄，計量準確。同時(shí)，還要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，并按照目標責任預算考核要求按分部分項工程分析實(shí)際成本與預算成本的差異，以防止對后續施工造成不利影響及成本失控；對盈虧比例異常的現象，要特別引起重視，及時(shí)準確查清原因，使成本管理朝好的方向發(fā)展。在項目總成本上，造價(jià)編制與管理人員應負責各工種直接費的審核和匯總，項目財務(wù)部門(mén)可以采取定額包干的形式對各種費用核算，進(jìn)行控制。
5.7加強力度抓好材料管理
在建筑項目成本控制成本中材料管理很為重要。從項目成本中比例，材料成本一般都占55％以上。我們要做到把材料管理全方位、全過(guò)程的管理。那么在項目中標后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預算。審批后的施工預算即是作為項目部編制材料需求量計劃和項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據。施工預算報材料部門(mén)，由材料部門(mén)根據項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過(guò)程中發(fā)現超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用，強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實(shí)施招投標，各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門(mén)采購，其它材料由項目部自行采購，采購時(shí)采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價(jià)要有專(zhuān)門(mén)機構監控。項目部應使用委托書(shū)約定所委托的采購材料的質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、驗收辦法、交貨時(shí)間。
5.8做好工程量的編制與審核，把好結算關(guān)
在工程結算階段，項目經(jīng)濟效益的好壞，還與最后階段工程結算編制的正確、完整與否息息相關(guān)，工程項目做得再好，如少算，漏算，那都是白算，包括對前面的一切的成本控制所采取的措施，一切的努力都將會(huì )付諸東流，所以最后的匯總也顯得尤為重要。一般來(lái)說(shuō)，中標價(jià)加上各種設計變更及現場(chǎng)簽證費用便形成了最終結算額。在向業(yè)主提出最終結算額前，造價(jià)編制與管理人員必須與財務(wù)人員進(jìn)行認真全面的核算，如發(fā)現實(shí)際支付和應收入二者之間有差距，應查明原因。
5.9做好其它成本控制工作
在現行招標項目中廣泛采用的最低價(jià)中標原則使施工企業(yè)在工程項目的建設中盈利往往占很少的一部分，利潤的獲得很大的一部分往往需憑借費用的索賠、設計變更和工程簽證。所以，施工企業(yè)一定要注意這方面的動(dòng)態(tài)，收集資料，爭取更大利益的索賠和簽證，如因業(yè)主原因導致的停工損失，場(chǎng)地狹窄而發(fā)生的材料二次倒運費，設計變更的增加費用等。處理好進(jìn)度與成本關(guān)系的分析與控制，如生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，其結果必然會(huì )導致窩工現象發(fā)生而浪費人工費，應予以制止。造價(jià)編制人員要與項目經(jīng)理密切保持交流，對于項目經(jīng)理提出的管理決策，應從控制成本的角度提出其是否可行。例如，按照合同規定該工程只要合格即可，但項目經(jīng)理卻無(wú)視合同的存在，為了個(gè)人的業(yè)績(jì)，一味的要求創(chuàng )杯，這樣勢必增加該工程的成本，對工程成本控制不利，應明確制止。另外，經(jīng)濟上也要對成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，嚴格審核各項費用的支出，采取一支筆審批等方法，最大限度地節約非生產(chǎn)成本開(kāi)支；現場(chǎng)所有的經(jīng)濟活動(dòng)造價(jià)編制與管理人員都應參加，并審核，方能實(shí)施。
六、結語(yǔ)
綜上所述，施工企業(yè)項目成本控制在整個(gè)項目管理體系中處于十分重要的地位，同時(shí)是一項復合性的工作，需要多個(gè)部門(mén)相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個(gè)環(huán)節出現紕漏，都給項目成本帶來(lái)?yè)p失。造價(jià)編制與管理人員加強建筑工程項目成本控制對控制工程造價(jià)，增加經(jīng)濟效益，提高職工的主人翁意識和工作積極性都有極其重要的作用。特別是對提高工程質(zhì)量、確保安全施工等方面也有深遠的意義。同時(shí)可以改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和管理水平的提高。做到合理預算控制降低工程項目的成本管理。
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