班組管理論文
從某種意義上來(lái)講，如果建筑企業(yè)沒(méi)有做好勞務(wù)班組管理工作，則整個(gè)企業(yè)就會(huì )處于一盤(pán)散沙狀態(tài)，因此，加強勞務(wù)班組分包管理具有非常重要的現實(shí)意義。以下是班組管理論文，歡迎閱覽!
班組管理論文一：淺議績(jì)效對標在班組管理中的應用
摘要：作為企業(yè)活動(dòng)的最終目的，績(jì)效管理對企業(yè)而難言有非常重要的意義。作為企業(yè)的基礎，班組的績(jì)效管理則更不能忽視。只有班組的績(jì)效水平提升上去，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平才能得到提升。因此，將績(jì)效對標管理應用到班組活動(dòng)中，可提高班組績(jì)效水平，這對于企業(yè)而言意義重大�？�(jì)效對標管理在某電力企業(yè)班組應用后，在各個(gè)方面均取得了不錯的效果，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平大大提高，證明了績(jì)效對標管理在企業(yè)活動(dòng)過(guò)程中的重要作用。
關(guān)鍵詞：績(jì)效管理;績(jì)效對標計劃;標桿值;績(jì)效考核
對標管理是20世紀出現的一種重要管理理論，廣泛應用于企業(yè)管理之中。對標管理可理解為以?xún)?yōu)秀企業(yè)為標桿，通過(guò)對比和學(xué)習，進(jìn)而在趕超的過(guò)程中提升自身能力的管理方式。
1績(jì)效對標管理的實(shí)施
1.1制訂正確的績(jì)效對標計劃
對于績(jì)效對標計劃而言，選擇正確的對標內容尤為重要。某企業(yè)從自身的實(shí)際情況出發(fā)，將安全管理、生產(chǎn)培訓、班組建設作為主要的績(jì)效對標管理的主要內容。在此基礎上，將績(jì)效對標管理在企業(yè)內部各班組之間廣泛開(kāi)展。在安全管理方面，以安全目標責任書(shū)中的指標作為標桿，將責任明確地落實(shí)到班組活動(dòng)的每一個(gè)環(huán)節，將安全管理的任務(wù)細化，深深圍繞責任書(shū)中的數據指標，將安全管理的責任落到實(shí)處，將安全管理的責任加入班組員工的個(gè)人績(jì)效考核中。由于安全管理具有的特殊性，在安全考核的對標數值的設定上，應將分數定為0,并將違章違紀的次數為0作為安全管理的目標。在其他安全指標的對標上，也都制訂了十分精確的標桿值，可操作性非常高，進(jìn)而提升了安全管理的整體水平。該企業(yè)自從在班組的安全管理中實(shí)行績(jì)效對標管理以來(lái)，取得了有目共睹的效果。
在生產(chǎn)培訓方面，在新員工的培養上，各班組內部均制定了非常詳細的培訓計劃，新員工由經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀員工負責培訓，制定了科學(xué)的培訓目標，并定期考評;為每一個(gè)班組員工建立了單獨的檔案，對每位新進(jìn)員工的培訓過(guò)程和效果進(jìn)行了全程記錄，并及時(shí)點(diǎn)評;采用了外部對標的方法，與其他班組的新員工進(jìn)行了對標，以同一時(shí)期表現最優(yōu)秀的員工作為標桿，從而提高班組技能培訓的水平和班組培訓的工作效率，從而取得更好的培訓效果。
在班組建設方面，班組是企業(yè)的基本組成部分，班組建設的質(zhì)量決定著(zhù)企業(yè)的前進(jìn)方向。因此，要不斷加強團隊建設，一方面，各班組內的每一個(gè)員工都需要不斷地提升自我能力，針對自身進(jìn)行對標管理;另一方面，在各班組之間的對標活動(dòng)中，應向優(yōu)秀班組看齊，堅持“競爭超越”的原則以及突破創(chuàng )新的理念，力爭超越標桿，成為標桿。
1.2建立規范的績(jì)效對標制度
在績(jì)效對標管理一開(kāi)始，該企業(yè)就制定了《績(jì)效考核管理辦法》等一系列績(jì)效考核辦法，在工作中嚴格按照規章制度對模班組員工獎勵和考核。此外，為了在班組活動(dòng)中更有效地實(shí)施績(jì)效對標，制定了《關(guān)于班組內高效績(jì)效對標的實(shí)施辦法》，成立了專(zhuān)門(mén)的考核小組;對于每一項關(guān)鍵經(jīng)濟指標的績(jì)效對標進(jìn)展，均有專(zhuān)門(mén)的負責人定期落實(shí)和定期總結，從而使績(jì)效對標工作能高效、穩步推進(jìn)。
在班組管理方面，應定期對關(guān)鍵經(jīng)濟技術(shù)指標進(jìn)行考核評分，并對第一名的班組授予“優(yōu)秀班組”稱(chēng)號，從而將績(jì)效對標管理在各班組間廣泛展開(kāi);各班組應以規定的相關(guān)指標及上月獲得“優(yōu)秀班組”稱(chēng)號的班組作為標桿，在班組之間的實(shí)現全面對標管理。
2績(jì)效對標在班組管理中實(shí)施的要點(diǎn)
2.1根據關(guān)鍵問(wèn)題展開(kāi)績(jì)效對標
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目的是取得經(jīng)理效益，而企業(yè)盈利主要通過(guò)班組活動(dòng)來(lái)實(shí)現。因此，班組績(jì)效目標的完成直接關(guān)系這企業(yè)的經(jīng)濟效益。該企業(yè)為電力企業(yè)，發(fā)電量、電力結構、廠(chǎng)用電率和耗能率是其最重要的經(jīng)濟指標。因此，績(jì)效對標在班組管理中應緊緊圍繞著(zhù)這幾個(gè)指標展開(kāi)。具體而言，將2015年同期的產(chǎn)電量、廠(chǎng)用電率、耗水率指標作為2016年的標桿對標，并將企業(yè)內部?jì)?yōu)秀班組作為標桿對標;將該行業(yè)內其他優(yōu)秀企業(yè)的數據作為標桿，取長(cháng)補短，不斷優(yōu)化生產(chǎn)結構、管理架構，最大限度地提高廠(chǎng)用電率水平;對影響班組效益的關(guān)鍵指標嚴格對標，從而保證整個(gè)對標活動(dòng)在班組中高效實(shí)施。該企業(yè)各班組通過(guò)績(jì)效對標管理，通力合作，提前完成了年度發(fā)電任務(wù)，各項經(jīng)濟指標均高于行業(yè)水平。
2.2注重績(jì)效管理在班組活動(dòng)中的運用
績(jì)效對標在班組管理的實(shí)施過(guò)程中非常重要的一點(diǎn)，就是將績(jì)效管理與對標管理有效地結合起來(lái)。將對標管理與績(jì)效管理結合起來(lái)，對各個(gè)班組進(jìn)行評比，將各班組的得分作為其每月績(jì)效獎金的分配依據。一方面，通過(guò)對標找出自身弱勢，學(xué)習彼此的長(cháng)處，適度拉開(kāi)各班組之間的薪資水平，營(yíng)造業(yè)績(jì)競賽的氛圍;另一方面，在班組內部樹(shù)立標桿，激發(fā)班組內員工之間的競爭意識，使全體員工保持危機感和緊迫感，在班組內形成了“比、學(xué)、趕、超”的競爭氛圍。通過(guò)各班組之間以及本班組之內的雙重對標，全面提高了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的水平。
2.3為績(jì)效對標活動(dòng)設定正確的目標值
該企業(yè)各班組在績(jì)效對標管理的實(shí)施過(guò)程中，按照“循序漸進(jìn)”的原則分階段設定了目標值。如果每月的對標任務(wù)能順利實(shí)現，則在下個(gè)月制訂標桿的過(guò)程中，應適度增大標桿參數。如果未能順利完成任務(wù)，則應在總結會(huì )議上進(jìn)行深入研究，找出原因并提出改進(jìn)措施，在下個(gè)月的工作中改進(jìn)和完善�？�(jì)效對標在班組管理實(shí)施的過(guò)程中，需要考慮自身所處階段以及企業(yè)在行業(yè)內所處的地位等諸多因素。這是因為如果目標值設置過(guò)高，則可能因急于求成而失敗;如果目標值設置過(guò)低，則無(wú)法有效地激勵班組員工的成長(cháng)。只有對各方面利弊綜合考量之后，才能設計出更加適合自身的標桿值，才能使績(jì)效對標在班組管理中的實(shí)施更加有效，從而使績(jì)效對標管理在班組活動(dòng)形成一個(gè)良性增量循環(huán)。
3結束語(yǔ)
績(jì)效對標管理是一項需要持續性的管理工作，需要企業(yè)、班組持之以恒。只有這樣，才能實(shí)現企業(yè)的良性發(fā)展。此外，在績(jì)效管理的實(shí)施過(guò)程中，也需要根據企業(yè)班組內部的運行情況不斷調整和改善，從而使班組管理水平不斷提高。
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班組管理論文二：全方位的班組管理實(shí)踐
摘要：根據不同工種制訂“三不傷害、一不失誤”自我防護卡，從班長(cháng)到員工都要認真學(xué)習，并在自我防護卡上簽字，確保做到不傷害自己、不傷害別人、不被他人傷害、操作不失誤。
關(guān)鍵詞：班組管理;素質(zhì)提升;中國一拖
第一拖拉機股份有限公司第三裝配廠(chǎng)(簡(jiǎn)稱(chēng)三裝廠(chǎng))是中國一拖集團有限公司下屬從事大功率輪式拖拉機生產(chǎn)的專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)。其中動(dòng)力換擋產(chǎn)品是結合市場(chǎng)新的需求增長(cháng)點(diǎn)，自主研發(fā)的技術(shù)創(chuàng )新產(chǎn)品，目的是為了滿(mǎn)足高端用戶(hù)的需求，三裝廠(chǎng)也是目前國內唯一一家能夠實(shí)現動(dòng)力換擋批量生產(chǎn)的企業(yè)。
三裝廠(chǎng)在開(kāi)展班組管理工作時(shí)，根據班組的工作性質(zhì)將班組分為三類(lèi)：裝配型班組、加工型班組和服務(wù)型班組，同時(shí)明確車(chē)間主任(科長(cháng))是班組建設第一責任人，對班組管理負直接領(lǐng)導責任，應主動(dòng)、具體、創(chuàng )造性地抓好班組建設工作。企業(yè)發(fā)展部是班組建設的歸口管理部門(mén)，負責班組規章制度的修訂和完善、班組規章制度執行情況的監督、班組工作的評價(jià)和考核、組織班組長(cháng)培訓以及班組綜合管理等工作。車(chē)間主任(科長(cháng))與企業(yè)發(fā)展部相互配合，按照各自的職責開(kāi)展班組管理工作，以車(chē)間主任(科長(cháng))為主，企業(yè)發(fā)展部為輔，逐步形成自上而下，齊抓共管的班組管理格局。
一、構建全方位、一體化的制度
以前，三裝廠(chǎng)班組管理制度不夠完善，有的甚至是缺失，發(fā)現問(wèn)題時(shí)，采用的都是“土辦法”,采用溝通、協(xié)調等方式方法，沒(méi)有能讓員工信服的依據及理由�；诖�，三裝廠(chǎng)結合班組管理實(shí)際，制定了《班組建設管理制度》和《班組長(cháng)管理制度》，指導班組管理工作的開(kāi)展;在廠(chǎng)部管理制度的基礎上，各車(chē)間(科室)結合本單位特點(diǎn)，制定了本單位的管理制度;各班組在廠(chǎng)部和車(chē)間管理制度的基礎上，進(jìn)行細化和完善，結合本班組工作特點(diǎn)，制定了適用于班組的管理制度。各班組內部的管理制度以廠(chǎng)部及車(chē)間管理制度為總綱，結合班組管理實(shí)際修訂完善班組管理制度，并組織召開(kāi)民主生活會(huì )進(jìn)行討論，確保制度得到每一名班組員工的認可。從廠(chǎng)部到車(chē)間(科室)，再到班組，管理制度不斷完善，層層細化，構建了全方位的、一體化的制度來(lái)保障班組管理工作的有序開(kāi)展。
二、優(yōu)化生產(chǎn)組織管理
班組管理的最終目標是保質(zhì)保量的完成廠(chǎng)部布置的各項生產(chǎn)任務(wù)，而如何合理的、有效的完成各項任務(wù)，不斷提升員工的勞動(dòng)生產(chǎn)效率則是衡量班組管理水平高低的標尺。三裝廠(chǎng)生產(chǎn)管理實(shí)施的是三天一計劃，由生產(chǎn)運行部將生產(chǎn)計劃下達到各車(chē)間、班組，各班組根據生產(chǎn)計劃安排到各崗位，同時(shí)將工作重點(diǎn)和注意事項填寫(xiě)在班組白板上，以便員工隨時(shí)掌握生產(chǎn)任務(wù)信息。
1.班組日常工作標準化
完成工作任務(wù)的前提是各項工作能夠按照統一的標準開(kāi)展，三裝廠(chǎng)班組日常工作的開(kāi)展逐步形成了統一的標準和流程，確保了各項工作任務(wù)的順利完成。首先在班前會(huì )上由班組長(cháng)對昨天班前“三件事”,班中“四堅持”,班后“五步走”的落實(shí)情況進(jìn)行通報，未按以上要求做到的落實(shí)考核，并提醒其他員工注意;然后對當天的工作重點(diǎn)及需要關(guān)注的地方進(jìn)行重點(diǎn)提醒，要求班組員工發(fā)現問(wèn)題先自查是否按照標準化工作方法開(kāi)展工作;最后再次帶領(lǐng)班組員工進(jìn)行學(xué)習和熟悉，形成閉環(huán)，持續改進(jìn)。
2.信息化技術(shù)提升班組管理水平
隨著(zhù)三裝廠(chǎng)信息化管理手段的`應用，現代化班組管理同樣可以借助信息管理工具來(lái)提升班組管理。MES系統(制造執行系統)和SAP系統作為三裝廠(chǎng)的兩大信息化系統，為班組管理提供了有力支撐，同時(shí)改進(jìn)和提升了現有的班組管理水平。
(1)MES系統將來(lái)自SAP系統的日生產(chǎn)計劃自動(dòng)下發(fā)，用以指導班組生產(chǎn)作業(yè)，同時(shí)，MES系統實(shí)時(shí)采集班組各主要工位的生產(chǎn)數據，并反饋至生產(chǎn)計劃中，使計劃人員能準確、快速地對計劃執行情況進(jìn)行了解、統計和分析，進(jìn)而幫助班組更加合理、有效地編制生產(chǎn)計劃。
(2)采用簡(jiǎn)單、有效、可靠和安全的條形碼標簽識別技術(shù)，在生產(chǎn)現場(chǎng)設置數據采集點(diǎn)，通過(guò)班組員工簡(jiǎn)單、快速的采集生產(chǎn)信息，對產(chǎn)品計劃執行情況的整個(gè)制造過(guò)程進(jìn)行跟蹤。分裝車(chē)間班組從前箱上線(xiàn)工位開(kāi)始生成主機條碼，對主機在班組的生產(chǎn)全過(guò)程進(jìn)行掃描跟蹤，從而形成實(shí)際生產(chǎn)隊列，指導各班組生產(chǎn)作業(yè)。MES系統通過(guò)對主機掃描信息的處理與分析，使車(chē)間管理人員能時(shí)刻洞察車(chē)間班組的生產(chǎn)實(shí)績(jì)，提高了車(chē)間和班組的可視化水平。
(3)為方便班組員工查閱相關(guān)信息，結合MES系統的應用和實(shí)施，在班組重要工位都配備計算機，班組員工在MES系統中通過(guò)調用集成桌面實(shí)現與PLM系統的現場(chǎng)工藝集成，通過(guò)調整文件夾層級，方便班組員工瀏覽，實(shí)現現場(chǎng)按生產(chǎn)區域、系列等以圖文并茂的方式對操作員進(jìn)行生產(chǎn)裝配指導，便于班組員工隨時(shí)并準確掌握裝配工藝，提升工作效率和質(zhì)量。
3.加強班組重點(diǎn)設備管理
設備是班組安全和順利生產(chǎn)的保障，只有設備運行良好，班組的各項生產(chǎn)才能順利進(jìn)行，因此設備管理是每個(gè)班組必須也是重點(diǎn)要抓的管理工作之一。
(1)加強重點(diǎn)設備點(diǎn)檢制度，制作可視化點(diǎn)檢卡。班組長(cháng)根據設備性能的改變，不斷修改完善設備點(diǎn)檢制度，制定出標準的設備點(diǎn)檢管理辦法，針對班組“精、大、稀”等重點(diǎn)設備建立圖文并茂的設備點(diǎn)檢卡，根據設備的使用情況及設備本身的特點(diǎn)分為“安全控制點(diǎn)”“保養控制點(diǎn)”“潤滑操作點(diǎn)”等類(lèi)別，并對檢查內容如點(diǎn)檢標準、點(diǎn)檢方式、點(diǎn)檢頻次、點(diǎn)檢數量、狀態(tài)等做出嚴格的點(diǎn)檢標準，為避免在點(diǎn)檢過(guò)程中出現遺漏及偏差，點(diǎn)檢卡配有所檢查部位的照片，能夠做到點(diǎn)檢可視化、標準化。
(2)嚴格執行“一崗一證”制度，加強班組設備使用管理。針對班組員工流動(dòng)現象造成的設備、人身安全隱患問(wèn)題，提出特色化管理--優(yōu)先配備班組經(jīng)驗豐富的員工上機操作。按開(kāi)班數加“2”配置操作人員的解決措施，既避免操作證滿(mǎn)天飛現象，也給班組崗位調整留有余地，方便靈活組織生產(chǎn)。同時(shí)嚴控辦證流程，提高責任意識，根據生產(chǎn)任務(wù)需求量變化導致的操作員工流動(dòng)的需求，及時(shí)嚴格按程序辦理設備操作證，加強對上崗人員的設備培訓，保障培訓過(guò)后的操作人員能夠熟悉所使用設備的性能特點(diǎn)和維修保養要求，并不定期地對班組設備操作人員進(jìn)行抽試，增強設備操作人員的安全意識。通過(guò)設備的全員管理，有效降低設備故障率，充分發(fā)揮出設備效能。
三、深化班組質(zhì)量管理
班組長(cháng)結合班組管理實(shí)際，在每個(gè)班組設置質(zhì)量員，用于監管整個(gè)班組質(zhì)量管理的動(dòng)態(tài)和質(zhì)量管理工作是否取得實(shí)效。同時(shí)根據班組實(shí)際，制定質(zhì)量檢查記錄卡，由質(zhì)量員檢查并記錄質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生的時(shí)間、原因、影響程度、整改措施等內容。針對發(fā)生過(guò)質(zhì)量問(wèn)題的工位進(jìn)行重點(diǎn)監控，避免再次發(fā)生，質(zhì)量員也在檢查過(guò)程中積累了質(zhì)量管理經(jīng)驗。
1.建立以預防為主的質(zhì)量危險源管理
為提高產(chǎn)品的安全性、可靠性，各班組建立以預防為主的產(chǎn)品質(zhì)量管控機制，降低由于產(chǎn)品質(zhì)量隱患所造成的市場(chǎng)風(fēng)險。由廠(chǎng)部組織各班組，按自身職能和質(zhì)量職責，分產(chǎn)品、崗位兩個(gè)方面辨識質(zhì)量危險源點(diǎn)，分析影響因素，制定控制措施，修訂完善“產(chǎn)品質(zhì)量危險源辨識表”和“各崗位質(zhì)量危害辨識表”并貫徹實(shí)施。
崗位質(zhì)量危害辨識的重要性不言而喻，之前在加工車(chē)間一班組傳動(dòng)箱上蓋Φ11孔不時(shí)有漏加工現象發(fā)生，進(jìn)而影響后續裝車(chē)質(zhì)量。經(jīng)過(guò)分析了解發(fā)現，該工序加入了新員工，對崗位質(zhì)量危害辨識認識不足，從而導致產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的產(chǎn)生。崗位質(zhì)量危害辨識就是對該崗位曾經(jīng)發(fā)生或容易發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題的總結，對于新手的教育意義更大，也是快速提升操作能力的捷徑，是在前人經(jīng)驗的基礎上積累出來(lái)的，避免和預防操作者少走彎路，確保不發(fā)生問(wèn)題。
2.實(shí)現重點(diǎn)工序、SOP標準化作業(yè)流程上墻可視化
為減少裝配過(guò)程中的質(zhì)量安全問(wèn)題，提高生產(chǎn)效率，組織班組編制了標準化作業(yè)流程SOP,將每個(gè)工序如何裝配以及應該注意哪些質(zhì)量問(wèn)題等，用文字和圖片的形式表達出來(lái)，使新入職員工對照流程就能工作。班組制定崗位操作行為規范，結合每個(gè)崗位的不同操作特點(diǎn)制定班中操作內容的細節規范，列出各崗位容易出現的質(zhì)量問(wèn)題、預防措施、成本控制等，重點(diǎn)關(guān)注本崗位應對上崗位把關(guān)檢查的內容，起到互檢作用，有效避免批量質(zhì)量事故的發(fā)生。
同時(shí)結合現場(chǎng)實(shí)際生產(chǎn)情況，與工藝部對現場(chǎng)的關(guān)鍵重要工序工藝、易混件、裝配難點(diǎn)、質(zhì)量危害辨識等進(jìn)行排查、梳理，并根據各個(gè)工位的排布及裝配特點(diǎn)制定相應的工藝上墻標準，然后進(jìn)行評審、完善，最終確保重點(diǎn)工序、SOP標準化作業(yè)流程上墻可視，有效解決錯漏裝、裝配調整不到位、裝配一致性差的問(wèn)題，指導班組員工進(jìn)行裝配作業(yè)，從而提升班組裝配效率和裝配質(zhì)量。
3.開(kāi)展全員性班組QC活動(dòng)
充分發(fā)揮班組員工的潛能和智慧，調動(dòng)班組員工的工作積極性，在全廠(chǎng)范圍內開(kāi)展QC小組活動(dòng)。班組員工圍繞現場(chǎng)存在的問(wèn)題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗為目的，運用質(zhì)量管理的理論和方法，由點(diǎn)到面，提升解決問(wèn)題的能力。每個(gè)班組至少申報一個(gè)QC小組項目，按照PDCA循環(huán)，結合班組園地展板布置，將確立的QC小組課題和目標進(jìn)行展示，并按照步驟分階段進(jìn)行實(shí)施。
QC活動(dòng)的開(kāi)展鼓勵各班組加強團隊管理，提高職工素質(zhì)，解決長(cháng)期困擾班組建設的問(wèn)題，解決發(fā)生在身邊的質(zhì)量問(wèn)題。這一群眾性的班組質(zhì)量管理活動(dòng)充分體現了“職工理解、骨干帶頭、制度激勵”的良好環(huán)境，同時(shí)為了更好地交流和相互啟發(fā)，年底廠(chǎng)部選拔QC活動(dòng)開(kāi)展比較好的單位，進(jìn)行成果發(fā)布和評比會(huì )，使各班組之間能夠相互借鑒和學(xué)習，從而達到共同提升的目的。
四、加強安全和5S管理
要做到安安全全上班來(lái)，平平安安回家去，不僅是班組員工自身安全意識的不斷增強，更重要的是需要嚴苛的安全管理制度和安全案例警示學(xué)習作為支撐。5S管理與安全管理是密不可分的，只有時(shí)刻做到“整理、整頓、清潔、清掃、素養”,才能保證現場(chǎng)工作生產(chǎn)和環(huán)境的整潔、有序，才能促進(jìn)各項工作的順利開(kāi)展。
1.制定“三不傷害、一不失誤”明白卡
班組安全管理最重要的就是做到“三不傷害、一不失誤”,根據不同工種制訂“三不傷害、一不失誤”自我防護卡，從班長(cháng)到員工都要認真學(xué)習，并在自我防護卡上簽字，確保做到不傷害自己、不傷害別人、不被他人傷害、操作不失誤。同時(shí)要求每個(gè)班組設置安全員，協(xié)同配合班組長(cháng)做好班組安全管理工作，不斷強化班組員工的安全意識，定期對不同工種員工明白卡的掌握情況進(jìn)行抽查，確保明白卡能發(fā)揮警示效果。
2.定期組織學(xué)習安全事故
每一起安全事故的發(fā)生都有可借鑒性，通過(guò)對安全事故的學(xué)習，不斷強化員工安全意識，并督促其舉一反三，避免安全事故的發(fā)生。對于安全管理部門(mén)下發(fā)的事故通報，要求班組長(cháng)必須先認真進(jìn)行學(xué)習，對一些專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)或生疏的字詞進(jìn)行探究，然后在班前會(huì )上由班組長(cháng)帶領(lǐng)大家一起學(xué)習，吸取教訓、總結經(jīng)驗，避免事故的發(fā)生。
3.加強現場(chǎng)5S管理，改善作業(yè)的環(huán)境
在班組內部大力推進(jìn)5S工作，根據廠(chǎng)部5S管理要求，利用班前會(huì )、生產(chǎn)會(huì )、以及其他形式加強5S知識的宣傳教育。制定班組《現場(chǎng)5S管理制度》，設立現場(chǎng)管理員，增強員工自我管理和自我約束的能力，不斷提高班組現場(chǎng)文明生產(chǎn)面貌，最終做到個(gè)人素養提升。按標準執行區域責任制，每個(gè)責任區不留死角，班中維持和班后整理，做到班組內工位器具擺放整齊，內外清潔，地面干凈、整潔無(wú)雜物，確保班組5S工作高效有序運行。
五、開(kāi)展班組績(jì)效評價(jià)，督促員工提升學(xué)習能力
1.開(kāi)展班組評價(jià)及星級評價(jià)
成立班組督導員管理團隊，由職能部門(mén)分管班組業(yè)務(wù)的管理員定期對班組工作進(jìn)行檢查，并按照《班組督導員管理制度》中的評價(jià)辦法每月對各班組的工作開(kāi)展情況進(jìn)行打分，包括現場(chǎng)管理、班組文化建設、安全管理、質(zhì)量管理等涉及班組管理的各個(gè)方面，評價(jià)完之后匯總得分，按排名先后給予相應的獎勵和考核。
完善業(yè)績(jì)考評辦法，將員工質(zhì)量保證和班組評價(jià)結果納入星級員工評價(jià)，建立激勵機制，確保班組管理取得實(shí)效。通過(guò)對星級員工的評比、選拔，進(jìn)一步提高班組員工自主管理能力，激發(fā)員工的工作熱情與活力，鼓勵員工主動(dòng)學(xué)習、自我提升、快速發(fā)展。
2.建立班組培訓基地，實(shí)現“1331”目標
“1331”是三裝廠(chǎng)為應對班組員工流動(dòng)及提升班組員工技能提出的技能提升目標，即為1人至少會(huì )操作3個(gè)崗位，1個(gè)崗位至少有3個(gè)人會(huì )操作。為了實(shí)現“1331”的目標，各班組在廠(chǎng)部的支持下，結合本班組工作特點(diǎn)，建立培訓基地專(zhuān)門(mén)作為班組員工培訓實(shí)操的場(chǎng)所，不同于往常簡(jiǎn)單的理論培訓，培訓基地的培訓更注重實(shí)際操作，能夠使新員工迅速掌握操作流程及裝配工藝，同時(shí)對于自己不熟悉及不了解的工種也可以學(xué)習、掌握。
為了更好、更快地提高職工質(zhì)素，實(shí)現“1331”裝配技能的推廣，提升產(chǎn)品品質(zhì)，在培訓基地建設過(guò)程中從培訓方案的制定、培訓計劃、培訓內容組建(理論及實(shí)操培訓內容)、員工培訓基地建設情況、培訓效果驗證、培訓方案實(shí)施的不足及后續改進(jìn)方面入手，形成了一整套的培訓方案。在完成培訓的同時(shí)，選拔班組優(yōu)秀骨干組建班組內部培訓導師，每個(gè)班組設立至少一名內部培訓導師，根據車(chē)間制定培訓大綱，結合班組各項制度，對新進(jìn)廠(chǎng)職工及轉崗職工進(jìn)行理論、實(shí)操基礎知識培訓。班組專(zhuān)項培訓導師從安全生產(chǎn)設備、質(zhì)量基礎知識、工藝知識、工作流程等幾個(gè)方面進(jìn)行選拔，選拔培訓導師不僅對班組員工是一種激勵和認可，同時(shí)也對新員工傳授了經(jīng)驗和知識。
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