家族企業(yè)管理的論文

　　血緣的凝聚力使得家族企業(yè)內部關(guān)系錯綜復雜，企業(yè)家長(cháng)利用血緣這個(gè)因素牢牢地掌控著(zhù)企業(yè)的走向，下面和小編一起來(lái)看家族企業(yè)管理的論文，希望有所幫助！

　　摘要：

　　據不完全統計在我國目前的300多萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)中，有90%以上是家族企業(yè)。隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)規模的擴大，外部競爭日益激烈，家族式的管理方式已經(jīng)成為家族企業(yè)繼續發(fā)展的瓶頸。下面我們來(lái)談?wù)勎覈�家族企業(yè)管理存在的一些問(wèn)題。

　　關(guān)鍵詞：

　　家族企業(yè);管理;問(wèn)題

　　一、什么是家族企業(yè)

　　家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個(gè)家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導職務(wù)的企業(yè)。家族式管理，是由婚姻、血緣、收養關(guān)系而產(chǎn)生的親屬之間投資組成的，從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織形式。美國學(xué)者克林99蓋克爾西認為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來(lái)命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權。

　　二、家族企業(yè)管理模式現狀

　　在我國非公有制經(jīng)濟中，家族式經(jīng)營(yíng)的企業(yè)已占到了90%以上，而在江浙等沿海地區所占比例就更高了。這些企業(yè)中，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時(shí)也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，還有家族成員保持臨界控制權的企業(yè)集團。

　　家族企業(yè)管理現狀有以下幾種情況：

　�。�1）家長(cháng)式、集權式的管理方式。家長(cháng)式管理，也可稱(chēng)為集權式管理。家族企業(yè)中的家長(cháng)式管理，主要是指采取集權式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長(cháng)”的示范效應等方式，來(lái)完成企業(yè)的人事管理。然而，由于家族企業(yè)的權利往往過(guò)于集中在一個(gè)家族甚至一個(gè)家長(cháng)手里，家族企業(yè)的命運維系于一身，特別是當家族企業(yè)規模越來(lái)越大、企業(yè)主要負責人綜合素質(zhì)不全面時(shí)，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展埋下了“危機”。

　�。�2）注重親屬、關(guān)系的管理模式。大多數家族企業(yè)在用人方面側重于近親使用，任人惟親，而不能對社會(huì )優(yōu)秀人才進(jìn)行“擇優(yōu)錄用”。在家族企業(yè)中，具有血緣、親緣等關(guān)系的家族成員被當作自己人，而沒(méi)有血緣、親緣關(guān)系的則被當作外人。在家族企業(yè)中，總經(jīng)理、副總經(jīng)理有66%來(lái)自董事長(cháng)或總經(jīng)理親屬，其他重要部門(mén)（如財務(wù)、采購等）的人員多來(lái)自董事長(cháng)或總經(jīng)理的親屬和朋友。

　�。�3）重使用輕培訓的用人制度。人力資源在知識經(jīng)濟中之所以被看成是最重要的資源，是因為只有人才能創(chuàng )造知識、傳播知識和運用知識，而人力資源開(kāi)發(fā)最有效的方式就是教育培訓。但是，目前大多家族企業(yè)并沒(méi)有達到這樣一個(gè)階段，家族企業(yè)中普遍存在著(zhù)“重使用輕培訓”的現象，這種現象主要體現在對員工培訓出現“內外有別”的'情況。對于家族內部成員，尤其是子女的教育和商業(yè)技能培養極為重視甚至不計投入;非家族員則重使用輕培訓，不愿承擔人才培養的投資成本。較多勞動(dòng)密集型企業(yè)，寧可花費大量資金進(jìn)行設備投入，也不愿意花費在人才培養的投入。所以一旦企業(yè)發(fā)展壯大，出現缺乏人才支撐，從而制約企業(yè)的發(fā)展。

　　三、家族企業(yè)管理的缺陷

　�。�1）重親屬，輕員工。親屬員工比非親屬員工能夠獲得更多的信任，直接的或間接的導致了分配上的不公平：一是薪酬待遇上不公平;二是人力、物力資源上分配安排不公平;三是職務(wù)職位安排不公。用人分親、疏、遠、近、重親情，不重能力，造成特權管理，和特權員工。使規章制度落實(shí)不到位，造成企業(yè)管理混亂管理力度薄弱，使服務(wù)質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量下降。

　�。�2）能力與職權不對等。不懂市場(chǎng)親屬在做市場(chǎng)，不懂管理的親屬也在搞管理，在親屬員工中“全能型人才”比比皆是，可怕的是他們占據了大部分中高層職位，占領(lǐng)統治著(zhù)決策地位，造成一手遮天和多手遮天，造成管而不嚴，督導不利，形成決策失誤，外人的意見(jiàn)和建議聽(tīng)不進(jìn)去，而且家族成員只能上、不能下，常常指鹿為馬，形成人才進(jìn)入壁壘，影響了企業(yè)正常的運營(yíng)秩序。

　�。�3）特權行為嚴重，親屬和家族內部以企業(yè)是我家的思想，排外思想嚴重，管理工作分家里和外人之分，造成員工聽(tīng)家里人的不聽(tīng)管理人員的。導致企業(yè)規章管理制度落實(shí)不了。大部分家族成員利用自己的身份地位和特權，將企業(yè)的錢(qián)與物據為己有，嚴重瓜分企業(yè)的財產(chǎn)與果實(shí)，形成外人管不了，也不敢管，家里人又沒(méi)有人管，董事長(cháng)又不知道，長(cháng)期下去造成企業(yè)虧損經(jīng)營(yíng)，最后嚴重者倒閉關(guān)門(mén)。

　　四、家族企業(yè)可持續發(fā)展的路徑

　�。�1）價(jià)值觀(guān)變革。由于造成家族制中小企業(yè)管理問(wèn)題的文化因素很難在現實(shí)的土壤中鏟除，我們需要把價(jià)值觀(guān)的變革作為解開(kāi)家族制中小企業(yè)管理的首要前提。實(shí)現價(jià)值觀(guān)變革，企業(yè)家個(gè)人的態(tài)度起到?jīng)Q定性作用，企業(yè)家個(gè)人應該認識并重視教育家族成員：個(gè)人利益及家族利益是在企業(yè)的生存與發(fā)展基礎上才能得以體現的，沒(méi)有企業(yè)和沒(méi)有強的管理團隊什么都是空談。當然，價(jià)值觀(guān)變革不可能一蹴而就，需要滲透到日常管理和行為方式中加以推動(dòng)，更需要企業(yè)家始終如一的堅持，最終把企業(yè)從舊有的家族觀(guān)念的束縛下拯救出來(lái)，為其進(jìn)一步的發(fā)展鋪平道路。

　�。�2）強化剛性管理。在人性化管理大行其道的大環(huán)境下，強調剛性管理似乎不和時(shí)宜，對解開(kāi)家族制中小企業(yè)的管理尤為重要。剛性管理是制度上的底線(xiàn)和強有力執行的結合，是將人情親情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求家族企業(yè)著(zhù)力通過(guò)硬性的、統一的制度和標準創(chuàng )造相對公平的環(huán)境，完善對親屬員工的制約機制，強力改變那些根深蒂固的行為方式和習慣，使企業(yè)運營(yíng)逐漸從情感體系中剝離出來(lái)。

　�。�3）甄別淘汰與能力提升。家族制問(wèn)題的解決需要一個(gè)較長(cháng)的過(guò)程，但在管理上可以從甄別淘汰與能力提升上入手。在進(jìn)行價(jià)值觀(guān)變革和強化剛性管理的同時(shí)，盤(pán)點(diǎn)親屬員工，分出可用的與不可用的，對不能及時(shí)做出觀(guān)念和行為改變、不能對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極作用的親屬員工及時(shí)淘汰，為中小企業(yè)內部建立合理的人才管理機制和從外部引進(jìn)人才創(chuàng )造良好、開(kāi)放的環(huán)境。

　　參考文獻：

　　[1]郭凡生著(zhù).《中國模式：家族企業(yè)成長(cháng)綱要》.北京大學(xué)出版社,2009年1月第1版.

　　[2]劉培峰著(zhù).《私營(yíng)企業(yè)主----財富積累的軌跡》,社會(huì )科學(xué)文獻出版社,2005年1月第1版.

　　[3]竇軍生、賈生華.家族企業(yè)代際傳承研究的起源、演進(jìn)與展望[J].外國經(jīng)濟與管理,2008(30).

　　[4]劉友金、埸秋平.從個(gè)人"偏好"角度探討家族企業(yè)股權結構優(yōu)化[J]西南交通大學(xué)學(xué)報,2007(8).

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