連鎖酒店管理論文

　　目前酒店的連鎖經(jīng)營(yíng)方式主要有直營(yíng)式、加盟式和合作式，而連鎖酒店的財務(wù)管理具有自己的特點(diǎn)。下面是小編整理的連鎖酒店管理論文范文，希望你能從中得到感悟!

　　連鎖酒店管理論文

　　直營(yíng)式連鎖酒店財務(wù)管理探析

　　摘要：目前酒店的連鎖經(jīng)營(yíng)方式主要有直營(yíng)式、加盟式和合作式，而直營(yíng)式連鎖酒店的財務(wù)管理具有自己的特點(diǎn)。為了適應酒店的特點(diǎn)，確保直營(yíng)式連鎖酒店正常運行，對于財務(wù)管理來(lái)說(shuō)，要特別關(guān)注四個(gè)方面的重點(diǎn)。

　　關(guān)鍵詞：連鎖酒店 財務(wù)管理

　　連鎖酒店作為酒店發(fā)展的一種經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)日益普遍，這對于提高酒店的相互協(xié)調進(jìn)而提高酒店的創(chuàng )利能力具有重要意義，同時(shí)也給連鎖酒店的財務(wù)管理提出了新的要求和挑戰。連鎖酒店的財務(wù)管理應該根據酒店連鎖的方式不同而采取不同的管理模式。但是其重點(diǎn)是構建高效財務(wù)管理體系，確立總部財務(wù)的核心地位，充分發(fā)揮總部財務(wù)的管理職能。

　　一、 連鎖酒店的不同模式

　　根據總部和各零售企業(yè)的控制關(guān)系，可以將連鎖經(jīng)營(yíng)分為直營(yíng)連鎖、特許連鎖、自愿連鎖等形式。直營(yíng)式連鎖酒店根據相互之間的資金關(guān)系，又可以分為兩種不同的連鎖方式：全資式直營(yíng)連鎖模式和控股式直營(yíng)連鎖模式。全資式直營(yíng)連鎖酒店實(shí)質(zhì)是總店與分店的關(guān)系。分店的資金投入全部出自總店，分店的一切事務(wù)均由總店負責，包括分店的店長(cháng)也由總店委派，分店只負責日常的經(jīng)營(yíng)和管理�？毓墒街睜I(yíng)連鎖酒店是總店向分店投入一定資金，對分店實(shí)行控股，分店按照股份制企業(yè)運轉。直營(yíng)連鎖具有一定的普遍性。特許式連鎖也稱(chēng)加盟式連鎖，是通過(guò)契約實(shí)現連鎖的一種方式，總店對分店沒(méi)有所有權，只有經(jīng)營(yíng)權的統一管理，常常伴隨某種特許授權，并從授權中獲得一定的利益。自愿式的連鎖酒店以某種共同利益為紐帶，以合同為基礎開(kāi)展相互支持和協(xié)助，相互之間關(guān)系比較松散，店與店之間相互獨立。三種模式中由于直營(yíng)和加盟形成總店和分店的關(guān)系，所以這兩種連鎖方式就會(huì )產(chǎn)生管理關(guān)系，而自愿式連鎖就沒(méi)有建立這種關(guān)系。直營(yíng)式連鎖酒店的管理模式又具有示范性，所以對其財務(wù)管理進(jìn)行分析，對各種連鎖經(jīng)營(yíng)酒店的財務(wù)管理具有重要意義。

　　二、 直營(yíng)式連鎖酒店的財務(wù)管理分析

　　(一)全資式直營(yíng)連鎖酒店的財務(wù)管理

　　全資酒店因為是嚴格的總店和分店的關(guān)系，所以，分店的一切事務(wù)都應該由總店負責。包括物流、管理制度、人力資源、薪酬、財務(wù)核算，甚至酒店標識、員工服飾等都應該統一。分店的財務(wù)更應該由總店全權負責，主要體現在以下幾個(gè)方面：一是財務(wù)人員的配備。財務(wù)人員應該由總店根據分店的營(yíng)業(yè)狀況進(jìn)行核定配備。二是財務(wù)制度的統一。各分店財務(wù)制度均由總店統一制定，并按統一標準操作。三是財務(wù)人員的考核。各分店的財務(wù)人員應該由總店負責考核。四是財務(wù)人員的培訓。財務(wù)人員應該由總店負責集中的`培訓，以完全實(shí)現財務(wù)制度掌控的統一性。五是財務(wù)系統的集中。各分店的財務(wù)系統必須匯集于一個(gè)總系統內，總店的財務(wù)負責人可以實(shí)時(shí)查看各分店的財務(wù)狀況及營(yíng)業(yè)狀況。

　　(二)控股式直營(yíng)連鎖酒店的財務(wù)管理

　　股份制連鎖酒店財務(wù)管理應該按照股份制企業(yè)機制進(jìn)行。對于控股型的連鎖酒店，其財務(wù)可以借鑒全資型酒店，對酒店的日常財務(wù)狀況進(jìn)行較為嚴格的掌控，同樣，對財務(wù)活動(dòng)中出現的問(wèn)題負主要責任，同時(shí)應該按照股份原則，兼顧和關(guān)注其他股東對財務(wù)管理方面提出的有關(guān)建議，但是決定權在控股方。財務(wù)人員應以控股方派遣為主。

　　(三)直營(yíng)式連鎖酒店財務(wù)管理的特點(diǎn)

　　對于直營(yíng)式連鎖酒店的財務(wù)管理來(lái)說(shuō)，存在“三多三少”的特點(diǎn)：統一多分散少、集中多自由少、糾結多歸屬少。從財務(wù)標準看統一多分散少。由于集中管理的需要，直營(yíng)式連鎖酒店要按照總店確定的統一原則操作，從財務(wù)制度到會(huì )計信息匯總要統一，財務(wù)政策和納稅要統一，分析、預算口徑要統一，進(jìn)而實(shí)現總店對分店經(jīng)營(yíng)狀況的動(dòng)態(tài)掌控，財務(wù)人員對于總店的部署會(huì )不折不扣地執行，相對而言總店的相關(guān)政策容易貫徹落到實(shí)處，有利于總店對分店考核指標的執行和總店統一采購的執行等，分店的財務(wù)操作就減少了分散度和運行風(fēng)險。從財務(wù)管理看集中多自由少。資金實(shí)現集中管理，形成統一的現金流，統一調配，統一理財，統一投資，減少資金沉淀和資金風(fēng)險，提高資金利用率�？偟陮Ψ值甑馁Y金運轉全力集中以后也會(huì )帶來(lái)另一個(gè)問(wèn)題，即分店經(jīng)營(yíng)者由于自由度的減少，財務(wù)支配權受到總店制約，經(jīng)營(yíng)積極性會(huì )受到一定影響，從而影響經(jīng)營(yíng)效率。從財務(wù)人員看糾結多歸屬少。由于總店總管財務(wù)的一切，分店財務(wù)人員會(huì )產(chǎn)生一些糾結，對總部財務(wù)產(chǎn)生依賴(lài)，在遇到問(wèn)題時(shí)，只想上交給總店，自己不去思考解決，或是推卸責任，結果是不利于及時(shí)解決分店日常經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題;分店財務(wù)由于需要與總店進(jìn)行溝通，所以對市場(chǎng)環(huán)境變化主動(dòng)應對意識弱，應對能力不足，不能很好地充當門(mén)店經(jīng)營(yíng)者的助手;分店財務(wù)人員反饋給總店的問(wèn)題可能由于信息不對稱(chēng)，造成總店財務(wù)總部做出誤判或是分店財務(wù)人員傳達時(shí)未能準確到位;由于分店財務(wù)人員由總店委派且由總店考核管理，所以容易造成財務(wù)人員與分店經(jīng)營(yíng)者之間的隔閡，財務(wù)人員會(huì )認為對分店其他部門(mén)沒(méi)必要配合，也不必參與太多的經(jīng)營(yíng)，只對總部負責，分店經(jīng)營(yíng)者也會(huì )認為財務(wù)人員是總部的人，他們只要做好會(huì )計工作就行，其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與他們無(wú)關(guān)。由此造成參與意識較強的財務(wù)人員也很難發(fā)揮積極作用，容易形成不和諧情緒，造成財務(wù)人員孤立的局面，工作難以開(kāi)展。由于客觀(guān)上存在的隔閡可能性，造成分店經(jīng)營(yíng)者對于分店財務(wù)人員在考核上關(guān)注的只是任務(wù)性，而不是準確性，有時(shí)還會(huì )摻雜情緒，所以總店對分店財務(wù)人員的考核也只能從直接的業(yè)務(wù)來(lái)往上反映，其他情況則很難了解到。

　　如何較好地解決“三多三少”問(wèn)題，這是直營(yíng)式連鎖酒店財務(wù)管理中的一個(gè)重要問(wèn)題，同時(shí)也是對直營(yíng)式連鎖酒店整個(gè)財務(wù)系統設置、管理和日常運轉提出的一個(gè)考驗。

　　三、 直營(yíng)式連鎖酒店財務(wù)管理的重點(diǎn)

　　直營(yíng)式連鎖酒店的財務(wù)管理比起單一酒店更顯復雜。除了上述特點(diǎn)以外，客觀(guān)上也存在一些原因。第一，酒店地域分散。這是連鎖酒店的必然現象。分店可能分布在各地，空間上存在距離。第二，財務(wù)人員分散。因為財務(wù)人員隨著(zhù)酒店工作，所以地域上的分散必然導致財務(wù)人員的分散，盡管可以通過(guò)機制把財務(wù)人員連接在一起，但是分散問(wèn)題客觀(guān)存在。第三，管理結構復雜。連鎖酒店的財務(wù)管理還存在多層級問(wèn)題，總店與分店間至少存在兩級管理，如果是控股式直營(yíng)連鎖，不僅有內部層級還有對外交往和協(xié)商任務(wù)。第四，存在一定風(fēng)險。對于總店來(lái)說(shuō)，由于財務(wù)人員實(shí)際在各酒店工作，總店無(wú)法及時(shí)了解這些人員的情況，如果出現財務(wù)人員與店長(cháng)之間的不良合作，那么財務(wù)上存在一定風(fēng)險就難以避免。   為了應對連鎖酒店客觀(guān)上存在的難題，同時(shí)也為了保證酒店的正常健康運行，直營(yíng)式連鎖酒店的財務(wù)管理應做好以下重點(diǎn)工作：

　　(一)健全規章制度，做到有章可循

　　規章制度是連鎖酒店運行需要遵守的基本準則，建立相應的制度，能夠使財務(wù)工作做到標準化、規范化，是保證總店對分店的管理順利實(shí)施、保證酒店正常運行的基本前提，特別是保證財務(wù)安全運行的基礎和保障，從而實(shí)現總部的運行目標。

　　(二)加強日常監管，保證行為規范

　　對于酒店經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，如何保護各方的權益，既是權力，更是責任。為了防止各種可能的情況發(fā)生，避免各方利益受到侵害，就要加強對各店日常財務(wù)工作的監管。監管的目的在于保證規范和制度的落實(shí)。這種監管可以通過(guò)定期或不定期的抽查、現場(chǎng)檢查等方式進(jìn)行。要加強日審、內審，開(kāi)展定期和不定期審計工作。加強對分店預算的審核和管理，控制分店運行成本，提高酒店創(chuàng )效能力。要及時(shí)分析各分店的財務(wù)狀況，從中獲取分店日常運行情況的基本表征，做到發(fā)現問(wèn)題及時(shí)，解決問(wèn)題及時(shí)，糾正問(wèn)題及時(shí)，確保酒店的健康發(fā)展。還可以采取分店財務(wù)人員輪崗制度，既可防止不良行為的發(fā)生，也可為總部財務(wù)培養骨干。

　　(三)運用管理系統，提高管理效率

　　地域分散客觀(guān)上會(huì )給實(shí)際工作帶來(lái)困難，所以對連鎖酒店的財務(wù)管理來(lái)說(shuō)，要充分利用現代科技，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )等手段，“縮短”酒店之間的實(shí)際空間距離，提高管理效率。要運用ERP企業(yè)信息管理系統，實(shí)現物質(zhì)資源、資金資源和信息資源集成一體化管理。通過(guò)ERP，建立一個(gè)以管理會(huì )計為核心，涉及物資資源管理(物流)、人力資源管理(人流)、財務(wù)資源管理(財流)、信息資源管理(信息流)諸方面，能提供跨地區、跨部門(mén)、甚至跨公司整合實(shí)時(shí)信息的管理系統，提高連鎖酒店的管理效率。

　　(四)加強人員培訓，提升整體素質(zhì)

　　財務(wù)人員的培訓首先在于業(yè)務(wù)能力的提升。財務(wù)人員分散各店，要做到財務(wù)的統一，就要加強統一性培訓，確保連鎖酒店財務(wù)制度和財務(wù)標準的統一。首先要讓財務(wù)人員在堅持總部大原則的前提下，能放手工作，敢于監督，敢于負責，善于提出工作建議。其次是法制教育。為了有效防止不良現象發(fā)生，還要加強法制教育和財務(wù)政策教育，使財務(wù)人員知法懂法不違法。再次要加強財務(wù)人員的職業(yè)誠信教育，防止財務(wù)人員通過(guò)虛假信息侵害權利人利益，危害酒店的健康發(fā)展。最后要加強財務(wù)人員的溝通能力培養。由于連鎖酒店財務(wù)人員由總店統一派遣，為了日常工作能夠順利開(kāi)展，財務(wù)人員要善于與分店負責人協(xié)作、溝通，對于股份制連鎖酒店的財務(wù)人員，更要掌握股份制企業(yè)的相關(guān)法律法規，善于與各股東溝通。X

　　參考文獻：

　　1.陳仙秀.連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)會(huì )計核算問(wèn)題研究[J].當代經(jīng)濟，2013，(16).

　　2.肖怡.企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)與管理[M].大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2009.

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