供應商選擇和管理分析畢業(yè)論文

　　導語(yǔ)：隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，許多公司的經(jīng)營(yíng)越來(lái)越多地涉及到了各級供應商。如何正確的選擇和管理這些供應商就成了企業(yè)面臨的主要問(wèn)題。具體化供應商選擇和管理中的關(guān)鍵點(diǎn)，并提出了一些行之有效的策略和措施。

　　關(guān)鍵詞：供應商；核心競爭力；策略；選擇和管理

　　1 引言

　　供應商，是指可以為企業(yè)提供原材料、設備及其他資源的企業(yè)。它可以是生產(chǎn)企業(yè)，也可以是流通企業(yè)。供應商對企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展起著(zhù)非常重要的作用。供應商選擇和管理是一個(gè)很重要的物流決策問(wèn)題。企業(yè)希望通過(guò)第三方達成什么目的?企業(yè)應本著(zhù)什么樣的宗旨去選擇供應商?如何去評價(jià)和考核已選定的供應商?對于評價(jià)結果不理想或考核業(yè)績(jì)較差的供應商又采取什么樣的措施等等這些都是企業(yè)在選定和管理為數眾多的供應商時(shí)要考慮的問(wèn)題。

　　2 供應商選擇的策略

　　(1)風(fēng)險分散策略。這是個(gè)選擇數量的問(wèn)題。如果僅由一家供應商負責供應100％的貨物，則風(fēng)險較大，一旦該供應商出現問(wèn)題，勢必影響整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)。按照風(fēng)險分散策略，一種物料由多家供應商同時(shí)供貨，且供應商的供貨額度有區別。例如規定一種物料必須由2－3家供應商供貨，一家供應商承擔的供應額最高不超過(guò)一定比率。這樣既可保持較低的管理成本，又可保證供應的穩定性，并且在出現意外時(shí)，迅速從其他的供應商處得到補充供應。

　　(2)門(mén)當戶(hù)對策略。這是一個(gè)選擇誰(shuí)的問(wèn)題。行業(yè)老大不一定就是首選供應商。門(mén)當戶(hù)對策略是指選擇的供應商應足夠大，其能力要能滿(mǎn)足本公司近遠期的需求；同時(shí)又要足夠小，使得本公司的訂貨在對方的銷(xiāo)售中占相當大的比重。這樣，供應商才會(huì )在生產(chǎn)排期、售后服務(wù)、價(jià)格談判等方面給予足夠的重視和相當的優(yōu)惠。

　　(3)供應鏈策略。指的是與重要供應商發(fā)展戰略合作關(guān)系。其管理思想是把對方公司看成自己公司的延伸，是自己的一部分。為了能夠參與對方企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，有時(shí)會(huì )在產(chǎn)權關(guān)系上采取適當的措施，如互相投資，參股等。例如三洋科龍就參股了其制造冷柜最重要的元件——壓縮機的制造廠(chǎng)商，并在其董事會(huì )取得席位。當然，這個(gè)策略安排是要以長(cháng)期的合作關(guān)系為基礎的。

　　(4)評價(jià)策略。這是一個(gè)對已選定供應商如何評價(jià)和考核的問(wèn)題。要建立一個(gè)什么樣的評價(jià)體系?哪些因素應該成為企業(yè)評價(jià)供應商時(shí)的首選?質(zhì)量、配送、歷史績(jì)效、價(jià)格、技術(shù)能力、組織管理、業(yè)務(wù)管理、名譽(yù)地位、維修服務(wù)等孰輕孰重?

　　3 供應商管理制度

　　3.1 新供應商的評估與選擇

　　(1)首先進(jìn)行市場(chǎng)分析，評估該材料的供需狀況，了解主要供應商的市場(chǎng)定位及特點(diǎn)等。

　　(2)供應商的初步篩選。一旦確立了挑選準則，就應該建立一個(gè)潛在的第三方物流候選人名單，即供應庫。這些候選人應該擁有相似的商業(yè)優(yōu)勢，且通常都被專(zhuān)業(yè)機構、企業(yè)廠(chǎng)商和顧客所確認。一些有長(cháng)期合作關(guān)系的客戶(hù)，和有持續改良記錄的供應商都可能成為企業(yè)的選擇范圍。評價(jià)的指標主要有：產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)服務(wù)能力、信譽(yù)、產(chǎn)品價(jià)格、能否對用戶(hù)的需求作出快速反映、延期付款期限、員工關(guān)系等。

　　(3)對供應商實(shí)地考察。企業(yè)應組建一支由來(lái)自諸如銷(xiāo)售、市場(chǎng)、生產(chǎn)、財務(wù)和物流等重要部門(mén)的成員組成的多功能工作組去完成這個(gè)任務(wù)。在實(shí)地考察中對供應商管理體系、合約執行能力、財務(wù)狀況及穩定性、設計開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運作、測量控制和員工素質(zhì)等方面進(jìn)行現場(chǎng)評審和綜合分析評分，甚至對其是否符合環(huán)境標準也要進(jìn)行考察。

　　(4)供應商審核完成后，那些通過(guò)最終審核的第三方物流供應商，應該收到一份企業(yè)的REP。一般包括規格、樣品、數量、大致采購周期、要求交付日期等細節，并要求供應商在指定的日期內完成報價(jià)。如果可能的話(huà)，要求供應商提供成本清單，列出材料成本、人工及管理費用等，并將利潤率明示。

　　(5)價(jià)格談判之前，應充分準備并設定合理的日標價(jià)格。不同的產(chǎn)品分類(lèi)，如戰略產(chǎn)品、杠桿產(chǎn)品、瓶頸產(chǎn)品、一般產(chǎn)品，都會(huì )對企業(yè)設定目標價(jià)格有重大影響。關(guān)于價(jià)格，這里指的并非單純的交易價(jià)格，而是商品的總購置成本，是購買(mǎi)商品和服務(wù)所支付的實(shí)際總價(jià)，包括通訊費、稅、存貨運輸成本、檢驗費、不合格品的維修和更換費用等。低的交易價(jià)格可能導致高的總購置成本，雖然是個(gè)很明顯的事實(shí)，但卻常常被忽視。

　　(6)供應商的最終選擇。無(wú)論是比較采購成本還是計算供應商的總成本，選擇供應商都是對企業(yè)輸入物資或使用服務(wù)的適當品質(zhì)、期限、數量與價(jià)格的總體進(jìn)行選擇的起點(diǎn)與歸宿。最后成功入圍的供應商將由采購部進(jìn)行合格供應商的髓錄和設置，包括設置分配的采購額度比率、采購提前期等。  3.2 合作供應商的溝通和評價(jià)體系

　　對現有供應商在過(guò)去合作中的表現做全面的資格認定。一般采取日常業(yè)績(jì)跟蹤和階段性評比的方法。

　　(1)不同級別的評定及考核：采購員每月提交一份對每個(gè)供應商進(jìn)行評價(jià)的報告，包括交貨記錄、生產(chǎn)狀況、供應商的發(fā)展動(dòng)態(tài)和其他用戶(hù)的意見(jiàn)。每季度都需要提交一份所負責采購的材料市場(chǎng)報告，匯報當前市場(chǎng)的情況。除了最低級別的評定之外，企業(yè)也應該保證與供應商之間有一定管理層次上的溝通，一方面交換雙方的意見(jiàn)和未來(lái)發(fā)展規劃，協(xié)調雙方的技術(shù)和產(chǎn)品發(fā)展；另一方面可以檢查采購員層面的工作成績(jì)。在每一年度結束之后，應該由一個(gè)聯(lián)合評審小組對供應商進(jìn)行一次全面考核評價(jià)，考核包括現場(chǎng)考察和有關(guān)業(yè)務(wù)的跟蹤記錄，各部門(mén)對其一年來(lái)的合作評價(jià)等。評價(jià)結束之后，對主要供應商給出考核報告。這種高層次的考核應該著(zhù)眼于長(cháng)期的合作及各自的發(fā)展。

　　(2)考核體系的建立：這主要對他們的技術(shù)、質(zhì)量、交貨、服務(wù)、成本結構和管理水平等方面進(jìn)行綜合評定。在評價(jià)供應商的過(guò)程中，很重要的一個(gè)環(huán)節就是要合理地選擇評定標準。對于供應商的評價(jià)，質(zhì)量指標是最基本的一項。這些指標包括來(lái)料批次合格率、來(lái)料抽檢合格率、米料在線(xiàn)報廢率、米料免檢率等。當然也不能忽略包括準時(shí)交貨率、交貨周期和訂單變化接受率在內的供應指標。另外，供應商報價(jià)是否及時(shí)、價(jià)格水平是否合理、對訂單、交貨、質(zhì)量投訴等反映是否及時(shí)迅速、答復是否完整，對退換貨等是否及時(shí)處理、是否主動(dòng)征詢(xún)顧客的意見(jiàn)等一系列問(wèn)題都應該成為指標體系的`組成部分。對供應商的最終評價(jià)報告可以依據考核情況分為若干等級，如優(yōu)秀、良好、合格和不合格等，然后根據評價(jià)等級給予相應的激勵措施。值得注意的是，對供應商的評價(jià)應注意透明化和公開(kāi)化，所有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過(guò)一定的控制程序進(jìn)行，保證穩定和持續性。評價(jià)指標也盡可能量化，以減少主觀(guān)干擾因素。

　　(3)供應商的激勵機制：要保持雙贏(yíng)的合作關(guān)系，對供應商的激勵機制是非常重要的。沒(méi)有有效的激勵機制就不可能維持良好的供應關(guān)系。對于那些在以往的合作中表現較好的供應商，價(jià)格的激勵作用是顯然的。將供應鏈的部分利益讓渡給供應商有利于合作地穩定和運行的順暢。當然，更大額的訂單的作用也是不可低估的。與供應商建立戰略關(guān)系也是一個(gè)有效的措施。一般來(lái)說(shuō)，這樣的長(cháng)期關(guān)系是和一些主要的供應商訂立的，也能夠幫助大幅度的縮減產(chǎn)品研制周期。

　　(4)與不合格供應商的拆伙——淘汰機制。

　　就其本質(zhì)而論，淘汰出是一種激勵，只是它是一種負激勵。優(yōu)勝劣汰是世間事物生存的法則，供應商管理也不例外。對于業(yè)績(jì)較好的供應商而言，淘汰使其能夠獲得更優(yōu)的業(yè)績(jì)；對于業(yè)績(jì)較差者，為了避免被淘汰它更需努力求進(jìn)。

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