項目整合管理論文
在項目管理中，“整合”兼具統一、合并、連接和一體化的性質(zhì)，對完成項目、成功管理干系人期望和滿(mǎn)足項目要求，都至關(guān)重要。項目整合管理包括選擇資源分配方案、平衡相互競爭的目標和方案，以及管理項目管理知識領(lǐng)域之間的依賴(lài)關(guān)系。下面是小編為您整理的關(guān)于項目整合管理論文的相關(guān)資料，歡迎閱讀！
項目整合管理論文 篇1
ERP項目管理系統實(shí)施具有投資大、周期長(cháng)、業(yè)務(wù)集成化高等主要特點(diǎn)，在中國已有二十多年的ERP發(fā)展歷史中，由于我國企業(yè)在ERP實(shí)施過(guò)程中缺乏項目管理理論和方法指導，出現了系統集成沒(méi)有按預期實(shí)現和上線(xiàn)應用情況不理想的情況，甚至有的企業(yè)ERP項目最終實(shí)施以失敗告終。本文運用項目管理的理論和知識，以中國核電ERP項目實(shí)施為具體案例，對ERP項目實(shí)施的項目組織機構、項目計劃管理、項目實(shí)施方法論等進(jìn)行全面的分析，并重點(diǎn)闡述了中國核電N1-ERP系統在項目管理中的創(chuàng )新。
一、信息化項目管理的理論研究現狀
在中國“十三五”發(fā)展周期中，信息產(chǎn)業(yè)將是推進(jìn)傳統制造到智能制造，促使我國從工業(yè)化社會(huì )邁向信息社會(huì )的重要手段。當前，在以德國為代表的推動(dòng)工業(yè)4.0浪潮的國際大趨勢下，中國也制定了兩化融合和中國制造2025等戰略目標，這需要把信息化與工業(yè)化的深化融合滲透到各行各業(yè)。
信息化項目普遍具有復雜度高、科技創(chuàng )新強、發(fā)展更新快等特點(diǎn)，因此信息化系統在國內企業(yè)的實(shí)施應用也存在行業(yè)標準不健全、管理不規范的問(wèn)題，容易造成信息化項目的投資失敗。
�。ㄒ唬�、項目管理理論的發(fā)展概述
項目管理的理念起源于第二次世界大戰的美國戰爭準備活動(dòng)中，一經(jīng)應用取得了巨大的成功和管理意義，世界各地紛紛效仿和應用。從20世紀40年代到70年代，這是項目管理的第一階段，主要對項目的范圍、費用、時(shí)間、質(zhì)量和采購等方面進(jìn)行了研究，發(fā)展了關(guān)鍵路線(xiàn)法、計劃評審技術(shù)（PERT）等項目管理工具，主要的應用范圍是美國的國防、航天和建筑業(yè)中。
�。ǘ�、ERP系統的項目管理和實(shí)施方法論概述
目前，市場(chǎng)上出現了大量ERP產(chǎn)品軟件商和系統實(shí)施咨詢(xún)商，其中一些知名的軟件商和咨詢(xún)商都形成了各具特色的項目管理和實(shí)施方法論。ERP軟件產(chǎn)品主要有德國SAP、美國Oracle、QAD、中國的用友、金蝶等等，行業(yè)著(zhù)名的ERP實(shí)施咨詢(xún)商有IBM、埃森哲、凱捷、普華永道等等，部分軟件產(chǎn)品商也提供系統實(shí)施的服務(wù)。
1、SAP公司的ASAP實(shí)施方法論
德國SAP是目前世界上ERP系統最大的軟件提供商，提出的ASAP（AcceleratedSAP，即加速實(shí)施SAP）方法論。ASAP實(shí)施路線(xiàn)圖是該方法論的核心內容，將SAP軟件實(shí)施分成項目準備、業(yè)務(wù)藍圖、系統實(shí)施、上線(xiàn)準備和上線(xiàn)支持5個(gè)階段，這5個(gè)階段清晰描述了ERP實(shí)施的里程碑節點(diǎn)，有助于ERP實(shí)施關(guān)鍵節點(diǎn)的控制。
2、Oracle公司的AIM實(shí)施方法論
OracleERP產(chǎn)品目前在世界市場(chǎng)占有率僅次于SAP，是第二大ERP軟件產(chǎn)品廠(chǎng)商。Oracle公司根據在全球多年的產(chǎn)品實(shí)施提煉的AIM（Applications Implementation Method），從定義用戶(hù)的實(shí)施方法、策略和系統上線(xiàn)運行，降低實(shí)施風(fēng)險，保證高質(zhì)快速地實(shí)施系統。
二、中國核電ERP系統建設的背景和實(shí)施方法論
中國核電是中國核工業(yè)集團公司的核電板塊，由中國核電本部和旗下運營(yíng)核電廠(chǎng)的成員公司組成。中國核電信息化建設實(shí)行了“統一設計、統一建設、統一運維”的原則，這些系統稱(chēng)之為核電統建信息系統，以“N1”作為代號，如N1-ERP、N1-EAM、N1-ECM等，代表了從原來(lái)眾多N個(gè)系統集成到統一的1個(gè)系統。本文所基于研究的中國核電ERP項目即N1-ERP的第一期項目。
�。ㄒ唬�、中國核電ERP項目的實(shí)施背景
為了適應核電大發(fā)展的形勢，中國核工業(yè)集團公司對旗下核電資產(chǎn)進(jìn)行重組整合，以提升存量資源的利用率，培育更加專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)能力。2008年1月21日，中國核電正式注冊成立，2010年正式運營(yíng)，定位為經(jīng)營(yíng)/利潤中心。
中國核電專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)處于起步階段，為快速推進(jìn)經(jīng)營(yíng)管控模式落地，充分發(fā)揮集中經(jīng)營(yíng)管控的優(yōu)勢，中國核電迫切需要加大信息化建設力度。通過(guò)信息化平臺建設促進(jìn)公司治理優(yōu)化，實(shí)現集約化、規范化、精細化管理，優(yōu)化資源配置、提升運營(yíng)效益，支撐中國核電做大、做強。中國核電開(kāi)展了信息化規劃咨詢(xún)項目，通過(guò)信息化現狀調研、分析、設計，制定了未來(lái)5年信息化規劃。中國核電信息化規劃中重點(diǎn)規劃了人財物一體化平臺（ERP）、生產(chǎn)管理平臺（EAM）、文檔知識管理平臺（ECM）和決策支持平臺（BI）。
�。ǘ�、中國核電板塊ERP實(shí)施內外部因素分析
1、國內ERP系統應用范圍已初具規模，具有大量成功的實(shí)施經(jīng)驗
至1981年沈陽(yáng)第一機床廠(chǎng)從德國工程師協(xié)會(huì )引進(jìn)第一套MRPII軟件開(kāi)始，各種類(lèi)型平臺的ERP系統開(kāi)始在我國企業(yè)推廣應用。據調查，在我國5000多家大型企業(yè)中已經(jīng)實(shí)施ERP的占25%以上，其中超過(guò)50%的企業(yè)準備實(shí)施ERP。特別是在傳統制造業(yè)的機械、汽車(chē)、能源、電力、電網(wǎng)行業(yè)，以及在消費品銷(xiāo)售、物流行業(yè)，這些企業(yè)多屬于全國集團性質(zhì)，在ERP系統應用中占主導地位。
從國內企業(yè)實(shí)施ERP的情況來(lái)看，大部分企業(yè)都投入了相當大的資金，在ERP的應用效果上，據調查統計也有接近50%沒(méi)有實(shí)現預期的系統集成效果或項目失敗。但在另一半成功實(shí)施ERP的企業(yè)方面，例如聯(lián)想集團、蘇寧電器、石油行業(yè)等，ERP的成功應用提升了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管控能力，支撐了企業(yè)做大做強的發(fā)展戰略，也為國內企業(yè)成功實(shí)施ERP提供了寶貴經(jīng)驗，培養了多樣化的ERP產(chǎn)品和實(shí)施商隊伍。
2、核電同行的ERP實(shí)施經(jīng)驗，提供了多版本的核電ERP模板
核電作為資產(chǎn)密集型的優(yōu)質(zhì)能源行業(yè)，在法國EDF集團、中國廣核集團等核電同行中已有成熟的ERP應用實(shí)踐，表明了核電行業(yè)實(shí)施ERP的可行性。但經(jīng)過(guò)調研發(fā)現，核電同行ERP實(shí)施的成功背后，也曾經(jīng)有過(guò)ERP建設的彎路，說(shuō)明了ERP系統的實(shí)施必須要在企業(yè)加以屬地化才能適用。
3、中國核電前期在N1-EAM、N1-ECM建設模式的探索
在中國核電開(kāi)展信息化規劃之前，為了保證成員單位信息系統建設的有序開(kāi)展，中國核電堅持按照國資委要求的“統一標準、統一設計、統一建設、統一管理”的信息化建設原則，已經(jīng)開(kāi)展了EAM、ECM的統建信息系統建設。
EAM、ECM這兩大統建信息系統的成功建設，為中國核電建設板塊級集成化系統平臺探索了模式，積累了大型信息化項目管理的經(jīng)驗。但EAM、ECM屬于各成員單位共同出資建設信息化系統，在項目轉資后資產(chǎn)記入各家固定資產(chǎn)，不利于信息系統后續的統一運維和管控。
�。ㄈ┲袊穗姳就粱疎RP實(shí)施方法論
中國核電ERP項目的實(shí)施依據中國核電信息化規劃對于ERP分階段實(shí)施的總體部署，ERP建設分基礎建設和深化應用兩個(gè)階段。ERP系統的建設和應用不是一朝一夕的事情，是一個(gè)長(cháng)期、循序漸進(jìn)的過(guò)程，需要中國核電本部和成員公司上下同欲，圍繞核電標準化、國際化的戰略，統一各成員公司在人財物管理上的差異。
ERP分階段建設的規劃，不僅是針對中國核電實(shí)際情況的最佳設計，也是ERP建設持續提升的客觀(guān)規律。在基礎建設階段，在中國核電板塊整體實(shí)施ERP系統，完成財務(wù)管理、人力資源、采購倉儲和項目管理的應用，做到標準統一、流程規范，完成人財物基礎業(yè)務(wù)在ERP的運轉。在深化應用階段，完成ERP系統在中國核電各成員公司的推廣復制，提升人財物業(yè)務(wù)管理在ERP系統的高階應用，實(shí)施全面預算、招聘培訓和電子商務(wù)等深化應用。
在中國核電ERP實(shí)施中，主要分成如下階段：
1、項目準備階段
2013年7月25日至2014年3月21日，成立ERP項目籌備組，研究ERP項目建設模式，開(kāi)展ERP項目組成員選拔，組織ERP系統的外部調研，開(kāi)展ERP軟件產(chǎn)品和系統實(shí)施的商務(wù)招標工作。
2、項目啟動(dòng)及需求調研階段
2014年3月21日至2014年4月7日，成立項目組織機構，搭建項目工作環(huán)境，確定項目管理標準、程序，確定項目范圍，制定實(shí)施計劃，召開(kāi)啟動(dòng)會(huì )。
三、核電ERP系統實(shí)施的項目管理方法
中國核電ERP項目組由中國核電本部、各成員公司的業(yè)務(wù)骨干組成，要經(jīng)歷藍圖設計、系統實(shí)施、上線(xiàn)準備等階段，最終完成中國核電ERP系統在核電板塊的全面上線(xiàn)。中國核電根據企業(yè)自身的實(shí)際情況，通過(guò)科學(xué)設置項目組織機構、大量運用項目管理工具，實(shí)現了快速有效的決策機制和溝通效果，按目標完成了ERP系統的建設。
�。ㄒ唬�、采用矩陣式ERP項目組織結構，提高項目實(shí)施運作的效率
中國核電ERP矩陣式項目組織機構是原有職能部門(mén)和階段性項目?jì)煞N組織結構的混合形式，這種組織結構形式是一種雙重職權結構，有效地發(fā)揮了核電本部業(yè)務(wù)職能部門(mén)對成員公司的管控力量，使得ERP系統實(shí)施所需的資源配置、流程再造、制度發(fā)布都得以落實(shí)。
矩陣式組織結構項目人員平時(shí)主要以ERP項目組成員的角色參加日常工作，但作為各公司業(yè)務(wù)部門(mén)的專(zhuān)家骨干，組織隸屬關(guān)系仍屬于原業(yè)務(wù)職能部門(mén)。在項目建設期間，所有項目組成員受ERP項目經(jīng)理的統一領(lǐng)導和指揮，但同時(shí)仍持續地向原單位部門(mén)匯報ERP的進(jìn)展和將帶來(lái)的管理變革。在項目組成員的雙向工作匯報機制中，解決了ERP項目實(shí)施與成員公司的溝通機制。
�。ǘ�、項目范圍管理和變更管理
中國核電ERP項目以工作說(shuō)明書(shū)（SOW）和業(yè)務(wù)藍圖為項目管理范圍的基礎，建立了ERP項目的變更管理流程。
�。ㄈ�、項目計劃管理和進(jìn)度控制
中國核電ERP項目實(shí)行三級計劃控制，來(lái)保障項目節點(diǎn)根據預期來(lái)完成。一級計劃為ERP實(shí)施合同中定義的關(guān)鍵里程碑節點(diǎn)，二級計劃為項目管理辦公室制定的基線(xiàn)計劃，三級計劃為每個(gè)業(yè)務(wù)組在二級計劃的基礎上制定的雙周滾動(dòng)工作計劃。
ERP項目組執行嚴格的計劃調整審批管理。一級計劃的調整由ERP項目執行委員會(huì )批準，二級計劃的調整由項目管理辦公室批準，三級計劃的調整由各業(yè)務(wù)組批準，并發(fā)布雙周滾動(dòng)計劃。
�。ㄋ模�、項目的溝通管理
ERP系統的成功實(shí)施需要項目與各成員公司、業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)展充分的溝通，使得利益相關(guān)方透徹地理解工作有關(guān)問(wèn)題，達到提高項目領(lǐng)導小組和各公司高層的決策效率和準確性。
中國核電ERP系統實(shí)施過(guò)程中，制訂項目組內部例行的溝通機制，定期向上級和成員公司公布項目進(jìn)展信息，并通過(guò)傳統的報紙、網(wǎng)頁(yè)等網(wǎng)絡(luò )媒體進(jìn)行信息公開(kāi)。
四、基于中國核電實(shí)際情況，創(chuàng )新應用項目管理方法
中國核電ERP項目從2014年3月啟動(dòng)，按計劃需在2015年3月份完成14家公司的上線(xiàn)任務(wù)，為了按計劃保質(zhì)保量地完成這個(gè)既定目標，中國核電ERP項目組廣泛深入地應用了項目管理方法和工具，設置了科學(xué)的組織機構，實(shí)時(shí)進(jìn)行計劃管控、溝通管理和質(zhì)量控制。除此之外，中國核電ERP項目根據企業(yè)的實(shí)際情況，深挖項目管理理論，獨具特色地創(chuàng )新運用，保障了ERP項目實(shí)施的成功和平穩轉入運維階段。
�。ㄒ唬�、項目建設模式創(chuàng )新，采用以中核運行公司投資和統一運維的形式
根據在EAM、ECM這兩大統建信息系統建設中的經(jīng)驗反饋，采取多家業(yè)主公司聯(lián)合投資建設信息系統的方式，第一是存在項目建設中不能形成統一的技術(shù)團隊，項目知識無(wú)法成體系地傳遞，也不利于集中培養自身的信息化能力。第二是在項目建成后固定資產(chǎn)投資以成員公司為單位分割成片，后續的系統運維對象同屬于多個(gè)業(yè)主管理單位，系統運維的成本不能合理地分配到各業(yè)主公司，同時(shí)也降低了系統運維的效率。
�。ǘ�、加深溝通渠道，以五層溝通方法提升業(yè)務(wù)藍圖質(zhì)量
對于信息化項目，一個(gè)好的設計是成功的一半。為了保證項目業(yè)務(wù)部門(mén)需求，符合業(yè)務(wù)部門(mén)管理的期望，ERP項目的在技術(shù)規格書(shū)和業(yè)務(wù)藍圖決策模式上做了一次創(chuàng )新。既從以往由項目組決策的做法，改為業(yè)務(wù)領(lǐng)域決策。凡是技術(shù)規格書(shū)和業(yè)務(wù)藍圖中涉及到人、財、供應鏈及計劃管理的內容，全部由項目專(zhuān)業(yè)組編寫(xiě)，各成員單位相應領(lǐng)域的管理部門(mén)參與討論審查，最終由中國核電本部及該領(lǐng)域主管領(lǐng)導審批。項目組IT專(zhuān)業(yè)和項目辦公室只是參與討論，提供建議。項目最終的設計方案能夠滿(mǎn)足各業(yè)務(wù)領(lǐng)域用戶(hù)的需求，從而有力地保證了項目的成功上線(xiàn)。
�。ㄈ�、梳理ERP上線(xiàn)三大關(guān)鍵點(diǎn)，保障系統并行上線(xiàn)成功
中國核電N1-ERP作為中核集團公司ERP的一部分和示范工程，也是中國核電管理提升的重要手段和任務(wù)，更是中國核電2014年信息化水平達A的必經(jīng)之路，因此ERP項目時(shí)間緊、任務(wù)重。自ERP項目正式啟動(dòng)以來(lái)，ERP項目組一直在分析主客觀(guān)因素和環(huán)境因素，開(kāi)展ERP上線(xiàn)策略的制訂工作。
在ERP項目的三批上線(xiàn)中要完成14家公司的上線(xiàn)，每批上線(xiàn)都要進(jìn)行多家公司的并行上線(xiàn)，為控制上線(xiàn)計劃，ERP項目組梳理了上線(xiàn)的三大關(guān)鍵點(diǎn)，一是最終用戶(hù)培訓及現場(chǎng)補充培訓，二是業(yè)務(wù)準備工作，三是數據整理工作。
五、結論-充分發(fā)揮項目管理作用，提高核電信息化成功率
中國核電ERP項目從2013年7月開(kāi)始籌備，經(jīng)歷了6個(gè)月的充分準備，于2014年3月21日正式啟動(dòng)，至2014年12月1日開(kāi)展第一批公司的上線(xiàn)切換，并于2015年1月和2月完成了第二批、第三批公司的上線(xiàn)切換。從ERP項目正式啟動(dòng)到第一批上線(xiàn)，僅用了8個(gè)月的緊張項目周期，完成了涉及14家公司的負責系統設計和開(kāi)發(fā)工作。ERP項目的實(shí)施按照既定目標和考核任務(wù)，如期完成了項目準備、業(yè)務(wù)藍圖設計、系統實(shí)施、業(yè)務(wù)上線(xiàn)準備、上線(xiàn)支持和系統轉運維的各階段工作。
項目整合管理論文 篇2
隨著(zhù)經(jīng)濟科技的飛速發(fā)展，項目集成管理作為一種新型管理模式應運而生。與傳統的管理模式不同，它是一種以系統理論為基礎的新型的管理理念和方法。傳統的管理模式過(guò)于注重工作過(guò)程中的勞動(dòng)分工和人員的專(zhuān)業(yè)化，明顯的區分技術(shù)與管理，而集成管理注重系統性的管理，以充分發(fā)揮整體效益為目標。因此，若能將集成管理充分的運用到建筑工程項目中，將會(huì )使得建筑工程項目更加高效的運行完成。
一、集成管理的內涵
集成管理，即是以一體化的整合思想為指導，在實(shí)際的管理實(shí)踐中充分的運用其理論原理和方法，以此來(lái)達到管理者的集成目標。它是一種注重運用集成理念，效率和效果并重的指導企業(yè)的管理行為實(shí)踐。
集成管理理念是系統論在具體實(shí)踐中的一種表現形式。它以集成理論和系統理論為依據，以各種科學(xué)管理方法和技術(shù)手段為參照，并由此加以綜合形成綜合集成方法體系。它包括科學(xué)技術(shù)、信息、人才和物資等要素，也包含一系列相關(guān)的子系統等。
集成管理主要分為集成觀(guān)和知識觀(guān)兩種觀(guān)念。所謂集成觀(guān)就是管理者有明確的系統性目標，以科學(xué)技術(shù)、信息、人才和物資等要素為對象，組織一系列系統性活動(dòng)，并不斷的加以調整規劃的過(guò)程。而知識觀(guān)就是充分運用集成理念管理對象，促進(jìn)整體的知識的產(chǎn)生和發(fā)展應用，將知識作為主要生產(chǎn)力。知識是集成管理的核心。
二、建筑工程項目集成管理的內涵
項目管理是一種科學(xué)的管理方式。它以系統理論為思想指導，以現代管理理論為依據，通過(guò)建立一個(gè)臨時(shí)性的組織群體，來(lái)完成項目的各項過(guò)程的管理工作，從而保證項目能夠有效的完成。過(guò)去在進(jìn)行工程項目管理時(shí)，各項管理工作一般會(huì )是獨立的分開(kāi)進(jìn)行，然而這種管理方式已不能很好的滿(mǎn)足現代化的管理要求，管理者需要將各項管理工作有效的結合起來(lái)，以使得各要素都能充分的運用的同時(shí)，整體效益達到最大化。工程項目集成管理就由此產(chǎn)生并得以應用。
工程項目集成管理采用CIM中的的管理方法和思想，把組織策劃和建設項目緊密聯(lián)系起來(lái)，并運用信息化技術(shù)來(lái)形成的以系統整體為中心的管理方式。它以確保建筑工程協(xié)調配合
和運行為目的，具體操作內容是依據相關(guān)投資人、利益者的要求來(lái)對各項工作進(jìn)行協(xié)調，安排，集成控制各項工作的進(jìn)程和變更。
三、工程項目集成管理的維度
工程項目生命期貫穿著(zhù)整個(gè)工程項目集成管理過(guò)程，它從工程項目的各個(gè)方面，對工程各個(gè)時(shí)期的各個(gè)要素進(jìn)行協(xié)調整合，依據內容可以將工程項目集成管理分為全生命期的各個(gè)階段、各管理要素及項目干系人三個(gè)維度。
1.工程項目全生命期的各個(gè)階段
工程項目全生命期分為決策、實(shí)行、運作三個(gè)階段。其中不同的階段對應著(zhù)不同的管理，像決策階段采用開(kāi)發(fā)管理，實(shí)行階段采用傳統項目管理，而運作階段就對應著(zhù)物業(yè)管理。過(guò)去的項目管理方式中，各個(gè)管理階段之間幾乎沒(méi)有什么聯(lián)系，是相對獨立的。而以工程項目全生命期為基礎的建筑工程項目集成管理則是把它們聯(lián)系起來(lái)，相互發(fā)揮著(zhù)作用。
2.各管理要素
依據《項目管理知識體系指南2004年版》的闡述，項目管理劃分為9個(gè)管理職能，相應工程項目管理同樣包括9個(gè)管理要素為：范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、人力資源管理、質(zhì)量管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理、綜合管理。
3.項目干系人
通常情況下，項目的干系人是指業(yè)主、監理單位、設計單位等，他們相互間依靠一定的書(shū)面合同來(lái)維持一種特殊的關(guān)系。由于信息技術(shù)的發(fā)展和推廣以及外包業(yè)的興起，使得項目類(lèi)的管理行為逐漸增多，而此時(shí)，對項目干系人的協(xié)調管理工作顯得更加重要。
三、工程項目集成管理系統的形成
工程項目集成管理系統主要由五部分組成，它們分別為工程項目目標規劃系統、項目分解規劃系統、集體責任系統、全面綜合規劃系統以及信息保障系統。
1.工程項目目標規劃系統
工程項目的目標是整個(gè)工程運作的主線(xiàn)，對項目的有效進(jìn)行起引導作用。因此，在實(shí)施工程項目之前應確立統一的目標系統，并在此基礎上進(jìn)行設計研究，從而確保所確立的目標能夠使得工程達到較好的效果，目標系統也就是建筑工程項目各要素達到最佳狀態(tài)的具體描述。在進(jìn)行目標體系的確立時(shí)，應運用各種方法充分的調查研究建筑工程項目，并以此為依據來(lái)建立最為合適的目標系統。在建立目標體系的過(guò)程中，不應還局限在以工程項目實(shí)行過(guò)程為中心的傳統的管理目標系統中，而是應以項目全生命期為主體來(lái)確定管理三目標，來(lái)實(shí)現相關(guān)利益者的項目要求，從整體上推進(jìn)建筑工程項目的發(fā)展。
統一的`項目分解結構體系
2.項目分解規劃系統
進(jìn)行建筑工程項目集成管理時(shí)，需要以嚴謹統一的管理規范和有效的項目分解規劃系統為基礎。建筑工程項目分解規劃系統是聯(lián)系管理過(guò)程中的各項事務(wù)的紐帶。對項目進(jìn)行分解時(shí)既可以依照功能來(lái)進(jìn)行分解，同樣也可以依據空間來(lái)進(jìn)行分解，不過(guò)，不管怎樣都應充分考慮實(shí)施過(guò)程中的各個(gè)因素。
3.集體責任系統
為了使集成管理能夠有效的運行，應進(jìn)行合適的集體分工并明確集體的責任，從而確保建筑工程項目管理的功能能夠充分有效的發(fā)揮出來(lái)。依據虛擬組織理論，并運用扁平化的方法，來(lái)構造虛擬的集體結構模式，它應包括：策略階段、實(shí)行階段和項目管理總階段。策略階段主要是進(jìn)行建設項目工程的策劃和調節；實(shí)行階段，主要是進(jìn)行工程的實(shí)施、檢測、指導等；而項目管理總階段，豬樣是構建溝通交流的平臺，協(xié)調工程期望和要求，確保管理工作的順利進(jìn)行等。
4.全面綜合規劃系統
不同于傳統的較為簡(jiǎn)單的工程項目計劃，建筑工程項目集成管理的綜合規劃系統中包含工程的設計規劃、組織策略、實(shí)行計劃等，它以整體性管理控制和對關(guān)鍵部分的管理控制兩方面為重點(diǎn)。綜合規劃系統的具體操作主要是三個(gè)方面：第一，綜合規劃的擬定，參考建筑工程項目的各方面的要求，通過(guò)不斷地協(xié)調修改來(lái)制定出綜合規劃；第二，綜合規劃的施行，它是通過(guò)運用一定的方式來(lái)將綜合規劃轉變出具體的操作行為的過(guò)程；第三，項目更改的整體把握，工程項目集成管理對于項目實(shí)施過(guò)程中的各種變更不斷地進(jìn)行調和和控制把握，使其面對復雜多變的環(huán)境能夠具有很強的適應能力。
5.信息保障系統
建筑工程項目集成管的指導思想是從整體出發(fā)實(shí)現信息的共享和優(yōu)化。這一系統主要是以整個(gè)工作操作流程為線(xiàn)索，通過(guò)對建筑工程項目中的物資和成本的控制，來(lái)深入了解信息庫中的有效的管理資源，并加以適當的運用，從而提高項目管理的精度和力度，使得建設過(guò)程中的相關(guān)操作能夠進(jìn)行有效的銜接，同時(shí)也使得管理方面的數據資源得到共享和運用。
綜上所述，建筑工程項目集成管理的實(shí)質(zhì)是從全局的角度，以項目干系人的綜合最大化利益為目標，而展開(kāi)的對各項操作的控制以及對工程項目實(shí)施過(guò)程中各個(gè)因素的協(xié)調的綜合性管理行為。隨著(zhù)建筑行業(yè)對建筑工程項目集成管理的需求的逐漸加大，我國建筑工程項目管理應加快有關(guān)集成管理方面的改革，積極的迎接各方挑戰。
項目整合管理論文 篇3
建設項目集成管理，可使建筑工程的整個(gè)過(guò)程更加標準化，還可以大大提高建筑工程的質(zhì)量，減少爭議的工程建設過(guò)程中出現的問(wèn)題。
一、淺析建筑工程項目集成管理
建設項目集成管理作為一種管理方式，它的對象是項目，其指導思想是系統，它的基礎是現代管理的方法和理論，可以通過(guò)一個(gè)臨時(shí)組織，有效的完成目標，實(shí)現項目的動(dòng)態(tài)管理。在傳統的管理中，管理的內容是靜態(tài)的，沒(méi)有關(guān)系。為了更好地管理和組織管理內容，實(shí)現其戰略目標，應該將建設項目集成管理的思想運用其中。建設項目集成管理是一個(gè)混合了制造業(yè)中的一些想法和方法的方式，將相關(guān)的戰略項目和組織好，建立系統作為一個(gè)整體的管理模式，它是基于信息技術(shù)而成的。建設項目集成管理是為了更好地協(xié)調工程工作，協(xié)調各方的利益，以滿(mǎn)足各方的目標，計劃項目的實(shí)施計劃，及時(shí)應對集成控制項目的變更，綜合控制項目，保證項目的協(xié)調工作。
二、建筑工程項目集成管理的重要性
建筑工程項目集成管理在我國建筑行業(yè)的發(fā)展過(guò)程中占據著(zhù)重要的作用。中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，建筑工程建設已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新時(shí)期，一些大型建設項目也應運而生。這些工程建設難度一般大，參與建設單位也很多，這也進(jìn)一步提高建筑工程項目管理的難度。在這種情況下，傳統的建設項目管理不是很好適應當前建筑業(yè)的發(fā)展，大量的問(wèn)題存在也不利于建筑行業(yè)的發(fā)展。在這一點(diǎn)上，建筑工程項目的集成管理是十分必要的。建筑項目的集成管理主要是基于整個(gè)建設項目集成管理的特點(diǎn)，每個(gè)階段的施工工程的所有細節都要進(jìn)行必要的分析，然后進(jìn)行綜合考慮，使管理不再局限于表面，促進(jìn)整個(gè)項目的和諧。在實(shí)際的工程管理，它不僅可以實(shí)現建設項目的目標，為其提供良好的保護，還可以合理的對整個(gè)建筑工程項目?jì)?yōu)化，保證建設項目的各個(gè)部分的協(xié)調，同時(shí)也可以大大提高建筑工程施工的效率，和最大程度地減少建設項目中可能出現的問(wèn)題。
三、集成管理流程
項目集成管理流程結合企業(yè)生存現狀、項目任務(wù)實(shí)效、管理創(chuàng )新理念等，把根深蒂固的難以量化的責債、責權、責利脫節現象，通過(guò)較客觀(guān)的立體多維平臺定格留痕，最大化地規避功能偷渡和空心經(jīng)濟風(fēng)險，使單位、人、崗、職、責、權、利與項目利益風(fēng)險對號入座，各級管理與企業(yè)責任連帶，管理和監控一體化互動(dòng)，共同書(shū)寫(xiě)人—項目—企業(yè)—市場(chǎng)的新的社會(huì )責任報告。集成管理流程把組織、合同、技術(shù)、質(zhì)量、安全、環(huán)境、職業(yè)健康、經(jīng)濟、經(jīng)營(yíng)等關(guān)系集中在一個(gè)系統里聯(lián)動(dòng)，尋求人—流程—專(zhuān)業(yè)技術(shù)的和諧匹配，用統一的時(shí)間刻度來(lái)量化，密織著(zhù)關(guān)聯(lián)數據，人性地、客觀(guān)地、科學(xué)地讓數據在時(shí)間流、任務(wù)流、組織流層面自由穿梭，與相關(guān)領(lǐng)域隨機性交織和集中，這種實(shí)踐著(zhù)的專(zhuān)業(yè)合作理念，通過(guò)一系列項目集成管理應用而生.
四、建筑工程項目集成管理的維度
1、各個(gè)階段
運營(yíng)、實(shí)施和決策三個(gè)階段是建筑工程項目全生命期。這三個(gè)階段分別對應著(zhù)不同的管理，運營(yíng)階段主要是物業(yè)管理，實(shí)施階段主要是傳統項目的管理，決策階段主要是開(kāi)發(fā)管理。傳統管理模式中，三個(gè)階段各自獨立，但是集成管理將三個(gè)階段很好的聯(lián)系起來(lái)。
2、管理要素
根據國家的相關(guān)規定，建筑工程項目管理包括了九個(gè)管理職能，相應的包括了綜合、采購、風(fēng)險、溝通、質(zhì)量、人力資源、成本、時(shí)間和范圍管理要素。
3、干系人
業(yè)主、承發(fā)包商、監理公司、設計公司和咨詢(xún)機構組成了建筑工程項目的干系人。合同使各個(gè)干系人之間存在著(zhù)一定的關(guān)系。隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，信息技術(shù)的不斷更新，面對越來(lái)越頻繁的管理活動(dòng)，應該協(xié)調各個(gè)干系人之間的關(guān)系，使其組成戰略上的合作伙伴。
四、建筑工程項目集成管理體系
1、信息支持體系
項目集成管理的核心價(jià)值觀(guān)從全局的角度進(jìn)行信息共享、協(xié)調和優(yōu)化。該系統的主要思想是以整個(gè)項目生命周期的不同階段的“工作流”為主線(xiàn)，以“物資流”的項目為載體，以“資金流”控制的關(guān)鍵，通過(guò)深入挖掘數據庫包含管理資源，使項目管理和控制的量化程度以及精制深度實(shí)實(shí)在在的改善和提高，實(shí)現有效的凝聚力，增強工程數據庫和相關(guān)活動(dòng)的數據庫管理等數據資源的共享�！肮ぷ髁鳌惫芾砗涂刂葡到y是根據項目結構分解，工作流程的需要，結合人力資源管理系統，應用各種技術(shù)，對每個(gè)階段進(jìn)行跟蹤、統計、計劃（數量作為控制指標，驗證實(shí)際的數量，并在此基礎上完成整個(gè)過(guò)程的成本計算和逐步逐級總結進(jìn)度成本綜合檢測�，F金流管理和控制系統的應用供應鏈思想，項目物資從采購、倉儲、出站以及材料計劃和分配各個(gè)環(huán)節在整個(gè)跟蹤、管理和控制。
2、分解結構體系
在建筑集成項目管理中，常見(jiàn)的規則和統一管理，科學(xué)項目系統分解是項目的基礎工作，分解結構就像一個(gè)鏈，各種管理功能和項目管理過(guò)程的所有階段都能鏈接起來(lái)，形成了綜合項目管理系統。PBS工作分解結構類(lèi)似，但它不同于WBS。PBS只是物理分解，分解的最低一家名為“工作包”，它有許多功能，如地鐵車(chē)站或站臺區間，因此保證信息來(lái)源的控制在同一性和集成的過(guò)程。PBS的分解方法既可以按照功能分解和空間分解，但是要考慮的是在建筑集成項目實(shí)施的過(guò)程中需要注意的相關(guān)因素。
3、綜合計劃體系
與傳統狹義的項目計劃不同，工程項目集成管理的綜合必須包括：設計、組織戰略、實(shí)施方案、實(shí)施過(guò)程計劃、運行策劃等，其工作著(zhù)重在兩個(gè)方面，總體性管理與控制和關(guān)鍵點(diǎn)及界面的管理與控制。工程項目集成管理綜合計劃的工作內容主要包括三個(gè)方面：其一是綜合計劃的制定，要統一考慮工程項目各專(zhuān)項計劃要求，通過(guò)全面的綜合平衡編制出工程項目綜合計劃；其二是綜合計劃的實(shí)施，它是將綜合計劃轉變成項目產(chǎn)出物的管理過(guò)程；其三是項目變更的總體控制，通過(guò)協(xié)調和控制整個(gè)工程項目實(shí)現過(guò)程中的各種項目變更，以積極適應項目各種內外情況變化。
4、組織責任體系
明確的組織和綜合管理的責任是組織的重要保證，如果能夠綜合管理的話(huà)更有效。建筑工程結構的虛擬組織模式，采用扁平化的方式，借鑒相關(guān)的虛擬原理，建立項目管理辦公室，實(shí)施層、戰略層結構方式。項目管理辦公室主要是為了保持項目管理的實(shí)施過(guò)程中，選擇合理的維護軟件，平衡涉眾的需求和期望，以更好地支持這個(gè)項目。戰略層工程項目的主要管理功能規劃、評價(jià)和協(xié)調。實(shí)施層的主要管理功能的工程項目規劃、實(shí)施與控制、檢查，反饋以及協(xié)調與指導等等。
五、建筑工程項目集成管理績(jì)效評價(jià)指標體系
集成管理績(jì)效評價(jià)目標體系的構建是一個(gè)客觀(guān)性、可比性、時(shí)效性和綜合性的進(jìn)程，應學(xué)習借鑒供應鏈管理的思想，對項目建立的悉數進(jìn)程按照供應鏈辦理的思維進(jìn)行處理與設計。目標規劃應分層次、區別不一樣主體并重視修建工程項目的流程。在各層目標的規劃上均應考慮修建工程項目集成辦理所固有的特色，完成全部、完整、體系的體現修建工程項目集成辦理績(jì)效評估的特色，以確保評估成果的客觀(guān)性和科學(xué)性。合同履約率能夠用來(lái)表達出企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)濟適應能力，市場(chǎng)經(jīng)濟體現的是競爭，其本質(zhì)即是社會(huì )法制在修建范疇里體現的是遵合同、守信用，即修建工程全部都要圍繞合同來(lái)進(jìn)行
結束語(yǔ)
通過(guò)對建筑工程項目集成管理的現狀分析進(jìn)行分析，讓人們更好地了解到建筑工程項目的集成管理的重要性，工作人員要不斷地進(jìn)行實(shí)際的調查和研究，更好地發(fā)展我國的建筑行業(yè)，為人們的生活帶來(lái)便利，從而更好地為人們服務(wù)。
項目整合管理論文 篇4
一、企業(yè)ERP項目風(fēng)險識別的必要性
通過(guò)實(shí)施和應用ERP，對原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設計和改造，建立快速高效，反應靈活的管理體系，不斷提高企業(yè)的自身管理水平和市場(chǎng)競爭力，才能在激烈的市場(chǎng)中立于不敗之地，因此企業(yè)的成功首先是戰略爭取，決策無(wú)誤。
二、企業(yè)ERP項目風(fēng)險識別控制
企業(yè)ERP項目是一個(gè)管理項目，同時(shí)也是一個(gè)技術(shù)項目，一個(gè)復雜的系統工程。風(fēng)險識別是一項貫穿整個(gè)項目的風(fēng)險管理工作。根據企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行分析，進(jìn)行ERP項目的實(shí)施，主要包括企業(yè)外部風(fēng)險和內部風(fēng)險。
�。ㄒ唬┢髽I(yè)ERP項目面臨的內部風(fēng)險。企業(yè)在實(shí)施ERP項目的過(guò)程中總共分為三大模版進(jìn)行項目的維護工作：項目實(shí)施前、項目實(shí)施、運行維護工作。每一個(gè)階段都制定了嚴格的運行流程。
1、風(fēng)險實(shí)施前
根據企業(yè)的實(shí)際情況，可概括為以下幾個(gè)風(fēng)險：1.調查不夠全面、客觀(guān)；2.管理水平不夠。而選型是ERP項目是否成功的關(guān)鍵因素，主要包括硬件和軟件的選擇。
2、項目實(shí)施
ERP在國內發(fā)展有二十多年，已經(jīng)形成了一套比較成熟的方法，但是由于管理環(huán)境不同、軟件產(chǎn)品不同，各個(gè)企業(yè)所采用的實(shí)施方法也不同。企業(yè)對項目實(shí)施進(jìn)度是最為關(guān)注的風(fēng)險，由于企業(yè)對ERP項目的實(shí)施不甚了解，對于制定的計劃的準確性有多高這都是個(gè)未知數，這就導致了公司進(jìn)度風(fēng)險的形成，這就包含了對計劃的不信任，對進(jìn)度落后原因的追究等問(wèn)題。
3、運行維護階段風(fēng)險
在ERP系統上線(xiàn)后，日常使用階段的維護最為關(guān)鍵。如果沒(méi)有健全的運行維護管理制度，ERP軟件會(huì )由于企業(yè)領(lǐng)導人或者項目負責人的更換而導致中途夭折。維護修改必不可少，科室無(wú)序的更改不僅不能幫助企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，甚至會(huì )導致系統的混亂。
�。ǘ┢髽I(yè)ERP項目面臨的外部風(fēng)險
所謂企業(yè)的外部風(fēng)險就是企業(yè)在實(shí)施ERP項目的過(guò)程中，他所生存的環(huán)境或因現有條件的不足或環(huán)境因素的變動(dòng)等而可能對ERP在企業(yè)實(shí)施的成功與否產(chǎn)生影響，從而給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。而對于在信息化發(fā)展日新月異的今天，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，外部風(fēng)險的發(fā)生率一般都不是很高。因此，企業(yè)要積極做到關(guān)注國家大事和國家政策，遵守法律、法規，將企業(yè)向著(zhù)國家希望的方向前進(jìn)。
三、企業(yè)ERP項目風(fēng)險評價(jià)
ERP系統實(shí)施風(fēng)險是由項目的內在性質(zhì)所決定的，是客觀(guān)存在的。風(fēng)險意識的薄弱將人為地加速風(fēng)險的發(fā)生。建立風(fēng)險管理機制是降低和化解風(fēng)險的有效手段：建立風(fēng)險監督機構，建立長(cháng)期的合作的關(guān)系，實(shí)施項目全過(guò)程的監督和風(fēng)險管理的基本條件等，如表1。
實(shí)施人員和實(shí)施隊伍對于項目的成功至關(guān)重要。將ERP系統實(shí)施完全外包給軟件供應商或系統集成商，或者完全由企業(yè)內部的技術(shù)人員單獨進(jìn)行項目實(shí)施，都會(huì )增加系統實(shí)施的風(fēng)險。實(shí)施成本包括硬件費用、軟件費用、培訓費用、咨詢(xún)費用以及維護費用等。而總體如何合理安排費用，將成本控制在預算之內，降低成本風(fēng)險，是企業(yè)要認真考慮的問(wèn)題。除了對項目實(shí)施進(jìn)度控制之外，還要對實(shí)施質(zhì)量進(jìn)行控制，對于項目里程碑性的目標，要及時(shí)評價(jià)ERP項目實(shí)施風(fēng)險評價(jià)研究各階段的實(shí)施質(zhì)量是否達到了項目的實(shí)施目標。許多企業(yè)在實(shí)施之前沒(méi)有明確目標，對項目實(shí)施的階段性質(zhì)量無(wú)法衡量和控制。
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