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組織行為學(xué)小論文
組織行為學(xué)是系統地研究人在組織中所表現的行為和態(tài)度的學(xué)科。它是行為科學(xué)的一個(gè)分支，是一門(mén)以行為學(xué)為基礎，與心理學(xué)、社會(huì )學(xué)、人類(lèi)學(xué)、工程學(xué)、計算機科學(xué)等學(xué)科相交叉的邊緣性學(xué)科。隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，尤其是經(jīng)濟的發(fā)展促使了企業(yè)組織的發(fā)展，組織行為學(xué)越來(lái)越受到人們的重視。小編收集了關(guān)于組織行為學(xué)的一些小論文，歡迎閱讀。
篇一：回顧組織行為學(xué)的課程
我曾在工商管理碩士階段學(xué)習過(guò)這門(mén)課程，由于當時(shí)我的工作經(jīng)歷以及環(huán)境和現在大不一樣，同時(shí)也由于當初和此時(shí)學(xué)習的動(dòng)力不太一樣，所以對于同一門(mén)課程的學(xué)習有很多不一樣的收獲。
學(xué)以致用是我參加博士班學(xué)習的主要目的。目前我在管理一家年銷(xiāo)售超過(guò)5億人民幣的制造型企業(yè)。該公司目前在大力推廣卓越制造理念。該理念除了在組織的各個(gè)層面實(shí)施類(lèi)似日本豐田公司的精益制造工具以外，其核心在于推廣全員參與的持續改進(jìn)的文化。而在組織中對目前的文化加以改造，很多方面都可以考慮利用《組織行為學(xué)》課程中的理論。
組織行為學(xué)在上個(gè)世紀得到長(cháng)足的發(fā)展，得益于心理學(xué)在工商業(yè)的應用以滿(mǎn)足有效提高生產(chǎn)效率的需要。而我公司目前推廣卓越制造的目的是通過(guò)精益之道創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值。其中提高生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品品質(zhì)，提高員工滿(mǎn)意度等都是我們遠期目標——卓越運營(yíng)所覆蓋的。
本學(xué)習小結主要總結了我所學(xué)到的《組織行為學(xué)》的主要內容，以及如何在公司變革中加以運用的打算。
組織行為學(xué)是研究個(gè)體、群體的心理和行為以及組織的行為，探討個(gè)體、群體以及組織結構對組織內部行為的影響，以便使用這些知識來(lái)改善組織的有效性。涉及到的主要學(xué)科有：管理學(xué)（包括人力資源管理學(xué)，組織管理學(xué)）、行為科學(xué)（包括心理學(xué)、社會(huì )學(xué)、人類(lèi)學(xué)）、社會(huì )科學(xué)（包括政治學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、倫理學(xué)等）。課程中提到組織行為學(xué)研究的主要兩個(gè)問(wèn)題是：
一，人與工作、組織和環(huán)境的匹配問(wèn)題；
二，組織中的激勵問(wèn)題。
這兩個(gè)核心問(wèn)題在我的工作實(shí)踐中有很重要的探討和解決的價(jià)值。
另外，組織行為學(xué)也提出了組織行為有效性的常見(jiàn)指標：效果、效率、缺勤、離職、工作滿(mǎn)意度等。
三，賬號交 易、折扣代充、超值首充就選淘 手 游！你身邊的手 游交易專(zhuān)家 。本課程小結從組織行為學(xué)研究的三個(gè)層面來(lái)展開(kāi)，即個(gè)體層面、群體層面、組織層面�？紤]到組織行為學(xué)中某些方面（比如組織的設計等）和我主要的工作內容不太關(guān)聯(lián)以及該學(xué)科的知識面的廣博性，我只提取了我感興趣的或者實(shí)際工作中急切需要使用的加以總。
一，個(gè)體層面。
個(gè)體層面主要研究個(gè)體特性、知覺(jué)、價(jià)值觀(guān)和態(tài)度以及能力對個(gè)體行為的影響。
組織行為學(xué)中系統地介紹了知覺(jué)、歸因理論、個(gè)人決策、個(gè)性和個(gè)性理論、個(gè)性以及能力和職業(yè)的匹配、價(jià)值觀(guān)和態(tài)度、激勵理論和應用等。
我覺(jué)得作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導者，受到時(shí)間和精力的限制，對于個(gè)體的關(guān)注應該限于對于中層經(jīng)理個(gè)體以及大量一線(xiàn)員工中的典型個(gè)體。我在對這些有選擇性的個(gè)體關(guān)注中，發(fā)現有必要改善目前公司內部提拔機制的不科學(xué)性以及公司管理忽視了一線(xiàn)員工的個(gè)性。
1，公司內部非常典型的提拔機制都是基于當前崗位的技術(shù)或業(yè)績(jì)至上原則。絕大多數情況下，公司領(lǐng)導層關(guān)注員工在當前崗位的表現，從而推斷他在新工作崗位上的表現，而在此過(guò)程中，沒(méi)有考慮其個(gè)體的個(gè)性和能力與職業(yè)的匹配問(wèn)題。往往通過(guò)實(shí)際工作發(fā)現了這些問(wèn)題后，受到企業(yè)文化的影響，無(wú)法大膽地面對問(wèn)題并糾正組織所做的不當提拔。
在決定提拔一個(gè)人之前，其在原來(lái)工作崗位上的表現當然是一個(gè)重要的參考，但決定不應該僅僅建立在這個(gè)參考基礎上，而將重點(diǎn)建立在參考和新工作有聯(lián)系的方面，而在這個(gè)基本屬于個(gè)體決策（即使有幾個(gè)人參與，也基于數個(gè)作為個(gè)體的個(gè)體決策）過(guò)程中，而有發(fā)言權的`提拔者（人事經(jīng)理、總經(jīng)理等）應該首先了解社會(huì )知覺(jué)中存在的偏見(jiàn)，尤其是自己在判斷一個(gè)候選人的偏見(jiàn)傾向（比如首因效應、暈輪效應、近因效應、定型效應和投射等），避免過(guò)度主觀(guān)地做出判斷。
2，公司管理上很大程度上忽視了一線(xiàn)員工作為個(gè)體的差異。公司可以給他們模式化的培訓、統一的著(zhù)裝、嚴格的行為規范等等，所有這些都是讓他們作為機器和流水線(xiàn)的一部分，希望他們象機器一樣從事標準化的工作。但員工畢竟不是機器，他們有血有肉有想法有個(gè)性。
目前我們公司推廣的卓越制造中，在加強標準化工作的基礎上，強調了作為個(gè)體的差異以及個(gè)體的影響力。其中最典型的一個(gè)模型就是幫助鏈。
以往在企業(yè)的絕大多數決策和實(shí)施實(shí)踐中，都是自上而下的。而在上面的模型中，作為個(gè)體對待的基層員工可以在自己的能力范圍中做出決策、解決問(wèn)題，同時(shí)，在問(wèn)題不能解決時(shí)，可以提升到幫助鏈的上一級。模型是好的，但如何在實(shí)際操作中真正能做到模型中期望的，是個(gè)很大的問(wèn)題，也是個(gè)長(cháng)期的目標。
首先，員工對這個(gè)模型的理解。目前公司試圖通過(guò)大量的培訓來(lái)加強員工對卓越制造的理解，但由于涉及到整個(gè)思維模式和行為模式的改變，其難度相當的大。這里面也涉及中國的教育以及中國的文化，一直以來(lái)，無(wú)論學(xué)習、工作、為人等，我們習慣于接受上級（長(cháng)者、老師、家長(cháng)、領(lǐng)導等）的暗示或者明示，價(jià)值觀(guān)上認同服從是好的，從而壓制了自我的獨特性和創(chuàng )造性。而目前我希望通過(guò)不斷的教育來(lái)鼓勵員工認識到自己的潛能，發(fā)揮自己的潛能，相當于我們試圖改變他們過(guò)去十幾年或者幾十年形成的思維定勢，這非常困難。
其次，員工對這個(gè)模型的認同。認同就相當于他們將這部分納入他們的價(jià)值觀(guān)體系。理解是認同的基礎，但不等同于認同。認同也不是口頭和表面的接受，而是在行動(dòng)上積極主動(dòng)地使用這個(gè)模型。個(gè)別或者少數員工的認同也不能改變整個(gè)企業(yè)內部的大環(huán)境，這個(gè)問(wèn)題我會(huì )在群體層面中去加以闡述。
根據相關(guān)資料，和我公司勞動(dòng)力的年齡結構， 主要有兩大占主導地位的價(jià)值觀(guān)。其一是年齡在30到45歲之間的，他們的價(jià)值觀(guān)主要表現為好學(xué)、忠誠、傳統、負責。另一個(gè)群體是年齡在30歲以下的 ，他們靈活、對組織缺乏忠誠度、享受、競爭、獨立，渴望成功。針對這兩種有差異的群體，如何在他們的價(jià)值觀(guān)體系中加入管理層希望的內容，是我們實(shí)施卓越制造的關(guān)鍵。理解是認同的基礎，但不等同于認同。認同也不是口頭和表面的接受，而是在行動(dòng)上積極主動(dòng)地使用這個(gè)模型。個(gè)別或者少數員工的認同也不能改變整個(gè)企業(yè)內部的大環(huán)境，這個(gè)問(wèn)題我會(huì )在群體層面中去加以闡述。
人說(shuō)，態(tài)度決定高度，員工態(tài)度的轉變將是卓越制造實(shí)施過(guò)程中的一個(gè)重要里程。根據凱爾曼的態(tài)度轉變和形成三階段理論，即態(tài)度的形成過(guò)程主要經(jīng)歷三個(gè)階段：服從、同化和內化。我個(gè)人很贊成這個(gè)理論，并期望在實(shí)踐中加以利用。
服從階段是個(gè)體從表面上轉變了自己的觀(guān)點(diǎn)，這個(gè)是個(gè)體在遭受外部壓力的情況下造成的。如何在服從階段對員工施加合理的壓力？我們的答案是通過(guò)管理、競爭和激勵。管理就是加強管理人員對生產(chǎn)現場(chǎng)的控制；競爭就是評比，讓員工之間、班次之間、產(chǎn)線(xiàn)之間形成競爭壓力；激勵是通過(guò)精神和物質(zhì)上的刺激來(lái)強化員工對卓越制造概念的反應。
同化是個(gè)體自愿地接受他人的觀(guān)點(diǎn)、信念、態(tài)度和行為，使自己的態(tài)度和他人的態(tài)度相接近。內化是個(gè)人從內心深處相信和接受他人的的新觀(guān)點(diǎn)，而徹底轉變自己的態(tài)度。我認為，同化和內化是服從階段的延續，但作為的主體發(fā)生了變化，服從階段的主角是他人（組織、管理者），而同化和內化階段的主體是個(gè)人，內因在于自己，外因是組織（比如組織文化等）
當然，任何改變都需要時(shí)間和代價(jià)，公司的管理層認同這個(gè)模型，必將采取方式方法去實(shí)施。目前我們的主要方法有：
1，培訓，不斷的培訓；
2，激勵；將卓越制造的考核目標納入評價(jià)體系。當然，理論上說(shuō)，激勵也應該因人而異，但目前的我們基本上采取兩個(gè)辦法，一是經(jīng)濟上的，和員工的績(jì)效工資掛鉤；二是精神上的，比如評選員工之星等；
3，小范圍實(shí)踐；通過(guò)建立試驗區，讓員工感受到通過(guò)實(shí)施卓越制造來(lái)感受其帶來(lái)的積極變化；
4，管理人員加強現場(chǎng)管理。
員工態(tài)度的轉變將是卓越制造實(shí)施過(guò)程中的一個(gè)重要里程。根據凱爾曼的態(tài)度轉變和形成三階段理論，即態(tài)度的形成過(guò)程主要經(jīng)歷三個(gè)階段：服從、同化和內化。我個(gè)人很贊成這個(gè)理論，并期望在實(shí)踐中加以利用。
服從階段是個(gè)體從表面上轉變了自己的觀(guān)點(diǎn)，這個(gè)是個(gè)體在遭受外部壓力的情況下造成的。如何在服從階段對員工施加合理的壓力？我們的答案是通過(guò)管理、競爭和激勵。管理就是加強管理人員對生產(chǎn)現場(chǎng)的控制；競爭就是評比，讓員工之間、班次之間、產(chǎn)線(xiàn)之間形成競爭壓力；激勵是通過(guò)精神和物質(zhì)上的刺激來(lái)強化員工對卓越制造概念的反應。
二，群體層面。
群體層面主要研究溝通模式、領(lǐng)導方式、權利與政治、群體間沖突和沖突水平如何影響個(gè)體和群體的行為。
群體分為正式群體和非正式群體。正式群體在組織中是很容易發(fā)現和控制的，但非正式群體必須加以重視、研究、誘導從而對于其積極的一面加以利用，對于消極的一面加以防范和遏止，因為非正式群體的作用越來(lái)越大。
要想影響群體行為，必先研究群體行為。一般而已，典型的群體行為包括從眾、服從、暗示、模仿和感染等。通過(guò)對這些具體行為的分析，群體行為可以通過(guò)外力加以影響而讓群體行為朝組織需要的方向發(fā)展。
參考有關(guān)的研究成果，我國目前的群體心理發(fā)展有以下三個(gè)特點(diǎn)：
1，群體壓力變小，從眾心理弱化。由于改革開(kāi)放以及比較寬松的政治環(huán)境，人們的自主意識不斷加強，人們較多的保留自己的個(gè)性，群體對待不同意見(jiàn)和行為的包容性增加，諸如此類(lèi)的變化，造成了群體壓力減少，從而導致了從眾心理的弱化。
2，群體對個(gè)體的影響減弱。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的建立和發(fā)展，人們越來(lái)越關(guān)注自己的發(fā)展和利益。隨著(zhù)社會(huì )保障制度的發(fā)展，企業(yè)作為組織，對個(gè)體的影響和束縛力減弱，從而也導致了個(gè)體對群體（組織）的忠誠度減弱。
3，非正式群體的作用和影響增大。社會(huì )經(jīng)濟轉型促使了非正式群體的大量產(chǎn)生。比如企業(yè)內部的人際關(guān)系，由傳統型轉為利益型；又比如中國勞動(dòng)力市場(chǎng)還不完善，親朋好友的介紹是人們尋求職業(yè)的一種重要途徑，這就給血緣、地緣、學(xué)緣型的非正式群體的產(chǎn)生提供了可能性。
群體凝聚力是影響群體成員士氣、滿(mǎn)意度和群體一致性，這對于群體的生產(chǎn)效率有重要的積極或消極影響。群體凝聚力如果要對生產(chǎn)效率有積極的影響，管理者必須對群體加以積極的誘導，并且群體態(tài)度必須和組織目標有一致性。有關(guān)研究總結了一下增加群體凝聚力的方法，借此我也思考可以使用在我公司的辦法。
1，群體規模。群體規模和群體凝聚力成反比。我公司四百多員工，不用考慮增加所有員工的凝聚力，可以考慮以生產(chǎn)線(xiàn)、部門(mén)、乃至于班組來(lái)增加凝聚力，同時(shí)中層管理人員負責不同部門(mén)的接口和溝通，避免小群體的高凝聚力和全公司的低凝聚力局面。
2，群體內部的一致性。給群體（參考上述1，即小范圍的群體）以共同的目標和利益，并且小范圍群體中個(gè)體之間必須有利害關(guān)系，使他們提高凝聚力。這就說(shuō)明了以前我們采取的評價(jià)方法的錯誤性，以前的績(jì)效工資，基本上是大鍋飯，他們之間沒(méi)有利害關(guān)系。
3，外部壓力。公司可以引進(jìn)競爭機制，讓競爭對手之間給群體制造壓力，提高群體凝聚力。班組競賽加上適當的獎勵措施，應該可以實(shí)行。
4，群體的領(lǐng)導方式。民主型的領(lǐng)導方式比專(zhuān)制型、放任型的領(lǐng)導方式能夠使成員間更友愛(ài)、思想更活躍、情感更積極，從而增加群體凝聚力。這個(gè)觀(guān)點(diǎn)提醒我，我個(gè)人做民主型的領(lǐng)導是不夠的，所有的中層乃至于基層管理人員都必須有民主的管理方式。這在我們公司卓越制造體系中，有關(guān)領(lǐng)導力的理解是和這一思路統一的。我們提倡的領(lǐng)導力包括：
4。1，現場(chǎng)查看和解決問(wèn)題，而不是靠匯報來(lái)解決問(wèn)題。這樣的方式只有民主的領(lǐng)導才能做到。
4。2，鼓勵學(xué)習。專(zhuān)制和放任的領(lǐng)導作風(fēng)，不會(huì )培養學(xué)習型的組織，不能鼓勵個(gè)體的學(xué)習和發(fā)展，只有民主的領(lǐng)導才能做到。
4。3，立即行動(dòng)、徹底解決。官僚的領(lǐng)導是做不到的。
4。4，授權。不言而喻。
5，群體內部的獎勵。把個(gè)體和群體相結合的獎勵方式有利于群體的凝聚力增加。最近實(shí)施的績(jì)效工資制度體現了這一觀(guān)點(diǎn)。首先是個(gè)體的工資和小群體的目標掛鉤（比如產(chǎn)量、質(zhì)量、安全等）；其二是個(gè)體也可以通過(guò)個(gè)體的努力，比如良好設備保養、提出合理化建議、阻止批量廢品的產(chǎn)生等得到更多的個(gè)人績(jì)效工資。
說(shuō)到企業(yè)管理，研究群體是不夠的，必須研究團隊。團隊是更高層次的群體。團隊成員之間有互補性的技能、承諾共同的目標和績(jì)效指標、以及使他們共同負責的方法。我公司的卓越制造提倡全員參與、積極授權、鼓勵自我管理，目標是建設有效團隊，使團隊具有積極和明顯的特點(diǎn)，比如：目標明確、非正式的氣氛、參與、傾聽(tīng)、建設性沖突、共識、公開(kāi)溝通、分享領(lǐng)導權、自我評價(jià)等。
課程中的管理溝通章節，我把它理解為群體層面的，而不是組織層面的，主要是我認為管理溝通中非正式溝通比正式溝通的作用更大。組織可以設計、實(shí)施正式的溝通，但非正式的溝通在群體間和群體內部展開(kāi)，此時(shí)，群體（非正式群體）溝通比正式溝通有如下優(yōu)勢：溝通頻次高、及時(shí)性強、個(gè)體接受程度高等。在我公司的卓越制造中，對群體領(lǐng)導（正式或非正式）的都給以溝通方面的培訓，希望他們在日常工作中，發(fā)揮非正式溝通中對卓越制造在日常工作中實(shí)踐的影響。課程中有個(gè)研究成果值得了然于心，那就是語(yǔ)言學(xué)家艾伯特·梅瑞賓（Mehrabian， 1968）提出的有關(guān)語(yǔ)言和非語(yǔ)言在溝通中的使用比率：
信息的傳遞量100%=7%語(yǔ)言+38%語(yǔ)音+55%態(tài)勢
這個(gè)公式是任何想做積極有效溝通的人所必須理解和應用的。
課程中提到有效溝通和改善溝通的策略和工具，主要有：
1，保證正式溝通渠道暢通（包括上行、下行和混合溝通）。比如：建立發(fā)布指示、例會(huì )、個(gè)別交談、建議、員工調查、申訴制度等。
2，學(xué)會(huì )積極傾聽(tīng)。在我公司的管理培訓中，就有傾聽(tīng)方面的培訓。在Stephen R Covey 的暢銷(xiāo)書(shū)《高效人士的七個(gè)習慣》中，第五個(gè)習慣就是知彼解己 （Seek first to understand， then to be understood）。我公司也組織了對此培訓，說(shuō)明了我公司作為組織，十分重視傾聽(tīng)的價(jià)值，以及在組治倡導這種良好習慣。
3，相互作用分析（PAC分析）。是伯恩（E Berne， 1910——1970）在他的《大眾的游戲》一書(shū)提出的，其理論基礎就是心理學(xué)上的“自我狀態(tài)”，即認為每個(gè)人在心理性格上有三種自我狀態(tài)：父母自我狀態(tài)（Parent ego state）、兒童自我狀態(tài)（Adult ego state）、成人自我狀態(tài)（Child ego state），所以在兩人的對話(huà)中，實(shí)際上有六種狀態(tài)在進(jìn)行相互作用。利用對相互作用分析理論，有意識地在交往中覺(jué)察自己和對方所處的自我狀態(tài)，做出適當的反應，避免發(fā)生交叉溝通。其中一個(gè)重要原則就是：盡量以成人的自我狀態(tài)控制自己，并以成人的語(yǔ)調和姿態(tài)來(lái)對待別人，同時(shí)鼓勵和引導別人進(jìn)入成人的自我狀態(tài)。
4， 周哈利窗口（Johari Window）。以自我了解和他人了解作為X和Y軸，劃分公眾我、隱私我、背脊我和潛在我。為提高溝通有效性， 必須增加自我表露程度和提高反饋度。
三，組織層面。
組織層面主要研究正式組織的設計、技術(shù)和工作過(guò)程、組織文化、工作壓力水平對個(gè)體、群體和組織行為的影響。
我對于組織層面的興趣點(diǎn)在于組織文化以及健康和安全，所以重點(diǎn)總結一下這些知識點(diǎn)。
組織文化主要表現為一個(gè)組織中所有成員所共享并傳承給組織新成員的一整套價(jià)值觀(guān)念、共同信仰、共同目標和行為準則，它代表了組織中約定俗稱(chēng)的和可以感知的部分。
組織文化分為表層文化、中層文化和深層文化。
表層文化又稱(chēng)實(shí)體文化，是指直觀(guān)、具體、外在化和形式化的組織文化結構，有組織的員工所創(chuàng )造的鏟平和各種物資設施構成。
篇二：組織行為學(xué)課程設計
馬斯洛認為：人生來(lái)就渴望滿(mǎn)足一系列的需要。這些需要包括：生理、安全、歸屬、尊重、自我實(shí)現等需要。正是這些需要，成就了人們前進(jìn)的不竭動(dòng)力。
此次的組織行為學(xué)課題我們設計選取了以銷(xiāo)售為主營(yíng)業(yè)務(wù)的南通蘇寧電器公司為調研對象。身處銷(xiāo)售企業(yè)的底層員工，對激勵模式的應用有很好的說(shuō)明和代表作用，通過(guò)調查南通大賣(mài)場(chǎng)的促銷(xiāo)員的工作情況及工作滿(mǎn)意度，向其管理人員詢(xún)問(wèn)該公司的管理制度等，獲得真實(shí)可靠的資料，以書(shū)本上的組織行為學(xué)的激勵理論為依據，分析蘇寧電器公司采用的激勵模式的優(yōu)點(diǎn)以及給我的關(guān)于企業(yè)管理的啟示，并嘗試提出自己的見(jiàn)解
一、課程設計目的
培養學(xué)生把已學(xué)的理論知識與組織管理的實(shí)踐初步結合起來(lái)，形成一定的感性知識，培養學(xué)生的團隊精神、與人溝通的能力、語(yǔ)言表達的能力以及發(fā)現問(wèn)題的能力，一方面深化已學(xué)過(guò)的理論知識；另一方面為后續課程的理論學(xué)習和實(shí)踐奠定基礎。
二、 調研的課題
組織行為學(xué)中激勵理論在現實(shí)企業(yè)中的應用，蘇寧電器的激勵模式有哪些優(yōu)點(diǎn)，給我們什么樣的啟示。
三、 調查的對象
南通蘇寧電器賣(mài)場(chǎng)的普通員工；并且向管理者咨詢(xún)企業(yè)的一些管理制度和對提高業(yè)績(jì)的方法。
四、 調查的方法
先上網(wǎng)搜索一些關(guān)于蘇寧電器的管理制度，實(shí)地問(wèn)卷調查員工對待工作的態(tài)度，然后結合書(shū)本中組織行為學(xué)激勵理論，進(jìn)行分析，對調研得到的數據進(jìn)行加工和總結，寫(xiě)出調研報告。
五、課程設計結果
蘇寧電器是國內電器零售商的巨頭。在經(jīng)濟全球化的沖擊之下，很多企業(yè)面臨挑戰，經(jīng)濟的競爭，說(shuō)到底是人才與知識的競爭，企業(yè)如何凝聚人才、激勵人才，成為全社會(huì )關(guān)注的焦點(diǎn)。在改革開(kāi)放后，面對西方科學(xué)的管理理念的沖擊并加以融合，形成了較為成熟的激勵理論成果。蘇寧在這方面做得十分成功，堪稱(chēng)激勵模式的典范，對我國很多企業(yè)有很重要的現實(shí)意義。從調查資料得出下面一些關(guān)于蘇寧的較為先進(jìn)的激勵方法。
1。員工設定目標：根據洛克的目標設置理論，管理者要善于給員工設定目標：目標既要有難度，但也要適度；而且給員工設定的目標要有具體數字指標；給員工及時(shí)的工作績(jì)效考核和反饋。蘇寧電器賣(mài)場(chǎng)是運用目標設定管理模式。在平時(shí)員工，賣(mài)出一臺家電，提成一份家電的錢(qián)；每逢節假日，則會(huì )給員工下達任務(wù)指標，比如調查的
手機專(zhuān)柜，則有一天賣(mài)六臺月末有獎金的。在此方法下，員工既有努力的欲望，又不會(huì )因為每天重復相同的工作而厭煩，甚至產(chǎn)生過(guò)度的壓力情緒。
2。歸屬的需要：馬斯洛把人的需要層次劃分為五個(gè)層次，在實(shí)現生理和安全的需要后，就會(huì )產(chǎn)生歸屬的需要。人是社會(huì )性的生物，而歸屬的需要更加細致、難以捉摸。馬斯洛認為：管理者應鼓勵非正式的組織，開(kāi)展非正式的'社交活動(dòng)以加強員工之間的相互交往。蘇寧電器公司的文化就是“同事重于親朋”，強調平等、協(xié)作和尊重的關(guān)系。進(jìn)入賣(mài)場(chǎng)可以看出，員工之間非常熟絡(luò )，關(guān)系輕松、友善；每年年終，蘇寧還會(huì )開(kāi)展很多非正式的活動(dòng)，促進(jìn)員工的交流，拉近上下級之間的關(guān)系，讓員工進(jìn)入各種團隊以培養其對團隊的意識和認同感。這樣的工作氛圍和組織文化，對員工起到了很強的激勵作用。
3。以股權激勵來(lái)穩固團隊：由新聞可知，蘇寧拿出八百多萬(wàn)股權來(lái)獎勵公司的管理層，據說(shuō)占據企業(yè)股權總值的1。21%。管理層是公司的核心部分，中級管理層人員的數
量和素質(zhì)是決定企業(yè)走向的重要因素，包括企業(yè)能做多大規模，能以多快的速度發(fā)展等。無(wú)疑，蘇寧是明智的，將管理人員與企業(yè)的發(fā)展綁在一起，既成為激勵管理人員的動(dòng)力，又防止高層人員的流失，相比較之下，國美電器——同樣是電器零售的巨頭，因為之前被挖走高層管理人員，導致經(jīng)濟業(yè)務(wù)小幅度下滑，并關(guān)閉了好幾家連鎖店。
激勵是調動(dòng)人們的積極性、創(chuàng )造性的一種藝術(shù)。就如亞當斯密說(shuō)的，在組織中激勵是必須的，但還應注重公平合理的對待。不同的企業(yè)領(lǐng)導在運用時(shí)各不相同。但在實(shí)施激勵時(shí)，有一些必要的原則需要去遵守，不然，適得其反，使員工產(chǎn)生抵觸情緒。
1。 重視了解員工的公平感，賞罰分明。公平性是團隊管理中的一個(gè)很重要的原則：首先公平不是平均，是公正合理，管理者在處理員工問(wèn)題的時(shí)候要保持平和的心態(tài)，不抱有偏見(jiàn)，事實(shí)上，任何人都很難說(shuō)自己很公平，只是相對的公平。其次，員工的不平衡感有時(shí)來(lái)自組織沒(méi)有合情合理地獎勵自己。所以，蘇寧在管理中，貫徹公開(kāi)、公正、公平的原則，取得同等成績(jì)的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；當然，犯同等的錯，也應獲得相應的懲罰。如果不一致，那么就談不上所謂的激勵模式了。
2。 實(shí)行量化管理、增強透明度。公平感的產(chǎn)生很大程度是員工主觀(guān)猜測的結果，人們總是傾向于自己得到的少，付出的多。蘇寧電器在進(jìn)行激勵的時(shí)候，在績(jì)效考核和獎勵制度都實(shí)行一定程度的量化管理，做到可以打分計算銷(xiāo)售額和銷(xiāo)售量，提高整個(gè)過(guò)程的透明度。并于月末將優(yōu)秀的成績(jì)公布于員工之間，促進(jìn)良性競爭，實(shí)現激勵功能，并且這種激勵不是單純的物質(zhì)上的獎勵，還有團隊的認可。
3。 獎勵要適度：根據斯金納的強化理論可知，強化的基本方式包括正強化和負強化。在實(shí)施激勵的時(shí)候采取正強化方式的時(shí)候，一定要適度，不然，反而由激勵因素轉變?yōu)楸＝∫蛩�，平白增加企業(yè)的成本，而且得不到激勵的效果，則得不償失。
六、結論：
這次調研以蘇寧賣(mài)場(chǎng)為對象，介紹了蘇寧較為先進(jìn)的激勵模式和方法；正如人們說(shuō)的，人的需求是復雜的，所以沒(méi)有所謂的一定行得通的激勵模式。正確的道路是：將內容型、過(guò)程型、強化型和綜合型激勵模式結合起來(lái)，根據企業(yè)自身的特點(diǎn)，走出自己的康莊大道。蘇寧，無(wú)疑是成功的典范，其激勵模式對我國很多企業(yè)有重要的現實(shí)意義。
篇三：《組織行為學(xué)》課程報告
1、隨著(zhù)ANC公司快速發(fā)展，人力資源流失問(wèn)題逐步成為制約公司穩步可持續發(fā)展的瓶頸因素，從人力資源合理配置的角度來(lái)說(shuō)，由于市場(chǎng)開(kāi)放程度的提高及社會(huì )制度的變革，就必然促進(jìn)人才的快速流動(dòng)，人才合理流動(dòng)也促進(jìn)了社會(huì )資源的科學(xué)配置，提高了社會(huì )整體資源配置效率和產(chǎn)出，但企業(yè)人力資源管理的角度來(lái)看，ANC公司人力資源流失則是企業(yè)人力資源管理問(wèn)題的深刻體現，人員流失的背后是企業(yè)缺乏合理的用人制度和績(jì)效考核機制。造成這一被動(dòng)局面的主要原因主要表現在：
一是缺乏現代人力資源管理理念。隨著(zhù)管理理論的發(fā)展，企業(yè)從原先的行為科學(xué)管理越來(lái)越傾向于人本化管理，但從ANC公司實(shí)踐來(lái)看，在企業(yè)管理中卻出現了缺乏人性化的問(wèn)題，仍然是遵從傳統的管理方式，更多的強調以績(jì)效為主，而缺乏對人才的重視和培養，缺乏對員工訴求的溝通和理解，在工作任務(wù)、工作質(zhì)量、勞動(dòng)紀律、行為規范等方面，處罰標準采用一刀切的做法，容易引起員工的不滿(mǎn)情緒。
二是缺乏規范化制度化的績(jì)效考核體系。ANC公司對于員工績(jì)效考核及薪酬設計上存在問(wèn)題，員工薪酬不能反映工作能力、崗位重要性及學(xué)歷水平，僅僅是從工作年限因素進(jìn)行考慮，同時(shí)，對本地區相近行業(yè)的薪酬狀況缺乏準確了解，導致在某些崗位薪酬上的不合理，某些崗位薪酬缺乏外部競爭力或存在內部不公平性的現象，使廣大員工缺乏應有的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。
三是缺乏完善的人力資源規劃。公司在制定企業(yè)發(fā)展戰略時(shí)，往往會(huì )忽視人力資源規劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況以及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰略，ANC公司內部就沒(méi)有設立人力資源管理部門(mén)，而是由行政部代為行使招聘、培訓、薪資管理工作，人員招聘、晉升全憑上級領(lǐng)導主觀(guān)臆斷，沒(méi)有建立合理晉升及人員崗位流動(dòng)機制，長(cháng)期單調的工作缺乏工作成就感和新鮮感，不利于培養員工多方面的能力，這種人才任用的不合理現象，使真正有用的人才得不到合理使用。
2、郭總在面對人員流失（或離職傾向）時(shí)采取的措施主要有：一是簡(jiǎn)單地同意了王輝、小劉的辭職請求；二是對李利、小胡的辭職進(jìn)行了勸說(shuō)，并對辭職要求作出了部分讓步。
郭總的上述做法，從表面上看，人員流失局面得到了暫時(shí)的緩解，也在一定程度上保持了員工隊伍的穩定性，但從長(cháng)遠來(lái)看，公司人員流失問(wèn)題并沒(méi)有從根本上得到有效解決，造成人員流失問(wèn)題的痼疾仍然存在。例如對有流失傾向的小劉沒(méi)有及時(shí)做好必要疏導工作，而是放任自流；對提出辭職的老員工基本采取傳統人際關(guān)系維護，通過(guò)讓步來(lái)?yè)Q取一時(shí)的穩定，而沒(méi)有從制度上采取有效的制約措施，如違約責任的承擔、培訓費用的賠償等，可以說(shuō)，郭總對上述人員流失問(wèn)題處理很難稱(chēng)得上明智之舉。
3、根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求從低到高分為生理需求、安全需求、社會(huì )需求、尊重需求和自我實(shí)現需求五類(lèi)，不同的時(shí)期表現出來(lái)的各種需要的迫切程度是不同的，人的最迫切的需要才是激勵人行動(dòng)的主要原因和動(dòng)力。從銷(xiāo)售骨干李利和大學(xué)生小劉離職情況看，二者之間存在一定的相似性或共同之處，李利和小劉本身工作能力都很強，都足以順利完成目前公司交給的工作任務(wù)，但長(cháng)期以來(lái)，由于公司傳統用人機制，工作內容缺乏挑戰性，已不能滿(mǎn)足李利或小劉更高層次的需求，他們需要更廣闊的空間來(lái)發(fā)揮他們的能力，實(shí)現個(gè)人的自我價(jià)值，當公司目前的體制或機制不能為其提供足夠發(fā)展空間時(shí)，結果只能造成公司人力資源的流失。
4、為從徹底解決人員流失問(wèn)題，必須要認真分析產(chǎn)生人員流失現象的根本性原因，從改革落后人力資源管理體制入手，充分認識到在企業(yè)里建立健全一套有效的激勵機制并合理運用，是保證企業(yè)正確任用人才，留住人才的關(guān)鍵。為建立起規范有序、科學(xué)合理的績(jì)效考核制度，主要采取措施如下：
一是轉變企業(yè)人力資源觀(guān)念。隨著(zhù)經(jīng)濟的`快速發(fā)展，以人為本的理念深入人心，成熟穩定的員工隊伍是企業(yè)生存的重要保障。長(cháng)期以來(lái)，ANC公司更多地是從給予員工更高的薪酬和待遇來(lái)解決流失問(wèn)題的。但這一思路存在很大弊端，如果企業(yè)不能從根本上確立以人為本的管理思想，切實(shí)尊重員工的需要，僅有高薪是留不住優(yōu)秀員工的。為此，ANC公司應從根本上樹(shù)立以人為本管理理念，尊重員工的人格和權利，理解員工的思想、個(gè)性、能力、興趣和愛(ài)好，為員工提供發(fā)揮聰明才智的機會(huì )，建立起平等競爭、優(yōu)勝劣汰、公開(kāi)競聘的崗位競爭機制，通過(guò)良好的制度管理來(lái)實(shí)現人力資源有效管理。
二是構建高效的績(jì)效評估體系。績(jì)效評估是企業(yè)對員工工作質(zhì)量評估的一種方式，是對員工進(jìn)行獎罰的主要依據。為充分發(fā)揮績(jì)效評估作用，要建立起績(jì)效考核與員工薪資、員工提升和培訓機會(huì )聯(lián)動(dòng)機制，以真正發(fā)揮其應有的激勵作用。評估的事項主要包括員工的工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jì)、團隊精神等，使員工系統了解其工作職責、深刻思考工作方法；可以發(fā)現員工工作態(tài)度、工作技能方面的不足，確定員工培訓和合理使用的基本方向；可據此確定員工升遷、去留及薪酬，從而做到薪酬與績(jì)效掛鉤，激發(fā)員工的工作積極性。
三是采用多元化的薪酬體系。人才之所以離開(kāi)企業(yè)，是因為在其自身發(fā)展的不同階段上對企業(yè)產(chǎn)生了不滿(mǎn)足感。比如說(shuō)，新員工進(jìn)入企業(yè)的首要目標是高薪，用來(lái)滿(mǎn)足衣食住行上的基本需求，當物質(zhì)上得到滿(mǎn)足后，就會(huì )進(jìn)一步發(fā)展到更高層面的需求。如果員工覺(jué)得需求不能得到滿(mǎn)足時(shí)，就會(huì )選擇離開(kāi)。企業(yè)在人力資源管理中應當及時(shí)識別人才在不同階段的需求或是滿(mǎn)足不同層次人員的不同需求，運用多元化的價(jià)值分配形式，如：工資和福利、年薪制或股票期權方案、利潤分享制、晉升和發(fā)展機會(huì )，用經(jīng)濟的和非經(jīng)濟的薪酬來(lái)滿(mǎn)足各級人才自身的生存、發(fā)展、完善需求，為員工設立了一條在組織發(fā)展的基準線(xiàn)，讓其看清自己的發(fā)展目標，激勵其不斷為目標努力。
四是加強員工培訓體系建設。員工的成長(cháng)一方面是靠自己平時(shí)經(jīng)驗的累積，另一方面還要依靠外在的培訓，針對企業(yè)人力資源整體素質(zhì)不高的特點(diǎn)，應重點(diǎn)加強人力資源的培訓工作，建立制度化人才培養機制，而不是單純依靠招聘外來(lái)有經(jīng)驗員工來(lái)解決人才需求問(wèn)題，同時(shí)，要重視加強企業(yè)文化建設，為員工成長(cháng)提供良好培訓支撐，實(shí)現企業(yè)和員工共同成長(cháng)，不斷加強員工對企業(yè)文化認同感，切實(shí)把新老員工融入到一個(gè)和諧組織環(huán)境中。
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