試論民營(yíng)企業(yè)文化建設
在民企中，阿里巴巴(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“阿里”)的企業(yè)文化建設是業(yè)內較為成功、也是極具知名度的范例。筆者通過(guò)部分阿里員工的經(jīng)驗體會(huì )，以阿里企業(yè)文化建設內容作為切入點(diǎn)，對阿里企業(yè)文化建設試做剖析，進(jìn)而對民營(yíng)企業(yè)文化建設提出建議。
一、阿里的企業(yè)文化
關(guān)于阿里的企業(yè)文化，觀(guān)者不同、角度不一。有的看重狼性，注重結果;有的看重創(chuàng )新;有的看重武俠等，但普遍認為阿里的企業(yè)文化很具正能量，企業(yè)氛圍公平公開(kāi)，員工抗壓性強，能干肯干，充滿(mǎn)熱血。從企業(yè)維度看，阿里企業(yè)文化是所謂的“六脈神劍”，即阿里的六大價(jià)值觀(guān)：客戶(hù)第一、團隊合作、擁抱變化、激情、誠信、敬業(yè)。從員工維度，“阿里味”是經(jīng)常被提及的一個(gè)詞，是阿里人應當具有的阿里企業(yè)文化特性，主要有：簡(jiǎn)單，大氣，樂(lè )于分享，有情有義，樂(lè )觀(guān)、皮實(shí)、自省等，這是阿里所提倡和踐行的企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)。
二、阿里企業(yè)文化建設方式
筆者通過(guò)幾位阿里員工的經(jīng)驗體會(huì )，以其所了解的阿里企業(yè)文化建設事例作為切入點(diǎn)，將其歸納和描述為“七種武器”。
(一)武器一：來(lái)則重塑，以之歸零每個(gè)成年人都有自己的價(jià)值觀(guān)和判斷力，在踏入職場(chǎng)前后都有自己人生或事業(yè)的經(jīng)歷。如何讓這些“新人”迅速了解并接受企業(yè)文化，是企業(yè)文化建設首先要解決的問(wèn)題。這里要提及阿里的兩個(gè)特色制度：1.“花名”制度。阿里的新員工在入職前需要給自己取一個(gè)來(lái)自武俠小說(shuō)或江湖故事的人物名字，阿里稱(chēng)之為“花名”(比如，馬云的花名便是武俠小說(shuō)《笑傲江湖》的風(fēng)清揚)，同事間、工作中都必須以“花名”相稱(chēng)。莫小看“花名”，這是一個(gè)極具心理作用和自我暗示效果的方法，在潛移默化的工作接觸中逐漸淡化自身的個(gè)人屬性，這必然會(huì )給花名之人帶來(lái)微妙影響，也是其在企業(yè)歸零、重塑定位的過(guò)程，自此便踏入“武俠的江湖”。2.“破冰”制度。打破堅冰之意，新加入團隊的員工，需在某一個(gè)較正式的場(chǎng)合，真實(shí)回答團隊成員提出的各種涉及生活、個(gè)人乃至諸多隱私問(wèn)題，這樣一是盡可能幫助團隊間迅速相互了解，二是能有效讓其“坦誠”以見(jiàn)�！捌票钡倪^(guò)程同樣也是讓其拋掉過(guò)往，釋放包袱，迅速融入的過(guò)程。
(二)武器二：價(jià)值傳導，以之影響羅馬不是一天建成的，價(jià)值觀(guān)更是，不可能指望企業(yè)文化在短時(shí)間內在每個(gè)員工心中深深扎根;但可以通過(guò)其他方式來(lái)施以影響。企業(yè)文化的建立和深入人心，少不了必要的信息傳導和經(jīng)年累月的氛圍營(yíng)造;或者說(shuō)，企業(yè)文化如何影響長(cháng)久，是企業(yè)文化建設需要解決也是可以解決的重要問(wèn)題。一方面，阿里構建了非常完備的培訓體系。比如：新員工要進(jìn)行“百年阿里”培訓，新主管要進(jìn)行“上馬班”培訓。這些培訓中，企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)培訓是重中之重;另一方面，阿里搭建了企業(yè)內部網(wǎng)絡(luò )平臺，供員工在平臺上暢所欲言，對企業(yè)、業(yè)務(wù)、高管和同事進(jìn)行公開(kāi)的評論。另外，在日常的工作以及會(huì )議中，企業(yè)愿景、價(jià)值觀(guān)問(wèn)題和紀律紅線(xiàn)也都是常常提及于耳、每季度員工統一閉卷考試的重要內容�？偠灾�，阿里的文化建設和價(jià)值觀(guān)影響，不放過(guò)任何細節、階段和問(wèn)題。
(三)武器三：偶像效應，以之垂范文化，多以文字形成和描述，往往缺乏具象的載體。而沒(méi)有具象載體的文化，其影響力和作用力自然稍遜幾分。當企業(yè)文化發(fā)展到一定階段，必然對其載體提出較高要求——需要有具象的載體。企業(yè)文化最好的具象載體，不是某個(gè)產(chǎn)品，不是某個(gè)團隊，也不是企業(yè)本身，而是企業(yè)家，是企業(yè)老板自身。毫無(wú)疑問(wèn)，馬云非常好地扮演、勝任了這一角色。白手起家，提倡公平，注重人性，詼諧睿智，阿里企業(yè)文化的諸多特性在其身上充分展現。從這個(gè)意義上講，馬云在企業(yè)文化中的地位，不只是企業(yè)老板、管理者，也不簡(jiǎn)單是發(fā)起者、表達者，而更像是個(gè)明星偶像。阿里員工大多數對“馬總”崇拜有加，馬云語(yǔ)錄許多提及到的便是阿里企業(yè)文化，阿里企業(yè)愿景，阿里價(jià)值觀(guān)追求，要做的是什么，不要做的是哪些，等等。員工在崇拜“追星”的過(guò)程中，這些“語(yǔ)錄”毫無(wú)疑問(wèn)會(huì )爛熟于口，漸入腦中。
(四)武器四：執行落地，以之保障文化建設如果只談文化，毫無(wú)疑問(wèn)，是“無(wú)根之水”，只能“靠天吃飯”。再動(dòng)聽(tīng)的話(huà)語(yǔ)、再正確的觀(guān)點(diǎn)，再多的宣傳，如果沒(méi)有實(shí)際的獎懲后果，那就都是“浮云”和“雞湯”。所以，一方面，阿里把企業(yè)文化所宣導的內容全面放入了企業(yè)績(jì)效管理機制，將客戶(hù)第一、團隊合作、擁抱變化、激情、誠信、敬業(yè)等企業(yè)文化作為明確考核內容，直接影響員工的績(jì)效收入，特別是對價(jià)值觀(guān)考核不合格的員工實(shí)行“一票否決”，事項不可謂不重要，后果不可謂不嚴重。另一方面，對與企業(yè)文化建設有關(guān)的事件十分重視，反應迅速，最好的例子便是2016年中秋佳節的“月餅事件”：阿里對幾名員工在企業(yè)內網(wǎng)以私做代碼工作來(lái)?yè)屬徳嘛?購買(mǎi)資格)的行為，判定為一類(lèi)違規，當天就對當事員工做出了辭退并永不錄用的決定，反映了阿里對企業(yè)文化的重視和堅守。
(五)武器五：重視個(gè)體，以之關(guān)懷阿里內部各層級、團隊，基本都建有一個(gè)自治或半自治的員工組織——“策委會(huì )”，承擔集體團建活動(dòng)、節假日關(guān)懷和每個(gè)員工的生日、周年等重要日子的慶祝。每到員工生日或周年慶，所在團隊會(huì )集體給到該員工以慶祝和各種形式的驚喜禮物，不夸張地說(shuō)，若遺漏了某個(gè)員工的生日慶或周年慶，那將是主管的“嚴重失職”。值得一提的是，阿里有其非常特色的“周年制度”：“一年香、三年醇、五年陳”，阿里會(huì )以企業(yè)名義分別對入職滿(mǎn)1年、3年和5年的員工給予不同形式的激勵，比如舉辦集體慶祝儀式，馬云授予戒指等，以肯定其成長(cháng)和褒獎其對企業(yè)的貢獻。對企業(yè)而言，其付出的是對每個(gè)員工的關(guān)懷和關(guān)注，而對員工來(lái)說(shuō)，是整個(gè)企業(yè)和組織對其價(jià)值和存在的認可、重視與褒獎，意義不言而喻。
(六)武器六：瞄準需求，以之激勵阿里員工的晉升和發(fā)展機制本身即是阿里企業(yè)文化的重要組成部分。阿里有一套非常公正透明的晉升和轉崗機制：只要滿(mǎn)足年度績(jì)效考核要求，員工可以自主提名;只要符合基本要求，主管也可提名其晉升;對于表現特別優(yōu)秀的員工，則提倡所謂的“隨時(shí)隨地”破格晉升。此外，阿里還建有轉崗機制，只要符合工作年限和崗位要求的能力，不同部門(mén)和子公司之間不設置屏障，只需知會(huì )直線(xiàn)主管，可自主申請轉崗，靈動(dòng)自由。當然，最重分量的，毫無(wú)疑問(wèn)是阿里的股權激勵機制，阿里對優(yōu)秀員工，會(huì )給到不同程度的股權激勵，而這部分股權是來(lái)自于馬云等大股東的自身減股，其對員工的激勵自不必言。
(七)武器七：特殊兵團，以之秘器阿里企業(yè)文化建設，有一個(gè)重要力量不可不提，也可以說(shuō)是阿里企業(yè)文化建設的“秘密武器”，這就是阿里覆蓋全企業(yè)組織的HR(人力資源管理)。與以往民營(yíng)企業(yè)的HR不同之處在于，阿里HR除了做好了原有的人力資源管理工作范疇外，還很好的扮演了“政委”這一“思想政治工作”角色，筆者將其概括為九個(gè)字：關(guān)注人，找問(wèn)題，守底線(xiàn)。1.在“關(guān)注人”上，阿里每個(gè)部門(mén)的'HR都肩負著(zhù)對所在部門(mén)、團隊每個(gè)員工的情況關(guān)注，包括個(gè)人情況、工作狀態(tài)、情緒波動(dòng)、家庭生活等等，事無(wú)巨細，都在了解范圍，特別是對重點(diǎn)培養員工或有離職傾向員工會(huì )重點(diǎn)關(guān)注，及時(shí)對焦。2.在“找問(wèn)題”上，主要是扮演一個(gè)監察者和督促者的角色，會(huì )經(jīng)常主動(dòng)參與各類(lèi)業(yè)務(wù)和團建會(huì )議，關(guān)注主管們的管理方式，會(huì )關(guān)注員工的紀律情況，會(huì )關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展與企業(yè)文化的契合度等等。3.在“守底線(xiàn)”上，時(shí)刻保持一顆警惕的心，對有違企業(yè)文化行為及時(shí)糾正，對紀律“紅線(xiàn)”行為零容忍。因此，擔任阿里HR的，往往是極具“阿里味”的阿里“老人”，他們對阿里企業(yè)文化建設的推動(dòng)和執行有著(zhù)不可估量的巨大作用。
三、阿里企業(yè)文化建設的可取性
剖析完阿里企業(yè)文化的方式和核心點(diǎn)，筆者認為，阿里企業(yè)文化建設的可取性主要體現為：
(一)“剛性持恒”。從目前來(lái)看，阿里把企業(yè)文化建設，作為其企業(yè)生存、發(fā)展和突破的重要支柱來(lái)做。文化建設、價(jià)值觀(guān)構建這件事，有的企業(yè)是當做一個(gè)口號，嘴上喊喊，手腳不動(dòng);有的企業(yè)看重支出成本，能減則減;有的企業(yè)表面光鮮，實(shí)則不符，里外不一;有的企業(yè)朝令夕改，員工無(wú)所適從，這些都會(huì )影響、降低乃至摧毀企業(yè)辛苦建立的文化(品牌)。阿里企業(yè)文化建設的成功之處，就在于把文化建設作為企業(yè)的支柱事業(yè)，持之以恒，虛功實(shí)做，化柔為剛。
(二)“良性互動(dòng)”。阿里把企業(yè)文化建設與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展有機結合起來(lái)，把企業(yè)文化建設與員工個(gè)人訴求和發(fā)展有機結合起來(lái)，把企業(yè)文化建設與企業(yè)品牌塑造有機結合起來(lái)。文化建設促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，業(yè)務(wù)發(fā)展帶動(dòng)業(yè)績(jì)提升，業(yè)績(jì)提升反哺文化建設，文化建設增強員工凝聚，員工凝聚推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，等等，彼此間良性互動(dòng)，共榮共贏(yíng)。
(三)“個(gè)性突出”。產(chǎn)品運營(yíng)是需要包裝、宣傳的，文化建設也是如此。阿里最廣為人知的便是他的武俠文化，其文化建設便與之巧妙巧合，“六脈神劍”便是典范。同時(shí)，無(wú)論是對正面或負面事件，阿里都積極應對，不遺余力，將企業(yè)價(jià)值觀(guān)、文化理念的宣傳與樹(shù)立做實(shí)做穩，特別是對員工違反企業(yè)價(jià)值觀(guān)事件的零容忍處理方式和高壓態(tài)勢，既解決了問(wèn)題，又宣傳了企業(yè)，對企業(yè)文化建設有益無(wú)害，事半功倍。
(四)“共性結合”。格局決定發(fā)展，發(fā)展提升格局。阿里的企業(yè)價(jià)值觀(guān)，無(wú)論哪一條，都是積極正面的，都是思想正確的，都是具備普世價(jià)值的，這是阿里企業(yè)發(fā)展壯大路徑?jīng)Q定的，也是社會(huì )、經(jīng)濟發(fā)展對企業(yè)的必然要求。只看重企業(yè)自身利益而不顧社會(huì )公益的企業(yè)文化不是真正的我們需要的企業(yè)文化，我們所推崇的企業(yè)文化，肯定是符合也是具備社會(huì )主流價(jià)值觀(guān)的文化。
四、關(guān)于民營(yíng)企業(yè)文化建設的建議
結合對阿里企業(yè)文化剖析，筆者認為民營(yíng)企業(yè)要想做好文化建設，應從以下幾方面著(zhù)手：
(一)圍繞核心業(yè)務(wù)發(fā)展做文章。企業(yè)文化不是一句空洞的口號，不是一張華麗的圖表，不是一面飄揚的旗幟，而是體現在企業(yè)發(fā)展的方方面面，深入到管理運營(yíng)的角角落落。作為民營(yíng)企業(yè)，要想最大限度的通過(guò)企業(yè)文化建設來(lái)帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展，不要東施效顰，不要簡(jiǎn)單復制，照搬照抄的東西往往是形似而神不是。必須要圍繞自身，圍繞企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，圍繞企業(yè)的實(shí)際需求來(lái)考慮�，F實(shí)為立足點(diǎn)，以發(fā)展為方向，以業(yè)務(wù)為核心，構建和打造符合自身業(yè)務(wù)特性的企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)。
(二)考慮廣大員工需求做文章。不考慮員工需求的企業(yè)文化，是沒(méi)有生命力的企業(yè)文化。沒(méi)有結合員工需求的企業(yè)價(jià)值觀(guān)，是不能長(cháng)久的企業(yè)價(jià)值觀(guān)。民營(yíng)企業(yè)的文化建設出發(fā)點(diǎn)是推動(dòng)企業(yè)自身發(fā)展，但企業(yè)文化有其特性，是兼具內外的。對外，它代表企業(yè)形象和品牌，是企業(yè)的精神財富;對內，則是團結與凝聚員工向心力、教育和提升員工戰斗力的重要手段。將“以人為本”思想放入企業(yè)文化構建中，是民營(yíng)企業(yè)特別要注重和考慮的問(wèn)題。
(三)堅持社會(huì )價(jià)值公益做文章。民營(yíng)企業(yè)遍布大多數行業(yè)，對基本的社會(huì )價(jià)值和操守要有堅持。法律是行為的最低限，道德是自律約束的行為規范。對于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果凡事都以法律的最低標準來(lái)操作，則極容易陷入危險的邊緣。要想做大最強企業(yè)，勢必要以更高的要求來(lái)約束和管理企業(yè)，如何來(lái)判斷是否達到合理的要求，最簡(jiǎn)單的標準就是以社會(huì )公益的價(jià)值觀(guān)來(lái)衡量。建立符合社會(huì )公益價(jià)值的企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)，是民營(yíng)企業(yè)可長(cháng)遠發(fā)展和提升進(jìn)步的重要環(huán)節。
(四)構建多維制度平衡做文章。企業(yè)文化，同許多企業(yè)事務(wù)一樣，需要制度構建，需要執行落地，需要獎懲分明;既要有培訓宣導，又要有身體力行;既要言之堂堂，又要行之有方。這就需要企業(yè)構建多維度、有制度、能落地的制度機制體系。當然，企業(yè)機制的完善與企業(yè)發(fā)展階段緊密相連，許多民營(yíng)企業(yè)還處在初級發(fā)展階段或存在一定的生存問(wèn)題，對企業(yè)文化機制建設多少還有一定保留，但磨刀不誤砍柴工，機制的建立也不是一蹴而就的，這就需要企業(yè)自身足夠重視，在不斷摸索前行和逐漸發(fā)展的同時(shí)，樹(shù)立企業(yè)的遠景，明確現階段目標，實(shí)現企業(yè)文化機制建設與企業(yè)發(fā)展的平衡。
(五)謀求員工企業(yè)共惠做文章。要懂得如何把企業(yè)利益與員工利益“共同綁定”，在企業(yè)文化上與員工達成共識并有效宣導，尤其重要的是企業(yè)要通過(guò)股權激勵等利益分配等方式真正讓員工有“主人翁”意識，將“企業(yè)要求員工怎么做”轉變成“員工應當這么做”，再轉變成“員工希望企業(yè)這么做”，最后達到“員工和企業(yè)一起這邊做”，由員工與企業(yè)的利益共同體達成共同的價(jià)值觀(guān)(體系)，讓員工與企業(yè)共惠。
[試論民營(yíng)企業(yè)文化建設]相關(guān)文章：