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建立健全薪酬管理制度

時(shí)間:2024-12-02 20:27:39 制度 我要投稿
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建立健全薪酬管理制度

  企業(yè)建立薪酬制度的目的一定是為了激勵員工工作的積極性,以積極的態(tài)度面對工作。下面是小編整理的建立健全薪酬管理制度,希望對你有所幫助!

建立健全薪酬管理制度

  篇一:建立健全薪酬管理制度

  薪酬制度對于人力資源或企業(yè)管理的作用越來(lái)越大,它被看作推動(dòng)企業(yè)實(shí)現戰略目標的一個(gè)強有力的工具。健全的薪酬管理制度可以向員工表明企業(yè)追求的目標,有效的影響員工的行為和態(tài)度,也有利于推動(dòng)企業(yè)文化的執行。

  (一)充分發(fā)揮激勵機制作用

  激勵要避免激勵空擋現象,馬斯洛需求層次理論告訴我們,在設計薪酬制度 時(shí)應針對員工不同的需求給予不同的激勵,才能最大限度的收到效果。公司也應該針對不同員工,設計不同的激勵制度。

  對于一線(xiàn)員工而言,由于其低層次需求更加強烈,應該主要以金錢(qián)激勵為主,滿(mǎn)足其基本的生活開(kāi)支,當然,也應輔以一定的精神激勵,使得員工能夠安心地在企業(yè)工作,培養其忠于企業(yè),為企業(yè)奉獻的精神。

  對于管理人員來(lái)說(shuō),由于其大多為知識型員工,故應該在一定的物質(zhì)激勵基礎上,更多地為員工提供提升工作能力的機會(huì ),滿(mǎn)足其自我實(shí)現需要。一方面,可以通過(guò)提升其技能水平來(lái)提高企業(yè)的整體的績(jì)效,并且可以在這個(gè)過(guò)程中為企業(yè)關(guān)鍵崗位物色合適的繼任人;另一方面,在培養員工能力提高的同時(shí),也要輔以較高水平的報酬,防止為他人做嫁衣裳,留住這些可用之才,為己所用。

  對于技術(shù)人員而言,由于其成就需要特別強烈,公司可以通過(guò)培訓滿(mǎn)足其技術(shù)提升的需要,可以通過(guò)重新的工作設計使得工作更富挑戰性,可以明確其關(guān)鍵地位使得其地位相對較高。

  (二)管理者要樹(shù)立以人為本的薪酬管理 理念

  薪酬對于企業(yè)來(lái)說(shuō),不僅是成本,管理好更是幫助企業(yè)實(shí)現其目標的重要手段。中小企業(yè)的領(lǐng)導者必須學(xué)習、掌握企業(yè)薪酬管理的有關(guān)知識,對薪酬制度、薪酬管理的目的和作用、對現代薪酬管理的特點(diǎn),對影響薪酬的因素等有明確的認識,要掌握薪酬管理的方法與藝術(shù)。同時(shí)要注重與不同層級員工溝通,要了解員工不同需求。如有的員工注重獎金、有的員工特別是知識型員工更注重晉升渠道、人格尊重、職業(yè)發(fā)展等。企業(yè)管理者要想使員工工作熱情最大化,就必須樹(shù)立以人為本的理念,以員工為中心,了解他們多樣化的需求并做好積極的反應,建立以人為本的薪酬管理制度。

  (三)建立以績(jì)效為導向的薪酬制度

  一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展,必須要有與其發(fā)展相匹配的科學(xué)薪酬體系,而科學(xué)的薪酬體系又離不開(kāi)企業(yè)的績(jì)效。如果一個(gè)企業(yè)確立了完善科學(xué)的績(jì)效薪酬體系,一方面能在企業(yè)內部體現一種公平競爭的機制氛圍,從而提高員工的積極性;另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出,能為企業(yè)長(cháng)久效力。

  (四)考慮寬帶薪酬的應用

  保持薪酬體系的適度彈性是拉開(kāi)員工之間薪酬差距的手段,為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距,公司首先要做的是對每個(gè)員工進(jìn)行合理的定崗,進(jìn)行崗位或職位的評估;不同崗位和階層之間的薪酬要有適度的差距,同一崗位、同一薪酬級別對應的薪酬浮動(dòng)范圍也有要有所差距?梢砸雽拵匠甑睦砟,將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級壓縮成幾個(gè)級別,但同時(shí)將每一薪酬級別所對應的薪酬浮動(dòng)范圍加大,形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。有助于引導員工重視個(gè)人技能的增長(cháng)和能力的提高;有利于職位輪換;有利于推動(dòng)員工良好的工作表現。

  篇二:建立健全薪酬管理制度

  企業(yè)薪酬制度 是誘導員工行為因素集合與企業(yè)目標體系最佳的連接點(diǎn),即達到特定的組織目標,員工將會(huì )得到相應的獎酬。

  制定健全科學(xué)的薪酬制度,是管理中的一項重大決策。因此,需要有一套完整而正規的程序來(lái)保證其質(zhì)量:

  (1)確定企業(yè)薪酬的原則與策略

  這是企業(yè)文化的一部分內容,是以后諸環(huán)節的前提,對后者起著(zhù)重要的指導作用。在此基礎上,確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略,如分配的原則、拉開(kāi)差距的標準、薪酬各組成部分的比例等。

  (2)職位分析

  職位分析是確定薪酬制度的基礎。結合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標,企業(yè)管理 層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎上,明確部門(mén)職能和職位關(guān)系,規范職位體系,編制企業(yè)的組織結構系統圖。人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。

  (3)職位評價(jià)

  職位評價(jià)重在解決薪酬的內部公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的:一是比較企業(yè)內部各個(gè)職位的相對重要性,得出職位等級序列;二是為進(jìn)行薪酬調查,建立統一的職位評估標準,消除不同企業(yè)間由于職位名稱(chēng)不同,或即使職位名稱(chēng)相同,但實(shí)際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保薪酬的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果,同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據。職位評價(jià)的方法有許多種,比較復雜和科學(xué)的是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價(jià)要素,并給這些要素定義不同的重和分數。在國際上,比較流行的如HAY模式和CRG模式,都是采用對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估的辦法,從三大要素、若干個(gè)子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。

  大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上,中小企業(yè)多采用11—15級。國際上有一種趨勢是“減級增距”,即企業(yè)內的職位等級正逐漸減少,而薪酬級差變得更大,呈現出寬幅化的特點(diǎn)。

  (4)市場(chǎng)薪酬調查

  市場(chǎng)薪酬調查重在解決薪酬的外部公平性問(wèn)題。薪酬調查的對象,最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類(lèi)似企業(yè),重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調查的數據,要有上年度的薪酬增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分析等。

  (5)確定薪酬水平

  通過(guò)薪酬結構設計為不同的職位確定的薪酬標準,雖然在理淪上是可行的,但在實(shí)際操作中,若企業(yè)中每一職位都有一種獨特的薪酬,就會(huì )給薪酬的支付和管理造成困難和混亂,也不利于對員工的管理與激勵。所以,實(shí)際上總是把眾多類(lèi)型的薪酬歸并組合成若干等級,如200分以下的職位薪酬水平為第一級,200至400分的為第二級,以此類(lèi)推。

  薪酬等級 數目應視企業(yè)的規模和行業(yè)的性質(zhì)而定,其多寡并沒(méi)有的對的標準。但若級數過(guò)少,員工會(huì )感到難以晉升,缺少激勵效果。相反,若數目過(guò)多,會(huì )增加管理的困難與費用。

  另外還要給每一等級都規定一個(gè)薪酬變化的范圍,或稱(chēng)為薪幅,其下限為等級起薪點(diǎn),上限為頂薪點(diǎn)。各等級的薪幅可以一致,但比較常見(jiàn)的是隨等級上升而呈累積式的擴大。相鄰等級的薪幅之間會(huì )出現重疊,這不僅是不可避免的,也是必要的和有益的,可以使員工在某一等級內獲得較高的薪酬,從而激發(fā)他們的工作熱情。但重疊的部分不宜過(guò)多,否則可能會(huì )造成員工在晉升后薪酬反而降低的現象。

  (6)薪酬的實(shí)施與修正

  薪酬制度一經(jīng)建立,就應嚴格執行。在保持相對穩定的前提下,還應隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)薪酬水平的變化作相應的調整。由馬斯洛需求層次理論我們知道,生理需要是一個(gè)人生存的基礎。所以在激勵員工的過(guò)程中,管理者要給員工們提供一套令他們滿(mǎn)意的薪酬體系 。這對全面使用各種激勵方法具有奠基作用。

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