集團公司董事會(huì )管控建設方案范文
眾所周知,公司治理是企業(yè)最根源的層面,相當于企業(yè)生命的DNA,企業(yè)所有的管理體系、業(yè)務(wù)體系、權利體系、利益體系全部是公司治理這個(gè)大樹(shù)之根上長(cháng)出的枝離葉蔓。同時(shí)治理管控也是集團管控中最為重要的環(huán)節之一,治理管控的底蘊就是通過(guò)集團內各權力機關(guān)相互之間的權力制衡和集團公司之間的職能制衡來(lái)進(jìn)行集團公司管控運作。
不過(guò),在設計治理管控體系之前,我們先來(lái)試著(zhù)回答三個(gè)問(wèn)題:
公司最有效地運行的方式是什么?
公司怎樣才可以在激烈的市場(chǎng)競爭中求得生存和發(fā)展?
公司各方面的利益相關(guān)者的利益如何保證?
我們發(fā)現一個(gè)的良好公司治理體系需要滿(mǎn)足以下六點(diǎn):
1.股東、董事會(huì )、監事會(huì )的職責和權限有清晰的界定
2.股東通過(guò)總公司董事會(huì )、監事會(huì )對總公司高級管理層有足夠的監控能力
3.董事會(huì )能有效的發(fā)現公司問(wèn)題并上報股東會(huì ),監事會(huì )對董事會(huì )及公司經(jīng)理層進(jìn)行有效地監督
4.符合國家的法律法規要求,制約的公司治理結構和內部組織架構
5.能夠對所制定的各項規章制度進(jìn)行相應管理
6.能夠及時(shí)、充分地進(jìn)行重要信息的報告
在此基礎上,我們來(lái)考慮設計公司的治理方案。公司治理方案需要明確公司治理結構,此外,在設計治理方案的同時(shí),理順產(chǎn)權關(guān)系也是不可忽視的步驟。尤其是國資集團,由于行政性資源調配的關(guān)系,加上原有隸屬關(guān)系的影響,當企業(yè)集團進(jìn)入中央管理狀態(tài)后,就會(huì )出現集團內部的企業(yè)組織結構混亂,有些與集團有產(chǎn)權關(guān)系,有些還沒(méi)有。這就要求集團總部對其下屬企業(yè)進(jìn)行一次全面的`產(chǎn)權審計,通過(guò)產(chǎn)權審計搞清資產(chǎn)現狀。
集團企業(yè)在理順產(chǎn)權關(guān)系的過(guò)程中,一定要注意對產(chǎn)權層級的控制。集團公司的產(chǎn)權層級越多,法定運作程序就會(huì )越復雜,這必然使得管控鏈條相應也越長(cháng),信息失真也越嚴重,管控成本也越高,管控效果也越差。從經(jīng)驗實(shí)踐而言,集團公司內部的產(chǎn)權層級一般不應該超過(guò)三級(除非純粹的財務(wù)型管控),那些所謂的“重孫公司”都是些笑話(huà)。
最后,讓我們回到治理管控的設計。治理運作設計是一個(gè)很復雜的問(wèn)題,但是由三種基本模式可以參照:
1、集團為執委會(huì )制,二級公司總經(jīng)理制。這種結構下控股層董事會(huì )比較超脫,權力重心在執委會(huì )成員,同時(shí)執行會(huì )成員需有很強的溝通協(xié)調及決策能力,同時(shí)執委會(huì )成員一般不超過(guò)1/3而董事長(cháng)也不兼任公司總裁;
2、集團為執行董事制,二級公司總經(jīng)理制。與執委會(huì )制相反,這種模式的管控的權力重心在控股層董事會(huì )成員,董事會(huì )成員需有很強的溝通協(xié)調及決策能力。
3、集團為執委會(huì )制,二級公司董事長(cháng)兼總經(jīng)理制。在這種模式下,權力重心在執委會(huì )尤其是集團總裁,執委會(huì )成員需有很強的操作層面經(jīng)營(yíng)管理能力。
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