目標達成激勵機制方案

　　一個(gè)人設定目標時(shí)最重要的并非“如何”實(shí)現這個(gè)目標，而是“為何”要設定這些目標。 以下是小編整理的目標達成激勵機制方案，歡迎閱讀。

　　20xx年實(shí)驗箱系列產(chǎn)品銷(xiāo)售目標300萬(wàn)元，為了更好的促進(jìn)整體銷(xiāo)售目標的達成和激勵銷(xiāo)售人員，建議制定以下銷(xiāo)售獎勵辦法。

　　方案一：

　　鑒于公司產(chǎn)品和市場(chǎng)處于初期拓展階段，銷(xiāo)售過(guò)程中產(chǎn)生的差旅費、餐飲費、給客戶(hù)宴請和禮品費等計入公司成本，激勵的比例系數相對進(jìn)行降低。

　　1. 目標方案：年度達成目標不得低于60萬(wàn)銷(xiāo)售額，低于60萬(wàn)無(wú)獎勵提成且公司有權進(jìn)行懲罰措施。

　　2. 激勵方案：采用提成比例根據銷(xiāo)售額度完成情況采取不同的比例系數。 60萬(wàn)（含）-90萬(wàn)，比例為3%； 90萬(wàn)（含）-120萬(wàn)，比例為3.5%； 120萬(wàn)（含）-150萬(wàn)，比例為4.2%； 150萬(wàn)（含）-180萬(wàn)，比例為5%； 180萬(wàn)（含）-210萬(wàn)，比例為5.5%； 210萬(wàn)（含）-240萬(wàn)，比例為6%； 240萬(wàn)（含）-270萬(wàn)，比例為6.5%； 270萬(wàn)（含）以上，比例為7%；

　　3. 以上比例是作為銷(xiāo)售團隊提成比例數，團隊內部根據實(shí)際情況和分工等內部工作情況進(jìn)行分配。

　　4.交通費用：城市間移動(dòng)以汽車(chē)和火車(chē)為主，特別情況需要坐飛機，提前報告領(lǐng)導，同意后進(jìn)行，交通費用實(shí)報實(shí)銷(xiāo)。

　　5.住宿標準：一般省會(huì )城市200元/天，其他地方150元/天；一線(xiàn)城市按照實(shí)際情況進(jìn)行。

　　6.出差補助：每天60元/人，包含市內交通費，餐費，通訊費；特別情況下的打車(chē)等交通費用可以單

　　獨核實(shí)報銷(xiāo)。

　　7.宴請標準：特別情況需要宴請客戶(hù)，提前跟領(lǐng)導匯報；按照60元/人，100元/人，200元/人不同

　　標準對應客戶(hù)不同領(lǐng)導職務(wù)進(jìn)行參考。

　　8.其他費用：需要給以客戶(hù)進(jìn)行禮品公關(guān)活動(dòng)，需要提前跟領(lǐng)導報告，經(jīng)過(guò)同意后進(jìn)行。

　　方案二：

　　銷(xiāo)售過(guò)程中產(chǎn)生的差旅費、餐飲費、給客戶(hù)宴請和禮品費等計入銷(xiāo)售成本中，公司前期費用先借入，從后期銷(xiāo)售人員提成獎勵中扣除。（特別項目的宴請和送禮費用，經(jīng)總經(jīng)理同意，計入公司成本）

　　1.目標方案：年度達成目標不得低于60萬(wàn)銷(xiāo)售額，低于60萬(wàn)無(wú)獎勵提成且公司有權進(jìn)行懲罰措施。

　　2.激勵方案：采用提成比例根據銷(xiāo)售額度完成情況采取不同的比例系數。 60萬(wàn)（含）-90萬(wàn)，，比例為9%； 90萬(wàn)（含）-120萬(wàn)，比例為10%； 120萬(wàn)（含）-150萬(wàn)，比例為11%； 150萬(wàn)（含）-180萬(wàn)，比例為12%； 180萬(wàn)（含）-210萬(wàn)，比例為13%； 210萬(wàn)（含）-240萬(wàn)，比例為14%； 240萬(wàn)（含）-270萬(wàn)，比例為15%； 270萬(wàn)（含）以上，比例為16%；

　　3.以上比例是作為銷(xiāo)售團隊提成比例數，團隊內部根據實(shí)際情況和分工等內部工作情況進(jìn)行分配

　　【拓展延伸】

　　一、 激勵與激勵機制的含義

　　激勵指的是通過(guò)組織適當的環(huán)境和外部激勵的機制，借助一定的規范措施，有效地實(shí)現成員或者組織的系統行為。激勵分為很多的類(lèi)型，其中大致有以下幾種，第一種激勵類(lèi)型為物質(zhì)激勵和精神激勵，第二種激勵類(lèi)型為正激勵與負激勵，第三種激勵類(lèi)型為內激勵和外激勵。

　　而激勵機制指的是在一個(gè)組織系統內，激勵的主體運用多種激勵手段使組織系統內部變得相對的規范和固定。這是一個(gè)將組織系統內的承諾最大化的一個(gè)動(dòng)態(tài)額度過(guò)程。激勵機制主要包括薪酬激勵、精神激勵、榮譽(yù)激勵等，但是不管是何種的激勵方式，大都具有公平性、針對性、及時(shí)性和一致性等特征。正是這些特征互相配合、互相影響，使得企業(yè)的管理者在進(jìn)行管理工作的時(shí)候，能夠讓員工明確目標，進(jìn)而為企業(yè)的目標奉獻自己的精力。

　　二、企業(yè)激勵機制中存在的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┘�勵機制不健全

　　我國的很多企業(yè)在設定激勵機制時(shí)存在著(zhù)激勵機制設置不健全的問(wèn)題，其首先表現在，很多企業(yè)都存在著(zhù)用人機制與制度不規范的問(wèn)題。由于我國很多企業(yè)在用人方面往往比較重視的是一個(gè)人的資歷，而非是一個(gè)人的個(gè)人素質(zhì)與個(gè)人工作能力。長(cháng)期以往受到這種傳統用人觀(guān)念的束縛，使得很多企業(yè)在進(jìn)行人才選拔和員工激勵方面都越來(lái)越滯后于時(shí)代的發(fā)展。還有部分企業(yè)，受到傳統家族式企業(yè)觀(guān)念的影響，在干部任用上不是“唯才是用”，而大多喜歡讓自己的親戚來(lái)?yè)�任企業(yè)干部的職位，這種裙帶關(guān)系錯綜復雜，嚴重阻礙了我國企業(yè)現代化人才激勵機制的建立和健全。

　　其次，我國的企業(yè)在培訓機制方面也存在著(zhù)不健全的方面。只有很少部分比較大型和正規的企業(yè)才有進(jìn)行員工培訓的機會(huì )，而其他的規模比較小的企業(yè)都沒(méi)有進(jìn)行正規員工培訓的機會(huì )。而正是由于缺乏相應的職業(yè)培訓，使得這些企業(yè)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員缺乏相應的專(zhuān)業(yè)成長(cháng)空間，漸漸的也使得企業(yè)缺乏強勁的競爭力。

　　最后，還有部分企業(yè)缺乏相應的薪酬機制。有的企業(yè)所建立的薪酬激勵機制也不夠健全，具體來(lái)說(shuō)，對于企業(yè)內部而言，如果制定的薪酬水平較低的話(huà)，就會(huì )直接制約到企業(yè)的競爭能力，進(jìn)而使得企業(yè)不能留住優(yōu)秀的人才。而薪酬激勵機制制定不健全，表現在企業(yè)內部就是薪酬制定不合理，在這樣的情況下的企業(yè)的薪酬制定就會(huì )比較籠統，這對于員工來(lái)說(shuō)是不公平的。還有部分企業(yè)員工對于薪酬的制定體系仍抱著(zhù)“吃大鍋飯”的態(tài)度，很多企業(yè)的員工都抱著(zhù)無(wú)論干多干少都拿一樣薪酬的心態(tài)，進(jìn)而間接妨礙了企業(yè)薪酬激勵機制的制定與完善。

　�。ǘ�）激勵形式和手段單一

　　首先，我國的不少企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)激勵機制建立和完善的過(guò)程中，激勵形式和激勵的手段都往往顯得比較的單一。特別是一些中小型的企業(yè)，對于員工的激勵大都局限在對于物質(zhì)的獎勵上，此外，這個(gè)物質(zhì)的獎勵也并沒(méi)有很好的與員工的業(yè)績(jì)進(jìn)行著(zhù)直接的掛鉤，而是年終如果效益好就獎金多一點(diǎn)，效益差則獎金比較少。

　　其次，還有部分的企業(yè)也逐漸開(kāi)始認識到激勵的重要性，但在具體的操作過(guò)程中，往往比較呆板和單一，要么就是一味地采取業(yè)績(jì)末位淘汰制的機制，使得員工長(cháng)期處于一種惴惴不安的心理狀態(tài)下，漸漸變得無(wú)心工作，而只是關(guān)心自己的業(yè)績(jì)到底排在第幾。長(cháng)此以往，這樣惡性循環(huán)的激勵機制是不利于企業(yè)的健康發(fā)展的。而還有一部分的企業(yè)在進(jìn)行激勵機制的設定中過(guò)于的籠統和理想化，使得雖然有著(zhù)很多的激勵制度與機制，但是一般都發(fā)揮不出其真正的作用，使得各種機制與制度最終都流于形式。

　　最后，由于我國的大部分企業(yè)都是民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)往往制定的激勵機制會(huì )隨著(zhù)管理者的意志而進(jìn)行著(zhù)改變，不具有系統性和持久性。

　�。ㄈ�）績(jì)效考核制度不科學(xué)

　　當前，一部分企業(yè)在激勵工作的開(kāi)展中往往存在著(zhù)激勵的績(jì)效考核制度制定不合理、不科學(xué)的現象。其首先表現在，一些企業(yè)在制定業(yè)績(jì)考核指標的時(shí)候設置的指標不合理。很多企業(yè)所設置的指標大都大而全，往往既包含有經(jīng)營(yíng)績(jì)效指標，也有工作態(tài)度指標、思想覺(jué)悟指標等。但其實(shí)在具體的操作過(guò)程中，這種大而全的指標設置往往缺少一個(gè)具體的量化機制，使得這套看上去很標準的指標設置在真正進(jìn)行考核的時(shí)候會(huì )無(wú)從下手，不具有實(shí)際的考核意義。其次，部分企業(yè)制定的指標比帶有強烈的主觀(guān)性，這也無(wú)法與企業(yè)實(shí)際情況相符合。

　　三、改善企業(yè)激勵機制的措施

　�。ㄒ唬� 健全激勵機制

　　在改善企業(yè)激勵機制的過(guò)程中需要建立健全激勵機制，首先需要企業(yè)建立健全相應的用人制度，幫助員工設計合理的職業(yè)發(fā)展規劃。因為一個(gè)企業(yè)只有在具備一個(gè)健全的激勵機制之后，才能使得企業(yè)的發(fā)展變得持續穩定，也才能夠更好的吸引住人才，以助力于企業(yè)的發(fā)展。

　�。ǘ�） 豐富完善激勵手段

　　企業(yè)在改善激勵機制的過(guò)程中需要多采取一些豐富的手段，首先，企業(yè)可以組織一些有效的培訓，促進(jìn)員工工作能力與職業(yè)素養的提高。在培訓中，不僅需要定時(shí)定期的進(jìn)行，而且培訓的內容還應當與員工的日常工作息息相關(guān)，進(jìn)而通過(guò)培訓增加員工對企業(yè)的忠誠度，增強員工的歸屬感；其次，企業(yè)還需不斷完善自身薪酬體系，并將薪酬體系與其他激勵體系相互配合，以達到激勵員工的目的。

　�。ㄈ�） 科學(xué)制定合理化的績(jì)效考核制度

　　企業(yè)在改善激勵機制的措施上制定一套行之有效的績(jì)效考核制度是非常關(guān)鍵的。因為一個(gè)好的績(jì)效考核制度能夠對員工產(chǎn)生一個(gè)積極的促進(jìn)作用。因此在進(jìn)行績(jì)效考核制度制定時(shí)首先做到公平公正，因為只有公平公正的績(jì)效考核指標才能很好地促進(jìn)員工的發(fā)展。

　　此外，在制定的過(guò)程中還需盡量做到以人為本，鼓勵員工進(jìn)行全體評議和自評相結合的方式進(jìn)行員工業(yè)績(jì)評價(jià)。只有這樣從多方位、多角度的完善績(jì)效考核制度才能更加客觀(guān)的對員工進(jìn)行評價(jià)。

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