企業(yè)人才培養方案
對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才培養是多層次的，包括了高級經(jīng)營(yíng)人才的培養;職能管理人才的培養和基層管理人才的培養，等等。下面是關(guān)于企業(yè)人才培養方案，僅供參考!企業(yè)人才培養方案
在快速發(fā)展的21世紀，企業(yè)核心競爭力越來(lái)越表現為對作為第一資本的人才的培育、擁有和運用能力。人才是推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展的力量源泉，無(wú)論從宏觀(guān)角度，還是從微觀(guān)角度來(lái)看，人才是企業(yè)發(fā)展的決定性因素。因此，只有擁有了充足的人才，高度重視人才的作用，始終堅持以人為本，大力推進(jìn)人才隊伍建設，企業(yè)才能實(shí)現跨越式的發(fā)展。要實(shí)現廣西有色集團的整體發(fā)展規劃目標，必須實(shí)施人才強企的發(fā)展戰略。
要實(shí)現集團公司的戰略目標，必須按照“廣泛宣傳、做好規劃、規范制度、建立機制、完善設施、強化載體、注重創(chuàng )新”的總體思路來(lái)制定相應措施。根據集團公司的實(shí)際情況及所從事產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，建立集團選人、育人、用人政策，制定科學(xué)的考核與激勵機制，重視人才的自我價(jià)值的實(shí)現。具體措施和方案如下：
(一)輿論宣傳
制定宣傳工作方案，采取多種形式，大力宣傳實(shí)施人才強企戰略的重大意義和基本要求，宣傳各單位各部門(mén)做好人才工作的經(jīng)驗做法，營(yíng)造全系統高度重視、關(guān)心支持人才工作的氛圍，樹(shù)立科學(xué)的人才觀(guān)，構建人才強企的經(jīng)營(yíng)理念。在有色集團網(wǎng)站和《廣西有色》報上開(kāi)設“人才強企”專(zhuān)欄，定期組稿宣傳人才強企戰略，及時(shí)反映戰略實(shí)施動(dòng)態(tài)和取得的成果。
(二)人才隊伍建設規劃
1、充分利用集團公司現有的人才培養平臺，發(fā)揮“人才小高地”、博士后流動(dòng)工作站的作用，利用八桂學(xué)者、特聘專(zhuān)家崗的設立優(yōu)勢，推進(jìn)集團公司“高端領(lǐng)軍人才引進(jìn)工程”計劃，通過(guò)項目合作、校企合作、產(chǎn)學(xué)研結合的途經(jīng)，通過(guò)柔性引進(jìn)的辦法引進(jìn)院士和博導等，帶動(dòng)科技隊伍的成長(cháng)和培養。
2、抓好集團公司下屬企業(yè)領(lǐng)導班子建設，對班子的考察選拔、使用配置、能力標準、培養方式手段、績(jì)效評價(jià)、激勵約束、動(dòng)態(tài)管理等方面進(jìn)行系統的研究和部署。加強對年輕管理干部的培養使用，促進(jìn)管理人員隊伍的專(zhuān)業(yè)化和年輕化。
3、制定和實(shí)施專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才隊伍建設計劃，對專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才隊伍建設的規模數量、能力標準、培養方式手段、開(kāi)發(fā)培養計劃進(jìn)度、考察選拔、使用配置、績(jì)效評價(jià)、激勵約束、動(dòng)態(tài)管理等方面進(jìn)行系統的研究和部署。合理配置人力資源，提高人力資源使用效率。創(chuàng )新和完善人才評價(jià)、選拔、使用、激勵、保障機制，營(yíng)造良好的人才發(fā)展、人盡其才的制度環(huán)境。
4、摸清高技能人才隊伍的現狀，制定和實(shí)施高級技能人才隊伍的建設培養計劃。
對高級技能人才隊伍建設的需求、培養方式手段、開(kāi)發(fā)培養計劃進(jìn)度等方面進(jìn)行系統的研究和部署。
5、制定和實(shí)施集團公司下屬企業(yè)的董事和監事隊伍建設，加強集團公司對下屬公司的調控力度。
(三)職工教育培訓
制定員工教育培訓管理辦法，對員工教育培訓工作進(jìn)行制度化、規范化、科學(xué)化的管理。嚴格執行培訓經(jīng)費的按規定提取和使用，嚴禁挪作他用。使培訓經(jīng)費和資源得到有效和充分利用，把員工教育培訓作為公司的一種投資行為，將公司培育成學(xué)習型組織。拓展人才培訓渠道，滿(mǎn)足專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的`繼續學(xué)習需要，為開(kāi)發(fā)員工潛能、實(shí)現集團發(fā)展目標提供智力支持。
圍繞創(chuàng )新能力建設，各下屬企業(yè)根據自身各類(lèi)人才特點(diǎn)，研究制定各類(lèi)人才的能力建設標準，加大教育培訓力度。根據不同崗位的工作要求和不同類(lèi)別員工的培訓需求，以全面提高員工的素質(zhì)和崗位勝任能力為目標，按人員層次設計培訓內容，分層次、分類(lèi)別、重點(diǎn)突出地設置培訓課程。
研究設立高級人才開(kāi)發(fā)培養專(zhuān)項資金，有計劃、有重點(diǎn)的培養高尖端有色人才。適時(shí)研究和提出高層次人才國際化培訓計劃，為下一步集團“走出去”戰略提供人才。
全面加強企業(yè)領(lǐng)導人員的政治理論學(xué)習和思想作風(fēng)建設，企業(yè)領(lǐng)導人員及其后備人員五年內全部輪訓一遍。分批選送優(yōu)秀后備干部到各類(lèi)黨校、高校學(xué)習深造。
制定分階段培養計劃，有計劃地開(kāi)展后續學(xué)歷教育，優(yōu)化員工隊伍文化結構。加強技能開(kāi)發(fā)培訓與鑒定工作，制定分階段開(kāi)發(fā)培養計劃，分批進(jìn)行技能升級，優(yōu)化員工隊伍技術(shù)等級結構。經(jīng)常性地開(kāi)展員工業(yè)務(wù)技術(shù)比武活動(dòng)。
強化專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員繼續教育，提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員隊伍整體素質(zhì)。深化職稱(chēng)制度改革，抓好專(zhuān)業(yè)技術(shù)任職資格和職務(wù)評聘工作。
(四)人才的考核評價(jià)
建立科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理人才考核和評價(jià)指標體系。制定專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和高技能人才的崗位考核標準，創(chuàng )新人才評價(jià)方法。建立技術(shù)人才評價(jià)指標體系，在人才考察使用中試行定量評價(jià)、能力測試與職業(yè)傾向測試。
(五)人才的選拔使用
制定企業(yè)領(lǐng)導人員管理辦法，使企業(yè)領(lǐng)導人員的管理走上制度化、規范化的軌道。建設企業(yè)領(lǐng)導人員后備隊伍，制定后備干部管理辦法。
完善下屬公司董事會(huì )和監事會(huì )管理制度，切實(shí)行使其相應權力，履行其職責。加強
董事和監事的選聘、考核和管理。使董事監事的管理走上制度化、規范化的軌道。
研究制定首席專(zhuān)家和專(zhuān)業(yè)技術(shù)帶頭人評選和聘任制度。建立集團公司各類(lèi)專(zhuān)家人才庫。實(shí)施人才儲備戰備。
(六)人才的激勵機制
1、完善企業(yè)管理人員年薪制實(shí)施辦法，研究探索短期激勵與長(cháng)期激勵相結合的方式。
2、制定實(shí)施首席專(zhuān)家和專(zhuān)業(yè)技術(shù)帶頭人津貼制度。
3、研究制訂集團公司優(yōu)秀專(zhuān)家、優(yōu)秀員工等榮譽(yù)稱(chēng)號序列及評比表彰、獎勵辦法。
4、深化社會(huì )保障制度改革，進(jìn)一步完善企業(yè)社會(huì )保障制度，進(jìn)一步推進(jìn)實(shí)施有色集團企業(yè)年金管理制度，強化各類(lèi)保險和福利待遇的激勵作用。
5、設計員工職業(yè)生涯通道，有效支撐企業(yè)內部的晉升制度和職業(yè)生涯規劃，建立技術(shù)類(lèi)和管理類(lèi)人才通道，并實(shí)現對員工的激勵，引導員工將個(gè)人目標與組織目標協(xié)調一致。
企業(yè)人才培養的四大問(wèn)題及解決思路
在企業(yè)管理實(shí)踐中，“人的問(wèn)題”似乎總是個(gè)問(wèn)題，雖然此類(lèi)問(wèn)題比如青黃不接、人崗不匹配等被很高頻地提及，但雷聲大伴隨的是雨點(diǎn)小，人才培養往往是口號很響，行動(dòng)缺失。從資源配置和培養實(shí)施來(lái)看，各公司老板都會(huì )強調人才的重要性，事實(shí)卻恰恰相反：幾乎每家企業(yè)均設立人事、招聘、薪酬等專(zhuān)職崗位，再大的企業(yè)會(huì )考慮設置績(jì)效類(lèi)專(zhuān)職崗位，而培訓崗位往往是和其他崗位合并，比如合并稱(chēng)為招聘培訓專(zhuān)員。對于大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，能配備專(zhuān)職培訓專(zhuān)員已經(jīng)是足夠重視了，至于培訓管理團隊，則被很多人都任務(wù)那是大型企業(yè)的獨特標志，作為小企業(yè)，沒(méi)那能力也不需要。“重視”與現實(shí)，形成鮮明的反差。
很多企業(yè)盡管設了培訓專(zhuān)員，但工作內容不外乎老三樣：收集培訓需求、聯(lián)系外部講師、組織內訓或自己授課。毫無(wú)疑問(wèn)這樣的配備很難做好人才培養，針對國內大多數企業(yè)的人才培養現狀，我們有必要系統思考業(yè)務(wù)導向的人才培養如何落到實(shí)處，能夠有效支撐公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，不僅要做業(yè)務(wù)規劃、業(yè)務(wù)變革，還要有效實(shí)現人才供給。我們認為有四個(gè)問(wèn)題值得重點(diǎn)關(guān)注：
問(wèn)題一：將人才培養等同于培訓
謙啟咨詢(xún)曾經(jīng)主持過(guò)多次HR研討，討論為什么人才培養不到位，不少HR認為資源有限是導致人才培養薄弱的重要原因，而深入分析會(huì )發(fā)現對人才培養缺乏系統認識才是根本原因。單純的培訓只能傳授有限的理念、知識、技能，而這些知識技能只有被培訓者充分理解、消化，并應用到工作中去，才會(huì )帶來(lái)業(yè)績(jì)的提升，個(gè)體學(xué)習者相應的才算是真正實(shí)現了能力提升。很不幸的是，一般只有悟性較高、很用心的員工才能憑一己之力實(shí)現這一過(guò)程，完成從知識技能到業(yè)績(jì)突破的過(guò)渡，更多的人則需要借助外力。
因此人才培養是一個(gè)需要施加“外力”的系統工程，為了更全面地了解人才培養所涵蓋的內容，我們先了解一下人才管理這個(gè)更大的概念。我們可以將人才管理分為三個(gè)主體步驟：人才規劃、人才盤(pán)點(diǎn)和人才培養。首先，需要根據業(yè)務(wù)發(fā)展確定各級、各類(lèi)人才的需求，完成人才規劃，然后明確人才標準并進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn);接著(zhù)制定分層分類(lèi)的重點(diǎn)群體培養計劃;再在此基礎上實(shí)施人才培養。人才培養的實(shí)施包含一些必備的要素和環(huán)節，包括對同類(lèi)學(xué)員的班級化管理，規劃針對性的培訓課程體系，配備導師以打通資深員工和學(xué)員之間的經(jīng)驗壁壘，還要設計輪崗及培養激勵機制等等�？梢�(jiàn)，培訓僅僅是人才培養的一個(gè)環(huán)節而已。
經(jīng)過(guò)分析，我們可以得出企業(yè)人才培養的第一個(gè)改善需求是：了解人才培養有哪些內容，并逐步建立起完善的體系。
問(wèn)題二：人才培養與實(shí)際工作脫節
第二個(gè)問(wèn)題我們需要探討一下人才培養為什么總是隔靴搔癢。由于大多企業(yè)的人才培養實(shí)踐缺乏必備的要素，僅僅是做了一些培訓，我們暫且先不討論人才培養內涵和外延，僅就培訓本身做些思考。市面上培訓管理的門(mén)派眾多，存在大量的思想理念、理論知識、通用技能類(lèi)培訓。在十年前，專(zhuān)業(yè)學(xué)習資源還略顯匱乏，或許這些內容能夠有一些作用，即便如此，也只能帶來(lái)一些啟發(fā)，靠個(gè)人吸收轉化，并應用到工作中去的效果往往很有限。這樣的培訓與實(shí)際工作基本是兩張皮，良好的轉化需要突破多重障礙。
最直接、有效的人才培養，是幫助員工快速進(jìn)入工作狀態(tài)，并傳授經(jīng)驗、教會(huì )方法，培養其適合企業(yè)的“專(zhuān)有能力”，這當中有兩種個(gè)性化：一是企業(yè)個(gè)性化，針對企業(yè)所在行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)自身情況設計培養方法和內容;二是人員個(gè)性化，全面了解個(gè)體特點(diǎn)，結合其實(shí)際工作，量身定制培養方案。因此，人才培養應“接地氣”，直接與工作相結合。
經(jīng)過(guò)分析，我們可以得出企業(yè)人才培養的第二個(gè)改善需求是：人才培養應如何針對企業(yè)情況，與實(shí)際工作緊密結合。
問(wèn)題三：人才培養團隊不健全
要想有效落實(shí)、長(cháng)期推進(jìn)人才培養，需要在企業(yè)內部建立三個(gè)團隊，分別是人才培養管理團隊、導師團隊、講師團隊，以便人才培養有組織、有方向、有內容：
一是人才培養管理團隊。要完善人才培養體系，就必須充實(shí)相應的運作團隊，可采用專(zhuān)兼職結合的方式，即設立專(zhuān)職主管，各部門(mén)設人才培養對接人。
二是導師團隊。要將人才培養與實(shí)際工作緊密結合，就要為被培養者制定工作中的導師，并明確導師的輔導規范，真正強化導師的作用。“傳幫帶”是國企的優(yōu)良傳統，能夠使員工快速進(jìn)入工作狀態(tài)，并通過(guò)經(jīng)驗傳授實(shí)現被培養者的快速成長(cháng)，非常有利于人才培養的日常推進(jìn)，值得所有企業(yè)借鑒。
三是講師團隊。講師包括外部講師和內部講師，單純依賴(lài)外部講師的利弊企業(yè)大多比較了解。企業(yè)需要在借助外部資源時(shí)更多考慮體現企業(yè)實(shí)際操作的理解和定制。內部人員更加了解自己的企業(yè)，其缺乏的是通用的技能方法，我們在客戶(hù)人才培養項目中發(fā)現，只要加以引導和規范往往能夠做出比較好的課程。比如一家大型國有企業(yè)人才培養項目實(shí)施中，我們嘗試將高管的理解、中層的部門(mén)運作方法和外部規范結合，謙啟咨詢(xún)團隊規劃使各課程相關(guān)聯(lián)的架構，并提供方法指引，高管提出業(yè)務(wù)管理痛點(diǎn)，中層經(jīng)理參與課程設計大賽，并完成課程設計。采用這種方法，能夠使企業(yè)中大量的隱性知識、經(jīng)驗得以總結、沉淀，成為人才培養的寶貴“彈藥”，并解決講師短缺的問(wèn)題。
對于有一定規模的企業(yè)，有必要設立培訓中心、企業(yè)大學(xué)等人才培養組織，多崗位分工協(xié)作。集團型企業(yè)則還需考慮各公司人才培養資源的集中和共享，以及總部與分子公司如何在人才培養組織、實(shí)施上的對接和權責劃分。
企業(yè)人才培養的第三個(gè)改善需求是：人才培養要建立三支團隊，充分挖掘內部資源。
問(wèn)題四：對在線(xiàn)學(xué)習平臺認識有誤區
很多企業(yè)已經(jīng)購買(mǎi)、部署了在線(xiàn)學(xué)習平臺，主要為三個(gè)目的：1、學(xué)習便捷;2、補充師資;3、便于統計，好做培訓管理。傳統的.e-learning系統也主要針對以上目的設計，還有一些課程制作公司設計了大量趣味導向的標準化的圖文課程、視頻課程、flash課程，實(shí)際使用效果如何呢?
從企業(yè)應用實(shí)踐來(lái)看，高標準化的通用性課件往往不痛不癢，學(xué)員學(xué)學(xué)也就沒(méi)有興趣了，大多都是應付差事，企業(yè)HR后臺拉出的統計數據很好看，實(shí)際上并沒(méi)有相應的培訓效果。e-learning較多是IT公司出身，他們的平臺主要是從技術(shù)出發(fā)，配套的課程包往往是作為系統增值附送產(chǎn)品，因而課件內容基本都是通用技能和個(gè)體提升，而非從人才培養需求出發(fā)系統設計的內容。因此，企業(yè)需要自己建培訓體系，自己學(xué)會(huì )怎么用在線(xiàn)學(xué)習平臺，自己內化課程及設計內部課程，形成整體人才培養解決方案。而打通線(xiàn)上線(xiàn)下的完整人才培養解決方案的設計和實(shí)施，超出多數企業(yè)的能力范圍，很少企業(yè)能夠自主操作。
學(xué)校教育是MOOC的發(fā)源地，MOOC所倡導的翻轉課堂正逐漸被企業(yè)接受為較好的人才培養方式，值得多數有在線(xiàn)平臺企業(yè)做人才培養借鑒。我們認為：1、在線(xiàn)學(xué)習要加強互動(dòng)，教師輔導加學(xué)員相互督促才能堅持學(xué)習任務(wù)完成;2、線(xiàn)下的“翻轉”交流很重要，包括基于線(xiàn)上學(xué)習內容的專(zhuān)題討論、工作實(shí)踐;3、內容要定制，將企業(yè)自身的經(jīng)驗沉淀，做實(shí)操的課件，學(xué)了就能在工作中用。
用系統的理念看企業(yè)人才培養，就能清晰地看清在線(xiàn)學(xué)習平臺的定位和價(jià)值，而不是買(mǎi)了平臺，然后圍繞這個(gè)“不便宜”的平臺做培訓。
企業(yè)需要思考的第四個(gè)人才培養改善需求是：線(xiàn)上要與線(xiàn)下相結合，如何將在線(xiàn)學(xué)習融入人才培養體系。
以上梳理了企業(yè)人才培養的四個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題，并由此明確了四個(gè)需并初步探討了相應的解決思路，希望能給大家以啟發(fā)。人才培養是一個(gè)完整的體系，只攻一點(diǎn)或零敲碎打都不可取，只有做好“打持久戰”的準備，實(shí)施“陣地戰”式的整體推進(jìn)，并根據企業(yè)實(shí)際情況在不同階段抓重點(diǎn)，找到突破口，才能真正產(chǎn)生長(cháng)久的實(shí)效。
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