企業(yè)員工年終獎金分配方案

　　企業(yè)員工年終獎金分配方案

　　步驟一:確定企業(yè)獎金包

　　根據企業(yè)的整體經(jīng)濟效益確定可以發(fā)放的獎金，常用確定公司獎金包的方式有三種。

　　第一種方式是采取企業(yè)的利潤為基數,在組織和員工之間分享總利潤的一定比例。舉例:某公司年終的利潤額為1000萬(wàn)，按照規定提取10%的比例作為員工的年終獎金發(fā)放。如下表所示。

　　第二種方式是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規定若干個(gè)利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。舉例:某公司規定利潤額的達標值為300萬(wàn)，300萬(wàn)利潤以?xún)确窒肀壤秊?%，在300萬(wàn)到800萬(wàn)之間分享比例為12%，800萬(wàn)到1500萬(wàn)之間的分享比例為16%，1500萬(wàn)以上的分享比例為22%。如下表所示。

　　第三種方式是采取按照利潤率分段來(lái)分享的一種方法，即規定若干利潤率段，利潤率越高表明公司盈利的能力強，利潤率分段越高則提取的凈利潤比例也越高。舉例:某公司利潤率在2.5%以?xún)鹊�，則不發(fā)放獎金;當公司的利潤率處于2.5%~5.0%之間時(shí)，則提取凈利潤的8%來(lái)發(fā)放獎金;當公司的利潤率處于5.0%~7.5%之間時(shí)，則提取凈利潤的10%來(lái)發(fā)放獎金;以此類(lèi)推。

　　步驟二:確定企業(yè)各部門(mén)戰略貢獻系數和部門(mén)績(jì)效系數。

　　部門(mén)戰略貢獻系數是表明企業(yè)各部門(mén)對企業(yè)的戰略貢獻的差異，需要企業(yè)對各部門(mén)的戰略貢獻能力進(jìn)行評價(jià)�？紤]到部門(mén)之間的協(xié)作與團結，盡量不要將各部門(mén)戰略貢獻系數差別太大。比如:通過(guò)對各部門(mén)的戰略貢獻能力進(jìn)行評價(jià)，可以將組織內的各部門(mén)戰略貢獻系數界定在[1.2~0.8]之間，戰略貢獻系數變動(dòng)單位為0.1。通常各部門(mén)的戰略貢獻系數跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)戰略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、企業(yè)文化、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式、企業(yè)核心人力資本等因素有關(guān)。

　　舉例:某企業(yè)各部門(mén)戰略貢獻系數。

　　步驟三:確定部門(mén)獎金包。

　　舉例:假如某部門(mén)a對公司戰略貢獻系數為1.2，部門(mén)績(jì)效系數為1.1，計算得出部門(mén)a的獎金系數。

　　步驟四:確定員工崗位績(jì)效系數。

　　1、根據定量與定性考核指標，得出員工個(gè)人績(jì)效考核結果;2、我們可以按照20%、70%、10%的比例來(lái)界定員工績(jì)效等級比例;3、管理層根據實(shí)際情況設計個(gè)人績(jì)效考核結果與個(gè)人績(jì)效系數之間的對應關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績(jì)效系數為1.3/1.4。

　　步驟五:將部門(mén)獎金包分配到崗位。

　　將員工崗位績(jì)效系數乘以員工月基本工資(也可以根據職位價(jià)值評價(jià)點(diǎn)數來(lái)計算)，匯總，員工個(gè)人獎金具體計算方式如下：開(kāi)放式年終獎金分配方案 實(shí)踐中，假如某公司是一家集團公司或者公司含有多個(gè)事業(yè)部/多個(gè)業(yè)務(wù)單元，我們同樣可以從公司、事業(yè)部/職能部門(mén)、崗位三個(gè)層面來(lái)考慮年度獎金的分配方案。

　　企業(yè)在考慮員工個(gè)人收入跟公司經(jīng)營(yíng)績(jì)效、事業(yè)部經(jīng)營(yíng)績(jì)效和員工個(gè)人績(jì)效相關(guān)聯(lián)，可以根據員工的職位等級、對公司承擔責任的程度，來(lái)分別確定不同的績(jì)效權重比例和收入比例。目標獎金率可以根據設定目標的難易程度和市場(chǎng)平均水平來(lái)確定，同時(shí)具有市場(chǎng)競爭性。

　　1、對于公司總裁，是承擔公司業(yè)績(jì)主要責任者，其個(gè)人表現和決策對公司的總體業(yè)績(jì)產(chǎn)生決定性影響，也就是說(shuō)，其個(gè)人績(jì)效結果將會(huì )全面體現在公司的整體業(yè)績(jì)結果上。

　　2、對于業(yè)務(wù)單元級管理人員，其個(gè)人工作表現直接影響該業(yè)務(wù)單元運營(yíng)結果，同時(shí)將其個(gè)人利益與公司的總體業(yè)績(jì)掛鉤以加強業(yè)務(wù)單元的團隊合作。

　　3、員工級別越低，其個(gè)人表現與決定對業(yè)務(wù)單元與公司的業(yè)績(jì)影響越小，而其對個(gè)人績(jì)效結果所負的責任越大。同時(shí)個(gè)人承擔部分公司績(jì)效結果將促進(jìn)員工參與意識，提高員工奉獻精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。

　　步驟一:確定公司績(jì)效系數;

　　步驟二:確定事業(yè)部/職能部門(mén)績(jì)效系數;

　　步驟三:確定員工個(gè)人崗位績(jì)效系數;

　　步驟四:員工獎金系數=公司績(jì)效系數×公司績(jì)效權重+事業(yè)部/職能部門(mén)績(jì)效系數×事業(yè)部/職能部門(mén)績(jì)效權重+崗位績(jì)效系數×崗位績(jì)效權重

　　步驟五:員工個(gè)人年度獎金=員工年薪×目標獎金率×員工獎金系數

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