薪酬管理的調查報告

　　薪酬激勵是目前中國大多數企業(yè)中，最重要也是最有效的激勵手段，因此薪酬管理在企業(yè)中具有非同一般的重要意義。下面是小編整理的薪酬管理的調查報告，歡迎來(lái)參考！

　　所謂"寬帶薪酬設計"，就是在組織內用少數跨度較大的工資范圍來(lái)代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍，將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級壓縮成幾個(gè)級別，取消原來(lái)狹窄的工資級別帶來(lái)的工作間明顯的等級差別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級別所對應的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。

　　據設計這一方案的服務(wù)咨詢(xún)公司介紹，目前很多外資企業(yè)公司采用的是傳統的薪酬分配方式，即將職位分成30多個(gè)級別，甚至50多個(gè)級別，員工逐級提升職位，員工在什么職位就拿相對固定的工資。今年取得再好的業(yè)績(jì)，第二年也只能按部就班逐級提升。而"寬帶薪酬"則大大減少職位的級別數。例如，將整個(gè)職位總共分成8個(gè)級別，規定銷(xiāo)售人員的年薪8萬(wàn)元至20萬(wàn)元，副總經(jīng)理的年薪15萬(wàn)元至30萬(wàn)元等。如員工當年取得突出成績(jì)，就可以提升相當于高于原來(lái)數十級的工資。于是"小人物"脫穎而出，甚至遠遠超過(guò)"大人物"的年薪。

　　試行"寬帶薪酬"后，公司員工表現出極大的工作熱情，尤其剛進(jìn)公司的"小員工"，欲與中層干部一比高低。部分中高層領(lǐng)導感到巨大壓力，礙于臉面不想輸給低職位員工，表現出極大的工作熱情。

　　在寬帶薪酬管理設計中首先考慮的最基本兩個(gè)要素是：1)市場(chǎng)競爭性 2)內部公平性。

　　市場(chǎng)競爭性是指設計薪酬管理時(shí)一定要考慮行業(yè)市場(chǎng)、總體勞動(dòng)力市場(chǎng)和國家經(jīng)濟發(fā)展狀況，通常的方法是參加市場(chǎng)薪酬調查并了解本企業(yè)在市場(chǎng)上薪酬支付水平狀況。

　　內部公平性是指設計薪酬管理時(shí)一定要考慮公司內部級別系統是否合理和公平， 通常的方法是通過(guò)進(jìn)行崗位分析和崗位評價(jià)，設計合理可行的級別體系。然后現在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法，通過(guò)崗位評估，算出各崗位的點(diǎn)數，通過(guò)點(diǎn)數比較各崗位之間的大小。

　　根據崗位評估結果形成的自然級別做為設計企業(yè)級別的基礎，然后企業(yè)級別的形成有可能是自然級合并的結果，多級自然級合并就形成寬帶薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估后形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合并這也和不同的企業(yè)有關(guān)系，是由企業(yè)的類(lèi)型、崗位特點(diǎn)、崗位分布狀況和數量等因素決定。沒(méi)有一家企業(yè)是完全一樣的。

　　中國大多數國有企業(yè)采用一崗一薪制， 缺乏激勵機制。 然后外資企業(yè)多數是寬帶薪酬管理，但是在銷(xiāo)售、制造、it、制藥等不同類(lèi)型企業(yè)的寬帶薪酬的"寬度"都不完全相同。例如：在制藥型企業(yè)，人員分布最多的是銷(xiāo)售和生產(chǎn)人員，這是兩種不同的人員群體，人力資源顧問(wèn)會(huì )做根據它的特點(diǎn)提出在一個(gè)體制下兩種不同的寬帶薪酬結構。寬帶薪酬管理的特點(diǎn)是匹配于扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長(cháng)，所以，它的特點(diǎn)與外資企業(yè)的文化也相吻合，如果在國內企業(yè)推行寬帶薪酬管理，企業(yè)也必須考慮如何建立與之相適應的企業(yè)文化。

　　不過(guò)，在中國的外資企業(yè)寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點(diǎn)�？鐕�公司，在它的國外機構，工作20年以上的銷(xiāo)售人員、高級工程師也許比總經(jīng)理工資都高，但是，在中國這種現象并不普遍存在。

　　在中國，寬帶薪酬管理能解決一個(gè)問(wèn)題，就是一種崗位不僅僅只有一個(gè)級別，然后根據崗位職業(yè)發(fā)展通路，有不同的級別，這就可以解決國有企業(yè)的"一崗一薪"問(wèn)題。

　　寬帶薪酬管理在國內企業(yè)應先從內部公平性開(kāi)始

　　人力資源管理顧問(wèn)在薪酬管理方面咨詢(xún)時(shí)，經(jīng)常從外資企業(yè)管理的角度看待國內企業(yè)管理，結果證明行不通。以下是一些解決國內企業(yè)內部公平性的經(jīng)驗：

　　1)澄清組織結構和報告關(guān)系

　　在咨詢(xún)工作中，做咨詢(xún)的企業(yè)100%都有組織結構和報告關(guān)系不清楚的問(wèn)題，很多企業(yè)工作流程和它的組織結構及報告關(guān)系完全不符合。顧問(wèn)會(huì )在設計薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業(yè)組織結構和報告關(guān)系。不清晰的組織結構和報告關(guān)系會(huì )影響企業(yè)內部公平性。

　　2)為每一個(gè)崗位建立清晰的崗位職責

　　崗位職責中的"職責"是指職務(wù)和責任的意思，也就是在這個(gè)崗位你要做什么工作并對這項工作負什么樣的責任，責任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數國內企業(yè)中，然后企業(yè)只講員工做什么，不談員工責任。中國企業(yè)家家基本上都有任職文件，文件中對崗位職責也有規定，但是，實(shí)際上說(shuō)的是職，而不是責。如果企業(yè)沒(méi)有建立明確的崗位職責體系，花多少錢(qián)設計寬帶薪酬管理都不解決問(wèn)題。不明確的崗位職責會(huì )影響企業(yè)的內部公平性。

　　3） 選擇一種崗位評價(jià)方法

　　內部公平性最核心的部分是說(shuō)用一種崗位評價(jià)方法評價(jià)崗位的價(jià)值或貢獻，基本上，所有評價(jià)方法都是通過(guò)評估因素來(lái)判斷崗位的貢獻和責任。崗位貢獻和責任越大，崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。

　　4） 建立公平的級別體系

　　寬帶薪酬管理的基礎是要首先建立一個(gè)公平的內部級別體系。但是，這正是內資企業(yè)人力資源管理中最薄弱的環(huán)節。應該通過(guò)崗位評估的結果設計出內部級別矩陣，建立企業(yè)內部相對公平的內部級別體系。在國內企業(yè)，通常企業(yè)級別是：總經(jīng)理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡(jiǎn)單，實(shí)際上不同的部門(mén)主任之間，科員之間的責任大少也有差異，這樣的簡(jiǎn)單級別往往產(chǎn)生不公平感。

　　5） 先不要看市場(chǎng)，先讓內部的薪酬分配相對公平

　　有些企業(yè)，自己內部還沒(méi)有建立相對公平的分配機制，就去與市場(chǎng)比較。結果是越弄越復雜，工資成本增長(cháng)了，不滿(mǎn)意的呼聲沒(méi)有減弱。在一家企業(yè)做過(guò)一次調查，這家公司請了一家咨詢(xún)公司做了薪酬和績(jì)效管理方案，在咨詢(xún)項目開(kāi)始前對員工進(jìn)行過(guò)一次關(guān)于對公司薪酬管理的觀(guān)點(diǎn)和態(tài)度調查。方案實(shí)施半年多，去公司又做了一次問(wèn)卷調查，調查員工對薪酬方案實(shí)施后的觀(guān)點(diǎn)和態(tài)度，這次調查結果與項目開(kāi)始前的調查結果做對比，本次調查結果不但沒(méi)有改進(jìn)，反而更糟糕。

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