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生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位“三位一體”調研報告
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一、“三位一體”體系建設情況
自20xx年以來(lái)積極接應總部“三位一體”預算考核資源配置體系建設工作要求，強化價(jià)值導向，踐行“有利潤的收入，有現金的利潤”，回現服務(wù)收入、現金利潤全面完成總部預算考核目標，應收賬款占收比持續下降，自由現金流轉正質(zhì)量穩步提升，預算執行的均衡性和穩健性更加優(yōu)化，企業(yè)運營(yíng)與發(fā)展質(zhì)量得到持續改善。
各專(zhuān)業(yè)公司按照省公司關(guān)于“三位一體”預算考核資源配置體系建設工作的推進(jìn)要求，突出能力導向和現金流導向，不斷加大市場(chǎng)開(kāi)拓力度，搶抓機遇，擴大運營(yíng)商市場(chǎng)份額，強化項目交付能力，新簽合同占比不斷提升，應收賬款回收取得顯著(zhù)成效。通過(guò)積極探索和機制創(chuàng )新，資源向一線(xiàn)傾斜，提高了基層員工的價(jià)值創(chuàng )造能力，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、凈利潤含金量得到逐步提升，為公司持續健康發(fā)展奠定了良好基礎。
20xx年，公司將進(jìn)一步接應總部“預算指引、資源配置和績(jì)效考核”的三位一體預算考核資源配置體系建設的新要求，繼續堅持“價(jià)值引領(lǐng)、穩中求進(jìn)、有效益發(fā)展”的總體思路，推進(jìn)專(zhuān)業(yè)公司對分公司的逐級落實(shí)，通過(guò)“三位一體”體系引導各級管理者建立以效益和現金流為核心的業(yè)績(jì)觀(guān)，激發(fā)生產(chǎn)單元的活力。
二、現行績(jì)效考評制度的弊端
最近幾年，公司為了適應新形勢和新任務(wù)的要求，積極推進(jìn)“三位一體”的考評體系，希望可以調動(dòng)職工履職盡責、干事創(chuàng )業(yè)的主動(dòng)性和積極性。但是因為考評體系不夠完善，所以，導致在預算指引、資源配置以及績(jì)效考核方面還存在諸多不足之處，需要一一的進(jìn)行改進(jìn)。
三、落實(shí)考評執行情況的措施
�。ㄒ唬╊A算指引
當然，在預算指引中，還需要與公司發(fā)展戰略保持相互的一致：
第一，設定的預算目標應該同公司的發(fā)展戰略保持相互一致，同目標定位相互的匹配。常用的預算指標有收入用R表示。假設公司選擇的預算指標是收入R，為引人市場(chǎng)化競爭機制，需要合理設定不同范圍的收入目標。設定方式主要采用分段式確定，如設定基本收人目標R0、挑戰目標R2，一般來(lái)說(shuō)，R0要保證公司基本目標的完成，其獲得的資源也處于較低水平，若目標完成，其業(yè)績(jì)薪酬也只能獲得去年同期水平或略有提升；R2要具有一定的挑戰性，其獲得資源更多的來(lái)自于R2增量，若目標完成，其業(yè)績(jì)薪酬會(huì )有一個(gè)較大幅度地增長(cháng)。
第二，做好動(dòng)態(tài)彈性預算調整管控機制的建立與優(yōu)化。按照公司預算管理以及目標認領(lǐng)溝通結果下達年度預算目標，在預算實(shí)際執行過(guò)程中，對收人超預算的分公司，認購值低于R2的按照65%增加可控成本，認購值等于或大于R2的分公司按照85%增加可控成本；對未完成收人預算的分公司統一按照85%的比重扣減可控成本預算。
�。ǘ┵Y源配置
第一，資源配置要與分段式預算目標掛鉤。分段式資源激勵配置是以增量收人認購和收人市場(chǎng)份額提升目標認購為引領(lǐng)，實(shí)施存量收人定額配置，增量收入分段激勵增配的制度，突出“高認領(lǐng)高配置、低認領(lǐng)少配置”的資源配置思路。
具體分段為：認領(lǐng)R0，付現成本配置=存量收入x基本定額；R0—增量部分：增配成本=ΔRx60%x增量份額配置系數；Ra0—R2部分：增配成本=ΔRx85%x增量份額配置系數；大于R2部分：增配成本=ΔRx100%x增量份額配置系數。通過(guò)設置增量收人份額管控資源配置激勵系數，優(yōu)化“基于份額提升導向”的配置資源模型。充分體現了凈增收人市場(chǎng)份額越高，提升越快，收人增量認購目標越多，資源配置比例越高的市場(chǎng)化資源配置思路。
�。ㄈ┛�(jì)效考核
在績(jì)效考慮之中，應該堅持簡(jiǎn)單易行的考評原則，能夠致力于上下銜接、科學(xué)合理、方便考核與鼓勁的指標體系建設，將績(jì)效管理指揮棒以及風(fēng)向標的導向作用完全發(fā)揮出來(lái)。
第一，客觀(guān)公正的考評模式。堅持“實(shí)地考評”和“網(wǎng)上考評”相互結合的模式。
第二，采用公開(kāi)透明的考評手段。在任何一項管理工作中，公開(kāi)透明都極為重要。公司充分利用了監督管理系統，積極開(kāi)展質(zhì)量、教育以及監督等方面的考評，力求能夠提升考評的水平。
第三，完善績(jì)效系數。公司根據各分公司、直管項目部當年收入、利潤預算數（考慮歷史原因）在同級單位中的相應占比計算其綜合貢獻率R，并依據綜合貢獻率R確定績(jì)效系數。
綜合貢獻率（R）=收入貢獻率×30%+利潤貢獻率×70%
收入貢獻率=（本單位當年收入預算數/各單位當年收入預算總額）×100%
利潤貢獻率=（本單位當年利潤預算數/各單位當年利潤預算總額）×100%
通過(guò)績(jì)效系數的完善，也希望能夠讓績(jì)效考核更加明確。
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