學(xué)校后勤社會(huì )化改革情況計劃總結報告

　　我校從2009年就開(kāi)始了后勤社會(huì )化改革嘗試,三年來(lái),先后將學(xué)校食堂、小賣(mài)部、開(kāi)水房、公話(huà)室、校園綠化、學(xué)生寢室衛生管理、安全保衛等工作,采用招標發(fā)包的方式承包給公司或個(gè)人,引進(jìn)競爭機制,充分利用市場(chǎng)經(jīng)濟體制管理學(xué)校后勤工作,取得了一定的成績(jì),也積累了一定的后勤社會(huì )化改革經(jīng)驗,為學(xué)校下一步的后勤管理和改革打下了一定的基礎。

　　一、從“學(xué)校養后勤”到“后勤補學(xué)�！钡�.轉變

　　算一筆很簡(jiǎn)單的經(jīng)濟帳:實(shí)行后勤管理社會(huì )化改革以前,學(xué)校每年要養后勤人員16人,包括后勤辦公室人員,食堂、小賣(mài)部人員、清潔、水電工人,門(mén)衛管理人員等。這些還不包括經(jīng)常性維修所請臨時(shí)維修工作人員等。每年后勤總支出在20萬(wàn)元以上,這對于經(jīng)費本身就十分緊張的我校來(lái)說(shuō)無(wú)疑是個(gè)十分沉重的包袱。

　　實(shí)行后勤社會(huì )化改革后,學(xué)校后勤的經(jīng)濟效益非常明顯的突現了出來(lái):由于食堂、小賣(mài)部、開(kāi)水房、公話(huà)室、學(xué)生寢室衛生管理和安全保衛工作都承包給了公司和個(gè)人,學(xué)校后勤人員很快精減到只有7人,這樣,僅后勤人員工資一項每年就可以節約近10萬(wàn)元。而且,食堂、小賣(mài)部、開(kāi)水房和公話(huà)室的承包費收入又有10萬(wàn)元左右,這樣一來(lái),就很大層度的補貼了學(xué)校經(jīng)費的不足。

　　二、從“焦點(diǎn)”到“驕點(diǎn)”的轉變

　　實(shí)行社會(huì )化改革前,由于學(xué)校硬件設施不足、學(xué)生就餐住宿環(huán)境差,沒(méi)有競爭壓力、后勤人員服務(wù)水平低,缺乏成本經(jīng)營(yíng)意識等等原因,造成學(xué)校投入大產(chǎn)出少,辦學(xué)效率低、辦學(xué)效益差,師生意見(jiàn)大的現狀。那些年,后勤問(wèn)題一直是學(xué)校管理上的一大“焦點(diǎn)”。迫使學(xué)校把很大一部份精力用在處理后勤日常工作上,分散了學(xué)校抓教學(xué)、抓科研的主要精力。既加重了學(xué)校的負擔,又限制了學(xué)校的發(fā)展。

　　實(shí)行后勤管理社會(huì )化以后,由于引進(jìn)了激烈的競爭機制和市場(chǎng)經(jīng)濟管理體制,迫使承包者不斷改變服務(wù)態(tài)度,努力提高服務(wù)質(zhì)量。很快扭轉了過(guò)去后勤服務(wù)水平低下、服務(wù)質(zhì)量糟糕的局面。到現在,學(xué)校后勤服務(wù)工作已經(jīng)得到了全校師生的一致認可。后勤管理工作已經(jīng)逐漸成為學(xué)校的一大“驕點(diǎn)”。

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