深圳知名企業(yè)考察報告

　　根據公司領(lǐng)導提出要“走出去，請進(jìn)來(lái)”的指示，管理模式組本周分別走訪(fǎng)了華為、金地、南山、凱豐、萬(wàn)科等深圳市知名企業(yè)，并請百仕達物資部陳京洲經(jīng)理蒞臨我公司共同探討�，F將考察學(xué)習過(guò)程中幾家公司管理上的獨特之處簡(jiǎn)述如下，作為公司領(lǐng)導參考資料。

　　華為公司

　　一、組織形式方面

　　1、采用英國馬獅管理模式，建立龐大的人力資源開(kāi)發(fā)及管理體系和隊伍。各部門(mén)均設立獨立的人力資源部，接受本部門(mén)及上級人力資源管理部的雙重領(lǐng)導。直接負責人事工作的管理人員及輔助人員占全公司人員總數的12%。

　　2、在行政及技術(shù)崗位上均實(shí)行矩陣式結構，通過(guò)不同性質(zhì)和內容的任務(wù)來(lái)充分調動(dòng)人力資源。結合公司內部人才市場(chǎng)，充分合理地配置人力資源和激活沉淀層，喚發(fā)員工工作激情。

　　3、對下屬公司實(shí)行重要崗位控制，總公司只派遣總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理及人事經(jīng)理，其他員工由下屬公司自主決定。 二、內部管理方面

　　1、基層崗位穩定化、專(zhuān)業(yè)化，中、高層崗位則定期進(jìn)行輪換。

　　2、以嚴格、科學(xué)的管理制度為基礎，以強大的文化建設為先導，并將公司所有的管理及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終歸結到華為的整體文化層面上。

　　3、通過(guò)業(yè)績(jì)考核、勞動(dòng)態(tài)度考核及任職資格鑒定，以考核為手段促使員工產(chǎn)生憂(yōu)患意識，在本職崗位上努力工作。

　　4、公司不實(shí)行強制淘汰，根據考核結果對表現較差的員工進(jìn)行職務(wù)及薪資調整，迫使員工自主流動(dòng)。

　　5、取消普遍調薪制，每月或每季度根據員工業(yè)績(jì)及考核結果隨時(shí)進(jìn)行調整，以最大限度地發(fā)揮工資的激勵職能。

　　6、啟動(dòng)自動(dòng)降薪制。公司在經(jīng)濟不景氣，或事業(yè)成長(cháng)遭受挫折時(shí)，通過(guò)自動(dòng)降薪，避免過(guò)度裁員與人才流失。

　　7、強調人力資本的增值目標為主，財務(wù)資本增值的目標為輔。

　　8、下屬人員才干的發(fā)揮與整體素質(zhì)的提高，是決定管理者升遷與人事待遇的重要參考因素。

　　9、充分使用外腦。華為聘請了國內外一大批知名教授為管理或經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)，對公司整體發(fā)展進(jìn)行規劃和設計。

　　10、在矩陣式管理結構中，上級有可能接受下級的領(lǐng)導，但這并不影響領(lǐng)導者項目之外的權威。

　　11、領(lǐng)導者對自己所負責的領(lǐng)域要負擔全部責任。工作出現失誤，公司只追究領(lǐng)導者，而不涉及員工。

　　12、公司將權力、職務(wù)、機會(huì )等象工資、獎金一樣均納入分配范疇，并根據員工的表現及能力進(jìn)行合理分配。

　　13、公司重大決策從賢不從眾，總裁權威絕對化。

　　金地公司

　　一、組織形式方面

　　1、預決算、建材供應和工程分屬不同公司領(lǐng)導負責，總工程師僅負責預決算及工程計劃，從而形成約束機制。

　　2、公司設立考核小組，由所有公司領(lǐng)導參加。

　　3、將行政、人事和后勤徹底分開(kāi)。

　　二、內部管理方面

　　1、切實(shí)推行目標計劃管理，公司負責制訂總目標，再將總目標層層分解到部門(mén)和個(gè)人。在計劃執行過(guò)程中嚴格進(jìn)行考核和檢查，考核結果與員工的經(jīng)濟利益、職務(wù)升降直接掛鉤，從而增強考核的權威性。

　　2、追求高學(xué)歷、高素質(zhì)。公司大本以上學(xué)歷員工占80%，碩士以上學(xué)歷員工占20%。

　　3、將管理職務(wù)和技術(shù)職務(wù)分離。技術(shù)人員可以通過(guò)技術(shù)職務(wù)來(lái)實(shí)現自己的價(jià)值和獲得回報。

　　4、強調職業(yè)培訓，并對員工進(jìn)行未來(lái)職業(yè)設計，包括員工再教育、職務(wù)升遷方向及發(fā)展前景，為員工提供適合自己發(fā)展的空間和機會(huì )。

　　5、公司成立員工合理化建議評審小組，組織實(shí)施群眾性管理改進(jìn)活動(dòng)，對有較大實(shí)施價(jià)值的`建議立即給予初步獎勵，年終再根據實(shí)施效果進(jìn)行最終獎勵。

　　6、設立專(zhuān)職制度建設人員，對公司的制度建設進(jìn)行統一的管理和規范，做到有計劃、系統地推進(jìn)公司的制度，并重視制度的宣傳、培訓、檢查和考核，避免制度流于形式。

　　7、公司崇尚“業(yè)務(wù)優(yōu)先”，無(wú)論是培訓機會(huì )、晉升機會(huì )、職權分配等，均首先考慮業(yè)務(wù)直接執行者。

　　8、公司設立職工代表大會(huì )，對公司重大決策有最終裁決權。

　　萬(wàn)科公司

　　一、組織形式方面

　　1、組織結構以對象專(zhuān)業(yè)化的事業(yè)部制為主要特征。

　　2、集團總部定位成決策中心、管理中心和計劃中心，各事業(yè)部定位成業(yè)務(wù)管理中心，各下屬公司定位成利潤中心。 二、管理制度方面

　　1、反對黑箱操作，致力于建設“陽(yáng)光照亮的體制”，無(wú)論什么事都必須拿到桌面上研究。

　　2、公司管理主線(xiàn)有三條：增量管理、存量管理和人事管理。

　　3、將人力資源視做集團最主要的資本，高度重視管理人員的任免和調配，并保持了相對的集權。

　　4、致力于建設職業(yè)經(jīng)理隊伍。

　　5、工資管理上推行穩定增長(cháng)機制和溫和增長(cháng)幅度相結合的模式。

　　6、設立職工委員會(huì )，代表職工發(fā)表意見(jiàn)，為職工的利益鼓與呼。委員會(huì )成員的工資單列，從專(zhuān)門(mén)帳戶(hù)中支付。