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讀《別讓猴子跳回背上》有感（精選12篇）
細細品味一本名著(zhù)后，想必你一定有很多值得分享的心得，記錄下來(lái)很重要哦，一起來(lái)寫(xiě)一篇讀后感吧。那么如何寫(xiě)讀后感才能更有感染力呢？下面是小編整理的讀《別讓猴子跳回背上》有感，希望能夠幫助到大家。
讀《別讓猴子跳回背上》有感 1
一本好書(shū)，總會(huì )啟發(fā)讀者的思想。
《別讓猴子跳回背上》是一本用生動(dòng)比喻，啟發(fā)管理者如何重新認識自己、員工及任務(wù)之間的關(guān)系的書(shū)。
它讓我學(xué)會(huì )重新定位自己--管理者本質(zhì)上是一個(gè)連接所在系統中上下左右各級關(guān)系的節點(diǎn)。
管理者需要溝通上級以獲得更好的資源，溝通組織外部平行部門(mén)以獲得更好地協(xié)作、溝通下屬以更高效地完成任務(wù)。
書(shū)中將責任比喻成猴子，猴子要始終待在員工身上，管理者的任務(wù)不是自己養猴子，而是要幫助員工把猴子養好。（記�。捍煺蹪M(mǎn)懷比工作過(guò)量更容易讓人完蛋�。�
以下為書(shū)中對我有啟發(fā)觀(guān)點(diǎn)：
1、管理者的貢獻來(lái)自于他們判斷力和影響力（綜合素養）。
2、管理者的績(jì)效表現是許多人群策群力的'結果，這些人包括組織內部和組織外部的人，只有透過(guò)判斷和影響力才可以很好地掌控。
3、教練的目的在于培養下屬自力更生的能力，而自立更生是每個(gè)人經(jīng)過(guò)自制、耐性和堅持，才能獲得的后天特質(zhì)--手永遠要遠離員工的扳機。
4、約定的對接時(shí)間不要輕易取消，即使沒(méi)準備充分也要進(jìn)行無(wú)進(jìn)度報告--責任總是以時(shí)間為優(yōu)先，而非準備就緒。
讓我重新審視自己的工作重點(diǎn)--讓正確的人在正確的時(shí)間做正確的事。
讓我的管理思路有所轉變：以往我總是站在個(gè)人的角度去面對員工，從而在很多決定上容易感情用事，最后的結果是大家都沒(méi)有受益；而應該在公司的角度去面對員工，站在系統的角度去面對工作。一切以向公司利益最大化方向去推動(dòng)組織的運轉。大河無(wú)水，小河干。
結合現實(shí)，任何系統都需要建立管理體系，用體系來(lái)管理員工：
1、制定人員分工，并編制工作流程，人員按工作流程完成相關(guān)板塊的工作；
3、制定工作指標，定期對標工作指標，檢查工作完成情況；
4、員工通過(guò)工作日志和月報的形式及時(shí)將近期工作執行情況和存在問(wèn)題反饋給管理者；
5、管理者通過(guò)現場(chǎng)對標指標、定期工作匯報、早晚對接會(huì )等形式及時(shí)發(fā)現員工身上的猴子是否必須？數量是不是合適？員工身上現有的猴子有沒(méi)有得到很好的喂養？適時(shí)的督促和幫助員工喂養好身上的猴子（面對面）；
6、時(shí)刻對員工提出更高的要求，也是對自己能力提升的反向督促。
讀《別讓猴子跳回背上》有感 2
“猴子跳到背上？”這是一本講動(dòng)物的書(shū)嗎？不，不是。猴子怎么會(huì )與管理聯(lián)系到一起呢？這一著(zhù)名的企業(yè)管理譬喻是由大名鼎鼎的威廉？翁肯提出來(lái)的，并由他的兒子威廉？翁肯三世進(jìn)一步完善。1974年首次發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上后，成為該雜志最暢銷(xiāo)的重印文。英特爾、惠普、IBM等知名企業(yè)都將其作為企業(yè)組織文化中不可缺少的一環(huán)。
書(shū)中充滿(mǎn)了職場(chǎng)中真實(shí)、鮮活的情境，讓我們跟著(zhù)作者一起思考：我每天要從別人背上接受多少只猴子？我如何能把不屬于自己的猴子交出去？我怎么讓自己背上的猴子越來(lái)越少呢？語(yǔ)言風(fēng)趣，幽默，有很強的現實(shí)操作性。這是一本更適合中國的讀者閱讀的管理小冊子。
本書(shū)借用猴子譬喻生動(dòng)形象地講述了企業(yè)組織一旦受困于任務(wù)逆轉，猴子就會(huì )跳回管理者的背上，而不是理應完成任務(wù)執行的下屬身上。通過(guò)職場(chǎng)情景再現的方式提出了如何成為專(zhuān)業(yè)管理者的六大規則，淺顯易懂，實(shí)用有效。
文章里例舉了四個(gè)例子。情境一：第一種是當經(jīng)理與他的第一個(gè)下屬相遇時(shí)，下屬說(shuō)：“我們遇到了一個(gè)問(wèn)題�！苯�(jīng)理覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題需要他參與，而他當時(shí)對情況還不夠了解，不能當場(chǎng)拍板，就表態(tài)說(shuō)：“讓我考慮一下，我會(huì )給你答復的�！�
分析：兩人碰面前，猴子在下屬的背上，兩人分手后，猴子就在經(jīng)理的背上了，從此，經(jīng)理就開(kāi)始受下屬支配了，一直到該經(jīng)理把猴子歸還給真正的主人喂養為止。由此，經(jīng)理從自己的下屬那接過(guò)了責任，并承諾向下屬報告工作進(jìn)展情況。后期，下屬可能還要經(jīng)常來(lái)打聽(tīng)經(jīng)理工作的進(jìn)展情況。
情境二：在一次會(huì )談結束時(shí)，經(jīng)理對第二個(gè)下屬說(shuō)：“把這個(gè)問(wèn)題的備忘錄給我送來(lái)�！�
分析：猴子此刻還待在下屬的背上，但猴子因為經(jīng)理的要求，已經(jīng)開(kāi)始躍躍欲試，隨時(shí)準備跳躍了，待下屬把備忘錄放到他面前時(shí)，猴子就跳到他的背上了，如果，當時(shí)不能給予解決，猴子就要一直在他背上背著(zhù)。
情境三：經(jīng)理要求第三個(gè)下屬起草一份公關(guān)計劃書(shū)，并且保證自己會(huì )向下屬提供所有必要的支持，而且還表態(tài)：”需要幫助的話(huà)，盡管告訴我�！�
分析：猴子最初是在下屬的背上，但是，在下屬起草完計劃到經(jīng)理審約批復的時(shí)間里，猴子就跳到經(jīng)理的背上了，下屬將處于無(wú)所事事的狀態(tài)。
情境四：第四位下屬剛從另一個(gè)部門(mén)調入，要啟動(dòng)并管理一個(gè)新設立的業(yè)務(wù)項目，經(jīng)理表示他們將盡快碰頭制定出工作目標，并且表示自己將草擬一份初步方案，然后再找其討論具體問(wèn)題。
分析：這位下屬擁有了新的工作和全部職責，但是這位經(jīng)理卻要采取下一步行動(dòng)，在任務(wù)完成之前，經(jīng)理將背著(zhù)那個(gè)猴子，而下屬則無(wú)所事事。
為什么會(huì )發(fā)生這一切？因為在每一種情況下，不論有意還是無(wú)意，這位經(jīng)理及其下屬從一開(kāi)始就認為問(wèn)題是兩個(gè)人的，而且經(jīng)理還很主動(dòng)地把猴子一個(gè)一個(gè)地接到自己的背上，但是經(jīng)理沒(méi)有那么多的'時(shí)間來(lái)喂養這些猴子，他要把大多的時(shí)間用來(lái)應付上司和公司要求做的事情上，為了應付這些猴子，他就要占用自己的自由時(shí)間，由此，他陷入了惡性循環(huán)中，時(shí)間在白白地流逝。當他利用休息日加班加點(diǎn)時(shí)，他看到他的下屬們正在打高爾夫，由此，他開(kāi)始明白究竟是誰(shuí)在為誰(shuí)工作。他還意識到，如果他按計劃在周末完成要做的工作，他的下屬將讓更多的猴子跳到他的背上，他也猛然醒悟到：他越是往前走，就越會(huì )落在后面。于是，他開(kāi)始思考怎樣管理好自己的時(shí)間，想辦法擺脫背上的猴子，把主動(dòng)性還給下屬。
通過(guò)背上的猴子這個(gè)比喻，讓我們明白了，管理者要盡量把行動(dòng)的主動(dòng)性還給下屬，并使下屬始終保持這種主動(dòng)性。做為一個(gè)管理者要注意一點(diǎn)：在發(fā)掘下屬的主動(dòng)性之前，必須保證下屬具有主動(dòng)性。一旦管理者把這種主動(dòng)性還回去了，自己就可以有更多的自由支配的時(shí)間了。
那么對于工作任務(wù)。也就是猴子，我們應該如何對待呢，書(shū)中又提到了喂養猴子的五項原則：
原則一：要么給猴子喂食，要么開(kāi)槍打死它。否則猴子會(huì )餓死，而管理者則要浪費寶貴的時(shí)間為猴子進(jìn)行尸檢，或者試圖使猴子死而復生。
原則二：應該把猴子的數量控制在自己有時(shí)間喂食的極限之內。下屬應盡量為管理者提供足夠的猴子來(lái)喂食，但不能超過(guò)管理者的時(shí)間允許范圍。給一只正常狀態(tài)的猴子喂食不應該超過(guò)5—15分鐘。
原則三：只應在事先約定的情況下給猴子喂食，管理者不應該四處捕捉饑餓的猴子，并不分青紅皂白地捉一只喂一只。
原則四：應面對面或通過(guò)電話(huà)給猴子喂食，但永遠不要通過(guò)郵件來(lái)進(jìn)行（記�。喝绻扇∠乱徊叫袆�(dòng)的人就是管理者了）。當然，喂食過(guò)程可以包括文件記錄，但不能取代喂食本身。
原則五：必須為每只猴子確定下一次喂食的時(shí)間和主動(dòng)性層次，只要雙方同意，這些約定在任何時(shí)候都可以修改，但永遠不能變成模糊或不確定的東西。否則，猴子不是餓死，就是最終落在管理者的背上。
在職場(chǎng)中，許多管理者都會(huì )碰到工作計劃執行不下去、組織目標難于實(shí)現的問(wèn)題，搭進(jìn)了自己所有可以支配的時(shí)間，仍舊是焦頭爛額，顧此失彼；而下屬則因為被授權的層次過(guò)低，樂(lè )得靜候差遣，無(wú)事一身輕。最后，管理者、下屬，甚至組織的整體工作目標、進(jìn)度都會(huì )停滯不前，造成機械性損耗。為了避免授權失靈、管理不當，管理者應該將注意力放在任務(wù)指派、分配與掌控猴子的工作上——主管必須與下屬一起協(xié)同照顧并且負擔起喂養猴子的責任。
誰(shuí)背上了猴子？這本書(shū)告訴了我們“猴子管理法”，在中國比在西方更有價(jià)值，企業(yè)中每天都在上演著(zhù)這樣的故事，讓我們從中學(xué)到了很重要的一些東西，如果是一名管理者，從這本書(shū)中將能夠尋求到有效進(jìn)行時(shí)間管理的方法，可以借此甩掉背上的一兩只猴子，變得輕松、高效。如果普通員工，可以規劃自己的職業(yè)生涯，讓自己更加自動(dòng)自發(fā)，提升自己的自制能力和業(yè)務(wù)水平，打開(kāi)自己的人生求索之路。
讀《別讓猴子跳回背上》有感 3
《別讓猴子跳回背上》，一本寫(xiě)給管理者的小書(shū)。按照之前對于學(xué)與術(shù)的劃分，這本書(shū)應該屬于術(shù)的范疇了。
所謂猴子，是指在項目、方案與問(wèn)題中需要展開(kāi)的下一個(gè)步驟。對于每只猴子，都會(huì )有解決者與監督者。作為管理者，最主要的工作之一就是不要讓猴子跳到自己的背上，使自己成為解決者而下屬稱(chēng)為監督者，這樣做的悲劇后果就是十個(gè)員工在督促一個(gè)老板工作。
管理者的貢獻在于他們的判斷力與影響力，而非他們個(gè)人投入的時(shí)間長(cháng)短與埋頭苦干的程度。管理者的職責是負責確定正確的人在正確的時(shí)間完成正確的事，而非自己完成所有的工作。而從下屬而言，可以使用的'業(yè)務(wù)層級包括：
5級：獨立行動(dòng)，例行性報告
4級：行動(dòng)，但需立即請示
3級：提出建議，按照裁斷的結果行動(dòng)
2級：請示要做什么
1級：等待指示
1級與2級的員工非常樂(lè )于占據管理者的時(shí)間，而4級與5級的員工有成為管理者的潛力。
千萬(wàn)別讓猴子跳回背上。
讀《別讓猴子跳回背上》有感 4
每一本講時(shí)間管理的書(shū)，都會(huì )說(shuō)，將要做的事情按照輕重緩急排好優(yōu)先級，按照排好的順序一件件去做�？墒�，一天只有24小時(shí)，如果我手頭的事情，無(wú)論如何，在24小時(shí)之內也不可能完成，那就說(shuō)我必須加班加點(diǎn)工作，但是還是無(wú)法完成任務(wù)。搞得自己疲憊不堪，卻還是沒(méi)有達到預定目標，很有挫敗感。
有一天，我的朋友推薦給我一本書(shū)《別讓猴子跳回背上》。書(shū)中是一種全新的思想，給我一種醍醐灌頂的感覺(jué)。我讀了這本書(shū)，終于明白了為什么我被弄得焦頭爛額的原因。很多任務(wù)不應該是我的，但我把他們攔了下來(lái)。我應該把這些任務(wù)還給他們的主人。
每一個(gè)任務(wù)就像一只猴子，猴子的主人是誰(shuí)，就應該在誰(shuí)的背上。
"猴子"就是雙方談話(huà)結束后的下一個(gè)步驟，是"任何時(shí)間、地點(diǎn)可以執行的職責",對應一項任務(wù)。猴子不是問(wèn)題、項目、計劃或機會(huì )；猴子只是解決問(wèn)題、進(jìn)行項目計劃或是投入機會(huì )的'下一個(gè)步驟、下一個(gè)措施、下一個(gè)行動(dòng)步驟。
每一只猴子都會(huì )有兩邊的人馬介入——一方負責解決，另一方則是監督。
至于"誰(shuí)有猴子"這個(gè)問(wèn)題應該表達清楚；否則，沒(méi)有人知道誰(shuí)該采取下一個(gè)步驟，甚至也不知道下一個(gè)步驟是什么。在此情況下，最后可能會(huì )一事無(wú)成，否則就是找個(gè)不適合的人來(lái)完成工作。而老板花錢(qián)聘請管理者，便是要他們負責確定正確的人在正確的時(shí)間完成正確的事情。
舉例：你和喬治（部屬）在走廊上不期而遇之前，誰(shuí)的背上有猴子？顯然，猴子是在喬治的背上。猴子不在你的背上，你甚至不知道那里有一只猴子。接著(zhù)，30分鐘之后，你對他說(shuō)："我會(huì )重新想一遍，再告訴你要怎么做。"他回答說(shuō)："那樣也好。"現在，當你離開(kāi)公司時(shí)，誰(shuí)有他背上的那只猴子，你。
點(diǎn)評：接受這只猴子的同時(shí)，你也自甘成為部屬的部屬。你讓喬治把你變成他的部屬，因為你做兩件部屬要幫主管做的事情：其一，你從他身上接下責任；其二，你答應給他進(jìn)度報告。
注意：當你的部屬有問(wèn)題找你時(shí)，他們大部分的目的不在于尋求解決方案，他們要的是一個(gè)能解決問(wèn)題的人。
如何逆轉？如何解放自己？……
最后，請千萬(wàn)記住"猴子"的定義：兩人談話(huà)結束時(shí)的下一個(gè)步驟。
讀《別讓猴子跳回背上》有感 5
別讓猴子跳回背上這本書(shū)通俗易懂，很好地解釋了有效授權和監督，讓人耳目一新。
管理者的貢獻來(lái)自于他們的判斷力與影響力，而非他們所投入的個(gè)人時(shí)間與埋頭苦干。管理者應當從日常的事務(wù)中脫出來(lái)，培養好下屬，并把自己的判斷力和影響力作用于組織從而發(fā)揮幾倍的能量。由于在一個(gè)公司有四方面會(huì )占用自己的時(shí)間：老板占用的時(shí)間組織占用的時(shí)間自己占用的時(shí)間這類(lèi)時(shí)間中有相當大的比例會(huì )遭到部屬占用。
外界占用的時(shí)間管理者的策略在于增加自己的時(shí)間，通常是借由縮小或盡快解決部屬占用的時(shí)間比例-亦印消除"往上指派的工作"。"猴子"就是雙方談話(huà)結束后的下一個(gè)步驟。猴子不是問(wèn)題、項目、計劃或機會(huì )；猴子只是解決問(wèn)題、進(jìn)行項目計劃或是投入機會(huì )的下一個(gè)步驟、下一個(gè)措施、下一個(gè)行動(dòng)步驟。每只猴子都會(huì )有兩邊的人馬介入：其一是解決問(wèn)題者，另一個(gè)就是上級指導者。把猴子背上下屬的背上并不是說(shuō)上司從此可以不管不問(wèn)，而是要不時(shí)的監督事情的進(jìn)展。任何你所鼓勵的行為，都會(huì )受到強化。永遠不要忘記問(wèn)下屬：還有，你何時(shí)會(huì )展開(kāi)下一個(gè)步驟?你何時(shí)要回我辦公室，告訴我你的`決定?要求他們下次再找你時(shí)，至少要想出一個(gè)可行的建議案，將你的接受習慣也考慮在內。千萬(wàn)不要越級處理事務(wù)，這樣，下次很多人會(huì )直接找你。想想作者的父親是怎樣教他做題目的：所有的題目最后是由作者自己完成的，這才是真正的訓練。規則1：喂養它們，或射殺它們：千萬(wàn)不要讓它們活活餓死。規則2：只要你找到需要喂養的猴子，你的部屬就得找出時(shí)間喂食它們，但千萬(wàn)不要過(guò)量。規則3：按照喂食進(jìn)度表上的時(shí)間和地點(diǎn)喂養猴子是部屬的責任，主管不必再沿途追逐即將餓死的猴子，胡亂地喂食。規則4：如果有沖突發(fā)生，預定喂食猴子的時(shí)間可在任何一方的提議下，做出變更，但不被視為延誤：事情毫無(wú)進(jìn)展不能作為重新安排喂食時(shí)間的借口。規則5：無(wú)論何時(shí)，應盡可能面對面地喂食猴子，否則便使用電話(huà)，絕對不要用信件。備忘錄、電子郵件、傳真和報告可以使用于喂食過(guò)程，但不能替代面對面的對話(huà)。規則6：超過(guò)好幾頁(yè)的備忘錄，電子郵件、傳真和報告應該在一頁(yè)的摘要中寫(xiě)清楚，以便展開(kāi)立即的對話(huà)。很簡(jiǎn)單。我們可分三部分來(lái)進(jìn)行。首先，你可以解釋?zhuān)绻阌羞M(jìn)度的話(huà)，現在會(huì )是什么狀況。第二點(diǎn)，你可以解釋目前的狀況，也就是毫無(wú)進(jìn)展的情況。你再用第一點(diǎn)減掉第二點(diǎn)，談?wù)勥@個(gè)得出來(lái)的結果。那就是無(wú)進(jìn)度的報告方式，而且我堅持要這樣做，因為缺少進(jìn)度和進(jìn)度對公司一樣重要。"資深管理者不該在未知會(huì )直屬部下之前，便繞過(guò)部屬直接對后者的部屬宣布指示(明顯的例外是，攸關(guān)生死的情況)。這項原則一旦遭到破壞，便會(huì )導致所謂的越級監督，混淆了任務(wù)的優(yōu)先次序，讓接到指示的部屬費力不討好。28項工作是一個(gè)人所能負荷的最大程度。你給他們其他猴子時(shí)，先約定好兩人開(kāi)會(huì )討論事情進(jìn)行得如何"的時(shí)間。當你無(wú)暇喂食猴子，你的部屬就沒(méi)有時(shí)間處理這些猴子。最后，即使要和上司接觸也不要把猴子接過(guò)來(lái)：我很清楚公司的慣例以及副總裁職位的敏感度。
我知道如果你單獨找他談，那會(huì )讓副總裁覺(jué)得很緊張，有損他的尊嚴，不過(guò)你不能因此擺脫你的責任。無(wú)論如何，你要去找他，但我會(huì )跟你去。但是我們進(jìn)行的方式，會(huì )讓副總裁覺(jué)得你是跟著(zhù)我去，這一點(diǎn)我們不會(huì )弄擰，好嗎?企業(yè)應以活動(dòng)為導向。沒(méi)有因就沒(méi)有果。沒(méi)有活動(dòng)，也不會(huì )存結果。管理者要正確針對自己的目標提出承諾，包含未來(lái)預定完成的時(shí)間表。若未陳述下一個(gè)步驟--目前為了要達成目標的特定行動(dòng)--管理者可能會(huì )失敗。當他們陳述下一個(gè)步驟，應該以可量化的語(yǔ)句來(lái)表達行動(dòng)，這樣執行必要措施時(shí)的模棱兩可才會(huì )降低，而且表現才能改進(jìn)。逐步培養下屬的能力這的確很重要。
讀《別讓猴子跳回背上》有感 6
“不看不看，秉著(zhù)個(gè)人感想出爐之前絕不體會(huì )他人觀(guān)點(diǎn)的思路，以預防杜撰的發(fā)生、或潛移默化的影響，故而待到此刻讀完，記錄下感想，再去思維碰撞吧。真沒(méi)想到，第一篇正文竟是讀后感系列，還是一本工具書(shū)，初始意圖也走偏太多了。但讀都讀了，就記錄一二吧�！�
01是你背上的猴子
名詞釋義：猴子，即下一個(gè)任務(wù)；猩猩，即一個(gè)項目。
紙面理解，很直觀(guān)了。不同角色背著(zhù)不同的猴子，不要讓自己背上的猴子拖延，也別讓下屬背上的猴子變得不服從，更別角色互換，讓別人背上的猴子跳到你的背上。所謂別人背上的猴子，最多的事例是下屬向上級猴子的轉移，但工作中跨單位間的猴子轉移或也比比皆是吧。真是上下級的原始角色定位格外清晰，若是出現了轉移，在安肯猴子管理機制的作用下，若養成習慣，快速揪回去倒也不是太難。反而，角色定位不清的猴子轉移，會(huì )略復雜一點(diǎn)點(diǎn)。
總之，謹防猴子密度的強化，避免造成越是趕上進(jìn)度，進(jìn)度就落后越多的情況。進(jìn)而讓人泛濫出“為什么一個(gè)無(wú)法下決定的人，可以在公司爬到那么高的位子�！钡牟孪�，寧可做一個(gè)“混日子安肯”，集權、暴戾、獨裁也挺好。
02高自由度的處理猴子
讀到“安肯自由量表”后，全程都在思考書(shū)中的場(chǎng)景，自己會(huì )處在哪個(gè)層級。是“1級等待指示”的最低層級？是“2級請示要做什么”的被動(dòng)層級？是“3級提出建議，按照裁斷的結果行動(dòng)”的決策能力打造層級？是“4級行動(dòng)，但需立即請示”的決策能力認可層級？亦或是達到了“5級獨立行動(dòng)，例行性報告”的獨裁決策層級？
似乎用比率來(lái)看更易于衡量：信息同頻情況下，1級的概率應該為0，或者不超過(guò)10%；目標清晰、計劃準確、能力范圍內，2級的概率應該不超過(guò)20%，如果長(cháng)期超過(guò)50%，職位也就離停滯不前很近了；3級出現概率比較高情況的話(huà)，是否可以理解為是一個(gè)處于快速成長(cháng)期，或好奇心很強的選手呢，這樣的工作伙伴會(huì )是讓人喜歡的吧；4級占比較高的話(huà)，應該可以理解為是成熟度高的'表現，是絕佳的得力干將了；若標準框架之外，能做到5級的，一定是信心與信任的長(cháng)期打磨，造就上下一體的默契（完美考慮對方接受習慣）吧。
關(guān)于4級與5級，是特權，但并不天然與生俱來(lái)。懂得推銷(xiāo)自己的想法、表達自己的好奇、綜合他人的建議，以此積累自己的名聲，故而成就了特權。
以此推論，企業(yè)的分級授權，是否也是在各級成熟度達到期待值，所享有的特權呢？
03守住自己的猩猩與猴子
我是不喜歡所謂“喂養猴子六大規則”的，倒不是這六項規則如何的無(wú)效，“缺少進(jìn)度和有進(jìn)度一樣重要、盡可能面對面喂食猴子、一頁(yè)匯報”，此類(lèi)管理方式必然很有效。只是，似乎漂亮的“杠桿”技巧偏“術(shù)”多一些，而不是制度、標準所謂的“道”。如喜歡秦隋建朝綱體制，不好明清馭帝王之術(shù)，喜歡道士，不喜術(shù)士，亦如此吧。
�。ǔ镀�，沒(méi)有主旨的碼字，總是容易扯偏。）
于個(gè)人而言，守住自己的猩猩與猴子亦格外重要。個(gè)體形象的生成，本就是一個(gè)個(gè)猴子、一項項猩猩的實(shí)現造就的。不管工作、生活、三觀(guān)，選擇執行什么樣的猴子，便生成什么樣的猩猩，也就塑造成什么樣的自己吧。
故而，單單純純的找到自己的猴子，投喂自己的猴子，朝著(zhù)自己喜歡的下一只猩猩出擊，就是一條守住本心的路了吧？��？！
所以，找幾只自己喜歡的猩猩，也蠻重要哈。
讀《別讓猴子跳回背上》有感 7
近來(lái)不知道為什么，總感覺(jué)自己的心沉不下來(lái)，這本書(shū)在手機里存了大約一周的時(shí)間才看完。讀后總結一下從中我學(xué)到了什么？有哪些對工作有所幫助？
作為一線(xiàn)渠道先給自己安裝書(shū)中的原理進(jìn)行定位，作為一團一隊內部肯定屬于部署、面對伙伴在某些方面屬于管理層，同時(shí)對于收獲和對工作的幫助也要從這兩個(gè)方面進(jìn)行總結。
作為一團一隊我屬于部署：我的職責就是飼養好猴子，完成好任務(wù)，成為專(zhuān)業(yè)的馴猴大師，努力使自己具有百分百的執行力和責任心。在我們工作會(huì )有上司和部門(mén)對我們要執行的工作進(jìn)行支持，時(shí)間長(cháng)了總會(huì )產(chǎn)生類(lèi)似小孩子的那種依賴(lài)，如果想讓自己有更快的`進(jìn)步不妨把自己融入到兵法中常提到“背水一戰”的環(huán)境。在工作中如果盡自己所能仍然有不能解決或者不知道如何解決的問(wèn)題，在請求幫助時(shí)，不要只是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的問(wèn)如何解決，同時(shí)還要拿出自己的觀(guān)點(diǎn)和自己初步設定的方案出來(lái)，然后讓有經(jīng)驗、有能力的人幫助我們作出決定。
面對伙伴我屬于管理：我的職責是培養馴猴大師，告知要完成的目標，完成的方法是什么，會(huì )運到那些困難并提一供解決思路和解決困難的樣板。首先在培養馴猴大師的過(guò)程中幫助他分清哪一類(lèi)的猴子最多、哪些猴子需要殺掉，根據馴猴大師實(shí)際情況留下適合數量的猴子，做到不多不少。然后要告訴馴猴大師的工作方法，要點(diǎn)有哪些。其次預知一下他需要解決的困難，聽(tīng)一下他的思路，然后給出自己的意見(jiàn)�；锇椴⒎菍儆诩冋牟渴�，所以要讓他明白解決問(wèn)題是你和他共同的目標，更是他的任務(wù)。
讀《別讓猴子跳回背上》有感 8
職場(chǎng)上總有一個(gè)令人困惑的現象，為什么主管們常常忙得不可開(kāi)交，而下屬卻無(wú)所事事，下屬的擔子似乎最終都落在主管們的肩上。而本書(shū)則給出了答案，作者用背上的猴子做比喻，生動(dòng)形象地講述了如何來(lái)馴養這些猴子。
書(shū)中首先探討了管理時(shí)間的內涵，將管理時(shí)間分為三種：受上司支配的時(shí)間、受組織支配的時(shí)間以及由個(gè)人支配的時(shí)間，個(gè)人支配的時(shí)間又可分為受下屬支配的時(shí)間以及自由支配的時(shí)間兩部分。而在工作中，應該最大限度地減少受下屬支配的時(shí)間，更好地來(lái)完成上級安排布置的任務(wù)。然而我們并沒(méi)有意識到，已把過(guò)多的時(shí)間花在解決下屬的問(wèn)題上。例如書(shū)中講到，經(jīng)理在大廳里遇到了他的下屬。下屬請經(jīng)理幫助解決一個(gè)問(wèn)題，而經(jīng)理答應考慮一下給予答復。作者把下屬的問(wèn)題比喻為猴子，兩人碰面之前，猴子在下屬的背上，而兩人分手之后猴子已經(jīng)到了經(jīng)理的背上。
當有一天這位經(jīng)理弄明白究竟誰(shuí)在為誰(shuí)工作時(shí)，他決定管理好自己的時(shí)間。他把下屬叫進(jìn)辦公室談話(huà)，并說(shuō)服下屬背著(zhù)自己的猴子離開(kāi)辦公室。猴子終于離他遠去，回到真正的主人身邊。通過(guò)這個(gè)故事告訴我們，應該把工作的主動(dòng)性還給下屬，激發(fā)下屬工作的積極性，禁止下屬等待或請示要做什么，這樣可以迫使下屬別無(wú)選擇，努力完成自己的`任務(wù)。
看完此書(shū)讓我受益匪淺，聯(lián)想到自己在與團隊合作互助，完成上級安排的工作中，自己卻不知不覺(jué)的做了許多"讓猴子跳回背上"的事情。
在上有主任下有同仁的企劃部團隊里，我肩負著(zhù)承上啟下的職責，承上，完成領(lǐng)導安排的工作，做好自己份內的職責，飼養好自己猴子，努力使自己具有百分百的執行力和責任心。有時(shí)在工作中因為主任和公司對工作進(jìn)行支持，時(shí)間長(cháng)了總會(huì )產(chǎn)生某種依賴(lài)和疲倦，但如果想讓自己有更快的進(jìn)步就不能讓自己的猴子跳到別人的背上。在工作中上盡自己所能完成任務(wù)解決問(wèn)題，在超出自己能力范圍之外，尋求幫助的同時(shí)，不僅僅簡(jiǎn)單的尋求解決，同時(shí)還要拿出自己的觀(guān)點(diǎn)和方案，請教有經(jīng)驗有能力的人幫助，共同作出決定解決問(wèn)題。
啟下，面對本部門(mén)的同仁，職責由養猴轉變?yōu)轳Z猴，告知他們要完成的工作，會(huì )遇到那些困難并提供解決的方案。幫助大家分清哪一類(lèi)的猴子最多、哪些猴子需要殺掉，留下適合數量的猴子。工作開(kāi)展中，傾聽(tīng)他們的工作思路，給出自己的意見(jiàn)。讓大家明白我們是一個(gè)團隊，發(fā)揮團隊力量的作用完成工作，即是我們的目標也是我們的任務(wù)。
看完《別讓猴子跳回背上》一書(shū)深有感觸，書(shū)中探討的觀(guān)點(diǎn)，既是在教導我們如何安排工作、合理分配時(shí)間，更是教導我們如何促進(jìn)自己與團隊的成長(cháng)，勇于承擔養好自己猴子的一份責任。
讀《別讓猴子跳回背上》有感 9
近來(lái)不曉得為什么，總感到自己的心沉不下來(lái)，這本書(shū)在手機里存了大概一周的時(shí)光才看完。讀后總結一下從中我學(xué)到了什么？有哪些對工作有所贊助？
作為一線(xiàn)渠道先給本人裝置書(shū)中的原理進(jìn)行定位，作為團隊內部確定屬于安排、面對搭檔在某些方面屬于治理層，同時(shí)對播種跟對工作的輔助也要從這兩個(gè)方面進(jìn)行總結。
作為團隊我屬于部署：我的職責就是豢養好猴子，實(shí)現好義務(wù)，成為專(zhuān)業(yè)的馴猴巨匠，盡力使自己存在百分百的履行力和義務(wù)心。在我們工作會(huì )有上司和部分對我們要執行的.工作進(jìn)行支撐，時(shí)間長(cháng)了總會(huì )發(fā)生相似小孩子的那種依附，假如想讓自己有更快的提高不妨把自己融入到兵法中常提到"破釜沉舟"的環(huán)境。在工作中如果盡自己所能依然有不能解決或者不知道如何解決的問(wèn)題，在懇求幫助時(shí)，不要只是簡(jiǎn)簡(jiǎn)略單的問(wèn)如何解決，同時(shí)還要拿出自己的觀(guān)點(diǎn)和自己初步設定的計劃出來(lái)，而后讓有教訓、有才能的人幫助咱們作出決議。
面對伙伴我屬于管理：我的職責是培育馴猴大師，告訴要完成的目標，完成的辦法是什么，會(huì )運到那些艱苦并供給解決思路和解決難題的樣板。首先在造就馴猴大師的進(jìn)程中幫助他分清哪一類(lèi)的猴子最多、哪些猴子需要殺掉，依據馴猴大師實(shí)際情形留下合適數目的猴子，做到未幾不少。然后要告知馴猴大師的工作方式，要點(diǎn)有哪些。其次預知一下他須要解決的困難，聽(tīng)一下他的思路，然后給出自己的看法�；锇椴⒎菍儆诩兇獾牟渴�，所以要讓他清楚解決問(wèn)題是你和他獨特的目的，更是他的任務(wù)。
讀《別讓猴子跳回背上》有感 10
該書(shū)語(yǔ)言通俗易懂，像講故事一樣娓娓道來(lái)。通篇讀完后頗有感觸。做為一個(gè)縣市分公司的中層管理者，面對的是執行力不強、責任心不強、個(gè)人技能素質(zhì)又急需加強的團隊成員，如何在工作中做到打造高效團隊，帶出一個(gè)響當當的隊伍，是我一直以來(lái)都在深思并一直在解決的一個(gè)問(wèn)題。對于該書(shū)提出的別讓猴子跳回背上的言論，我是持贊同認可的態(tài)度的，即便是再困難的問(wèn)題總歸可以找到解決問(wèn)題的辦法，而解決問(wèn)題的唯一途徑就是看我們有沒(méi)有解決問(wèn)題的決心，有了決心那么決心夠不夠大。一個(gè)普通員工在遇到自己無(wú)法解決的問(wèn)題時(shí)，大多數情況下不是帶著(zhù)解決問(wèn)題的方案或建議來(lái)找我尋求幫助，而是直接向你表示他束手無(wú)策需要將這個(gè)問(wèn)題轉移到我頭上來(lái)。一大部分問(wèn)題我是基本可以搞定，但如果我接過(guò)了這只猴子那就等于替員工完成了任務(wù)，而在完成任務(wù)的過(guò)程中所用到的方法、所經(jīng)歷的過(guò)程包括完成任務(wù)后的那種內心升華起的小小的成就感他本人都無(wú)法真切的體會(huì )到了，那么換個(gè)角度看是我害了他，把他自我成長(cháng)、自我管理技巧的改進(jìn)、自制能力提升的機會(huì )都給秒殺了。而對我自己來(lái)講也是一樣的道理，領(lǐng)導分配給我的猴子，我自然是想盡一切辦法去完成，即便是山窮水盡了，也要在每次喂養猴子時(shí)帶著(zhù)一個(gè)自己的可行性建議給領(lǐng)導進(jìn)行溝通。
細細回想自己在華為做項目經(jīng)理時(shí)最多管理200余人的團隊和現在管理20余人的團隊，感覺(jué)問(wèn)題基本都如出一撤。做為一個(gè)管理者，團隊很孱弱即便自己再強，也是一個(gè)徹頭徹尾的失敗者。管理者的貢獻來(lái)自于他們的判斷力與影響力，而非他們個(gè)人投入的時(shí)間長(cháng)短與埋頭苦干的程度。這句妙語(yǔ)說(shuō)的很有道理，不過(guò)就目前縣市公司網(wǎng)絡(luò )部這個(gè)團隊而言事必躬親還是有一定的必要性，但前提是沒(méi)有越俎代庖，而是首當其沖。我要做的是培養下屬自力更生的本事，教會(huì )他們工作的方法。當然我們不可能要求下屬一次性就做的非常完美，只有在互相的溝通和糾偏糾正中才能得到雙方快速的成長(cháng)，那么定期的喂養猴子就要形成一個(gè)潛移默化的規矩，即便是事情毫無(wú)進(jìn)展也不能作為重新安排喂食時(shí)間的借口。
要教會(huì )他們在喂養猴子上的優(yōu)先順序，喂養猴子的時(shí)不我待，舍棄什么樣的猴子。在20xx年工作思路里我提出的要求每位員工每周提交一篇工作中遇到問(wèn)題解決問(wèn)題的案例包括質(zhì)量管理員要每周建立部門(mén)問(wèn)題跟蹤表就是基于這樣的'思路，有問(wèn)題不可怕但我們要敢于正面的去面對問(wèn)題并時(shí)刻保持一個(gè)開(kāi)放的心態(tài)也就是對事不對人的心態(tài)，緊緊把握一條核心即為共事的全過(guò)程就是為了把工作做好，達成目標；過(guò)程中要統籌決策，鼓勵大家敢說(shuō)、善說(shuō)，要努力發(fā)揮每個(gè)頭腦的智慧。工作中還要注意不要讓猴子抬錯腳。
實(shí)際工作中，我們常深陷于一堆猴子中，一些挨餓的猴子又衍生出更多的猴子，如此惡性循環(huán)，最后無(wú)法抽身。分析有兩方面的原因，工作效率是一方面，另外一方面就是接受了不屬于自己的猴子，而占用了自己可支配的時(shí)間，以致自己的猴子沒(méi)時(shí)間喂養。通過(guò)本書(shū)的學(xué)習，我意識到，跳出怪圈的一種重要方法，就是與他人交談時(shí)，要明確進(jìn)行下一步驟時(shí)，自己所扮演的角色，是員工還是上級。
不要讓別人的猴子抬錯腳，跳到自己身上。對于實(shí)施過(guò)程要求內部完成的事情，也要協(xié)商出一個(gè)完成時(shí)間，便于把握進(jìn)度，大家都有緊迫感。
讀《別讓猴子跳回背上》有感 11
近來(lái)不知道為什么，總感覺(jué)自己的心沉不下來(lái)，這本書(shū)在手機里存了大約一周的時(shí)間才看完。讀后總結一下從中我學(xué)到了什么？有哪些對工作有所幫助？
作為一線(xiàn)渠道先給自己安裝書(shū)中的原理進(jìn)行定位，作為一團一隊內部肯定屬于部署、面對伙伴在某些方面屬于管理層，同時(shí)對于收獲和對工作的幫助也要從這兩個(gè)方面進(jìn)行總結。
作為一團一隊我屬于部署：我的職責就是飼養好猴子，完成好任務(wù)，成為專(zhuān)業(yè)的馴猴大師，努力使自己具有百分百的執行力和責任心。在我們工作會(huì )有上司和部門(mén)對我們要執行的工作進(jìn)行支持，時(shí)間長(cháng)了總會(huì )產(chǎn)生類(lèi)似小孩子的那種依賴(lài)，如果想讓自己有更快的進(jìn)步不妨把自己融入到兵法中常提到“背水一戰”的環(huán)境。在工作中如果盡自己所能仍然有不能解決或者不知道如何解決的問(wèn)題，在請求幫助時(shí)，不要只是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的問(wèn)如何解決，同時(shí)還要拿出自己的觀(guān)點(diǎn)和自己初步設定的方案出來(lái)，然后讓有經(jīng)驗、有能力的人幫助我們作出決定。
面對伙伴我屬于管理：我的職責是培養馴猴大師，告知要完成的目標，完成的方法是什么，會(huì )運到那些困難并提一供解決思路和解決困難的樣板。首先在培養馴猴大師的過(guò)程中幫助他分清哪一類(lèi)的`猴子最多、哪些猴子需要殺掉，根據馴猴大師實(shí)際情況留下適合數量的猴子，做到不多不少。然后要告訴馴猴大師的工作方法，要點(diǎn)有哪些。其次預知一下他需要解決的困難，聽(tīng)一下他的思路，然后給出自己的意見(jiàn)�；锇椴⒎菍儆诩冋牟渴�，所以要讓他明白解決問(wèn)題是你和他共同的目標，更是他的任務(wù)。
讀《別讓猴子跳回背上》有感 12
《別讓猴子跳回背上》是一本由威廉·安肯三世所著(zhù)的書(shū)籍，它以生動(dòng)有趣的比喻和職場(chǎng)中的真實(shí)情境，為管理者提供了一套高效的時(shí)間管理和任務(wù)分配方法。在閱讀這本書(shū)后，我深受啟發(fā)，以下是我的一些讀后感。
首先，這本書(shū)讓我深刻理解了“猴子”這一比喻的含義。在書(shū)中，“猴子”指的是項目、任務(wù)或問(wèn)題中需要展開(kāi)的下一個(gè)步驟，而管理者和下屬則分別扮演著(zhù)解決者和監督者的角色。如果管理者沒(méi)有正確地將“猴子”分配給下屬，而是讓它們跳回自己的背上，那么就會(huì )導致管理者時(shí)間被大量占用，而下屬則無(wú)所事事。這種現象在職場(chǎng)中屢見(jiàn)不鮮，而《別讓猴子跳回背上》則為我們提供了一種有效的解決方案。
其次，這本書(shū)讓我認識到了管理者和下屬之間責任分配的重要性。管理者應該明確自己的職責是確定正確的人在正確的時(shí)間完成正確的事，而不是自己完成所有的工作。同時(shí)，管理者也應該培養下屬的責任感和獨立解決問(wèn)題的能力，讓他們能夠自動(dòng)自發(fā)地承擔起自己的責任。只有這樣，管理者才能有更多的時(shí)間和精力去處理更重要的事情，而下屬也能在解決問(wèn)題的過(guò)程中不斷成長(cháng)和提升。
在閱讀這本書(shū)的過(guò)程中，我也反思了自己在工作中存在的'問(wèn)題。我發(fā)現自己有時(shí)候也會(huì )不自覺(jué)地成為“猴子”的承擔者，沒(méi)有將任務(wù)有效地分配給下屬。這不僅導致了自己的時(shí)間被大量占用，也影響了下屬的成長(cháng)和能力的提升。通過(guò)這本書(shū)的學(xué)習，我意識到我需要改變自己的管理方式，學(xué)會(huì )將“猴子”正確地分配給下屬，并培養他們獨立解決問(wèn)題的能力。
此外，這本書(shū)還讓我認識到了時(shí)間管理的重要性。管理者需要學(xué)會(huì )合理安排自己的時(shí)間，將有限的時(shí)間用于處理最重要和最緊急的事情。同時(shí)，也需要學(xué)會(huì )拒絕一些不必要的干擾和請求，避免讓自己的時(shí)間被浪費。只有這樣，管理者才能保持高效的工作狀態(tài)，為企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻。
總之，《別讓猴子跳回背上》是一本非常值得一讀的書(shū)籍。它不僅為我們提供了一種高效的時(shí)間管理和任務(wù)分配方法，還讓我們深刻認識到了管理者和下屬之間責任分配的重要性。我相信，在未來(lái)的工作中，我會(huì )將這本書(shū)中的理念和方法應用到實(shí)踐中，不斷提升自己的管理能力和工作效率。
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