《目標》讀后感范文（通用5篇）

　　當品讀完一部作品后，你有什么總結呢？這時(shí)最關(guān)鍵的讀后感不能忘了哦。怎樣寫(xiě)讀后感才能避免寫(xiě)成“流水賬”呢？以下是小編精心整理的《目標》讀后感范文（通用5篇），希望能夠幫助到大家。

　　《目標》讀后感1

　　這是本關(guān)于管理學(xué)的書(shū)，作者通過(guò)主人公羅哥先生成功挽救工廠(chǎng)的經(jīng)歷，給我們很好的詮釋了管理這門(mén)學(xué)科。管理學(xué)是系統研究管理活動(dòng)的基本規律和一般方法的科學(xué)。管理學(xué)是適應現代社會(huì )化大生產(chǎn)的需要產(chǎn)生的，它的目的是：研究在現有的條件下，如何通過(guò)合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產(chǎn)力的水平。

　　首先，無(wú)論做一件什么事情，我們都要明確一個(gè)方向性指標，目標。這樣你才能確保你所做的，所付出的是有價(jià)值的、有意義的，而相反沒(méi)有目標的一味蠻干只能使你的效率降低。起先，羅哥先生擁有一間很大很完整的工廠(chǎng)，機器是最先進(jìn)的，原料充足，人員配備也很齊全。但為什么在他不斷的壓低成本，不斷的讓員工加班之后，工廠(chǎng)還是在虧損呢？往后看我們就會(huì )發(fā)現原因在于他一開(kāi)始就沒(méi)有明確他的目標，他根本不知道他應該朝那個(gè)方向去努力。事實(shí)是在他后期明確了他的目標后，發(fā)現他不斷讓員工加班，不斷的增加非瓶頸產(chǎn)值，完全是在浪費時(shí)間和金錢(qián)，反而使期望值離得更遠了。

　　其次，當我們明確了我們將要做什么，那么離到達我們的目標之間剩下的就是過(guò)程了。法約爾所過(guò)：管理是由計劃、組織、指揮協(xié)調及控制等職能為要素組成的活動(dòng)過(guò)程。書(shū)中提到了主人工廠(chǎng)的三個(gè)衡量指標，有效產(chǎn)出，存貨和運營(yíng)費用；以及一個(gè)制約因素，瓶頸。三個(gè)衡量指標是互相依賴(lài)的，它們不斷的變化決定了工廠(chǎng)最終的支出與收益。要如何去計劃、調控這三個(gè)指標才能使最終達到理想效果？同樣，瓶頸是不可丟棄的，瓶頸也是在不斷變化的，但瓶頸又最終決定著(zhù)產(chǎn)值的重要因素，那么我們所要做只能是去改善瓶頸，或通過(guò)其他非瓶頸因素去緩解瓶頸。這又要怎么去實(shí)現呢？這些都是一個(gè)管理者需要去思考的。只有成功的計劃、組織、指揮協(xié)調及控制了這些要素，目標才會(huì )離你更接近。

　　最后，有一千個(gè)讀《哈姆雷特》的'人，就會(huì )有一千個(gè)哈姆雷特。人與動(dòng)物的區別就在于，人具有很強的思考能力和學(xué)習能力。當我們有了明確的目標，知道了通往目標的過(guò)程中有幾個(gè)重要的指標和制約因素，剩下的就是怎么做了。

　　弗雷德里克·溫斯洛·泰勒說(shuō)：管理就是確切地知道要別人去做什么，并使他用最好的方法去干。主人羅哥先生不斷的遇到一系列的問(wèn)題。原因來(lái)源于不斷變化著(zhù)的三個(gè)指標和制約因素。雖然最終他通過(guò)思考和反思解決了眼前的一個(gè)個(gè)問(wèn)題，但未來(lái)更多的問(wèn)題呢？也許答案就是書(shū)中的羅哥先生所說(shuō)的：“我必須學(xué)會(huì )這些思考過(guò)程，只有到了那時(shí)候，我才真正盡到了我的職責�！币粋�(gè)真正的成功的管理者絕對是一個(gè)思想上獨立，具有嚴謹思考能力的決策者。他的思想不會(huì )局限于已有的條條框框，是適應于整個(gè)社會(huì )變化的，是一種不斷變化著(zhù)的理念。

　　《目標》讀后感2

　　一本小說(shuō)，一種管理思想——制約因素管理（TOC），一種思維方式——蘇格拉底式（只提問(wèn)題，不給答案，讓受教者自己去思考，最終得到正確的答案）。

　　自己從本書(shū)看到的：

　　一、改革的動(dòng)力。不改革公司將面臨倒閉，所以改革是被動(dòng)選擇，而非主動(dòng)的選擇，更中國哲學(xué)中的“窮則思變，變則通”相近；

　　二、改革的發(fā)起者。廠(chǎng)長(cháng)，是一種自上而下的改革，如果領(lǐng)導沒(méi)有改革的念頭，下面的人即使想出方法，也推行下去。沒(méi)有領(lǐng)導力就沒(méi)有影響力，沒(méi)有影響力就沒(méi)有執行力；

　　三、改革方法的來(lái)源。首先自己要有改變的念頭，當你有了這個(gè)念頭的時(shí)候，就會(huì )刻意的去尋找方法，也許在不經(jīng)意間那個(gè)方法就出現了。就像阿基米德發(fā)現浮力原理是在洗澡的時(shí)候，而發(fā)現苯環(huán)的是人是在睡夢(mèng)中夢(mèng)見(jiàn)蛇咬尾巴。方法可以來(lái)源于一本書(shū)、一個(gè)培訓或者一個(gè)顧問(wèn)等。本書(shū)中是作者在機場(chǎng)碰到的一個(gè)大學(xué)物理教授為其提供了TOC的方法；

　　四、團隊的執行者。書(shū)中的執行者團隊包括財務(wù)，生產(chǎn)，IE，調度等，整個(gè)團隊都面臨著(zhù)失業(yè)的壓力，所以能夠開(kāi)誠布公的談?wù)撍�有的�?wèn)題，并且能對討論的結果及時(shí)的執行。所以對團隊的要求是要有剛性溝通的氛圍，和對討論結果很強的執行力。

　　說(shuō)說(shuō)羅哥的工廠(chǎng)面臨的情況：是一加工型企業(yè)，產(chǎn)品要經(jīng)過(guò)多道工序。訂單很多，但是大多都要延期交貨，也就是有技術(shù)能力，有市場(chǎng)，但是效率太低。所以問(wèn)題是如何提高生產(chǎn)效率。教授決問(wèn)題的過(guò)程：

　　1、明確目標。所以制造業(yè)的目標都是賺錢(qián)；

　　2、衡量工廠(chǎng)賺錢(qián)能力的指標。有效產(chǎn)出，庫存（原材料的采購成本），運營(yíng)費用（加工費用）。所以要提高賺錢(qián)能力，可做的事情有：a、提高有效產(chǎn)出；b、降低運營(yíng)費用和庫存（縮短周期，減少在制品）；

　　3、分析問(wèn)題。在多工序生產(chǎn)中存在“依存關(guān)系”和“統計波動(dòng)”。所以在這種時(shí)候不能去局部的提高某一工序的`效率，而是應該去全局的去尋找“瓶頸工序”，從而提高整個(gè)系統的產(chǎn)能。持續改善不是節約成本，而是要增加有效的產(chǎn)出。所以增加有效產(chǎn)出的流程：第一，找出系統的制約因素；第二，決定如何挖盡制約因素的潛能；第三，其他的一切都遷就于上述決定；第四，給制約因素松綁；第五，假如步驟四打破了原有的制約因素，那么就回到步驟一，千萬(wàn)不要讓惰性引發(fā)系統的制約因素。

　　4、思維方式。在工廠(chǎng)中的制約因素一般不是機器，而是制度。制度的制定需要系統性的思考。要思考的東西：第一，應該改變哪些事情；第二是要超什么方向改變；第三，應該如何改變。

　　5、與精益生產(chǎn)的區別。精益生產(chǎn)力圖對整個(gè)流程的所有環(huán)節進(jìn)行改善，而TOC注重于瓶頸的改善。

　　6、DBR。把開(kāi)始進(jìn)料的速度和瓶頸的生產(chǎn)速度保持一致，然后只在瓶頸之前堆積一定量的庫存，以防止瓶頸之前發(fā)生故障，從而影響瓶頸的效率。

　　《目標》讀后感3

　　我第一次讀了《目標》這本書(shū)，當時(shí)感到很震動(dòng)。很多情節似曾相似，羅哥遇到的一些問(wèn)題恰恰是制造部經(jīng)常面對的難題，印象最深的就是書(shū)中提出的瓶頸理論。再看《目標》，真是收益非淺。震動(dòng)程度更甚于第一次閱讀。思維隨著(zhù)故事情節的發(fā)展不斷跳躍，種種舊思維中的定式逐漸被打破，很多習以為常的東西其實(shí)在深思之后發(fā)現其實(shí)并不是以前所想象的那樣。

　　賺錢(qián)是企業(yè)的目標，有效產(chǎn)出、存貨、營(yíng)運費用是工廠(chǎng)表達目標的三個(gè)衡量指標，生產(chǎn)過(guò)程的目標又是什么呢？我覺(jué)得是解決和減少瓶頸問(wèn)題。解決的關(guān)鍵是要預知瓶頸或者稱(chēng)之為預測瓶頸。如何預測瓶頸呢？首先，要建立觀(guān)測點(diǎn)。對于以往出現瓶頸次數較多的工程和工程能力相對較低的工程建立觀(guān)測點(diǎn)，根據工程能力負荷情況和以往的歷史數據情況，預測可能出現瓶頸的工程。其次，注意瓶頸出現周期�？蛻�(hù)需求的產(chǎn)品總有淡季和旺季，根據以往出現旺季的時(shí)間和需求產(chǎn)品的種類(lèi)，預測出哪些工程可能會(huì )出現瓶頸。提前預知到瓶頸對于解決瓶頸問(wèn)題和減少瓶頸帶來(lái)的影響贏(yíng)得時(shí)間。

　　如何解決瓶頸問(wèn)題呢？

　　1。擴大瓶頸工程的聯(lián)系點(diǎn)。對于瓶頸工程互相聯(lián)系的點(diǎn)認識得越廣泛、越深透，對各種條件之間的聯(lián)系揭示得越充分、越深刻，解決問(wèn)題的途徑和方法就越多，從而準確、全面地把握確定的方向；

　　2。根據工程特點(diǎn)擬定解決瓶頸問(wèn)題思考角度的“清單”，好好琢磨一下那些“能否”的角度，以往的方法可否重復使用，創(chuàng )新的方法能否適用，這樣可以填補思考的空白點(diǎn)，減少漏洞。

　　3。解決瓶頸問(wèn)題后要進(jìn)行總結。通過(guò)對瓶頸的產(chǎn)生和解決過(guò)程的總結和思考，形成新的解決瓶頸問(wèn)題的清單，能夠形成標準的.要固化下來(lái)；

　　在實(shí)際的工作過(guò)程中，解決瓶頸問(wèn)題還要注意以下的操作細節：

　　1、追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。

　　所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸機床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的。因為波動(dòng)是絕對的，市場(chǎng)每時(shí)每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩定只是相對的。所以必須接受市場(chǎng)波動(dòng)這個(gè)現實(shí)，并在這種前提下追求物流平衡，根據瓶頸工程的出產(chǎn)，協(xié)調好與之相匹配的供產(chǎn)；

　　2、保證瓶頸工程100％的“利用”。

　　正如《目標》一書(shū)所言：“瓶頸”上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統的一個(gè)小時(shí)的損失。一般來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)時(shí)間包括調整準備時(shí)間和加工時(shí)間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調整準備時(shí)間的意義是不同的。如果在瓶頸資源上節省一個(gè)小時(shí)的調整準備時(shí)間，則將能增加一個(gè)小時(shí)的加工時(shí)間，相應地，整個(gè)系統增加了一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)出，在瓶頸資源上中斷一個(gè)小時(shí)，是沒(méi)有附加的生產(chǎn)能力補充的。所以，瓶頸資源必需保持100%的“利用”，盡量增大其有效產(chǎn)出。為此，對瓶頸資源還應采取特別的保護措施，不使其因管理不善而中斷或等工。

　　3、通過(guò)改變加工批量，加快產(chǎn)品流轉速度。

　　對于數量較大的特注品訂單，批量大小是可變的，而不是固定的。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時(shí)可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時(shí)可以采用不同的運輸批量，其大小根據實(shí)際需要動(dòng)態(tài)決定。

　　4、合理地進(jìn)行排產(chǎn)。

　　根據訂單需要的緊急程度和最大出產(chǎn)相結合的原則，對于瓶頸工程的在產(chǎn)和待產(chǎn)品進(jìn)行合理而有序的排產(chǎn)。瓶頸工程必須按照排產(chǎn)表安排和組織生產(chǎn)，對于待產(chǎn)品要及時(shí)拉動(dòng)。

　　5、編排作業(yè)計劃時(shí)考慮瓶頸工程的資源。

　　涉及瓶頸工程的作業(yè)計劃應采用有限能力計劃法，根據瓶頸工程的負荷和排產(chǎn)狀況，先安排瓶頸工程的生產(chǎn)進(jìn)度計劃，以瓶頸工程為基準，把瓶頸工程之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化，接下來(lái)再編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計劃。

　　人生本來(lái)就處于錯綜復雜的問(wèn)題矩陣之中，要解決問(wèn)題必須把瓶頸問(wèn)題解決，如果瓶頸問(wèn)題沒(méi)有得到解決，整個(gè)問(wèn)題是無(wú)法解決的。解決問(wèn)題的優(yōu)先權就自然放到了瓶頸問(wèn)題這里，資源的分配自然也要偏向這里。出現瓶頸問(wèn)題并不可怕，通過(guò)逐個(gè)識別和消除這些“瓶頸”，使得改進(jìn)方向與改進(jìn)策略明確化，從而達到有效出產(chǎn)的目地�！赌繕恕窞榻鉀Q瓶頸問(wèn)題提供了思路，生產(chǎn)控制如此，人生何嘗又不一樣呢？

　　《目標》讀后感4

　　這本書(shū)剛開(kāi)始我以為是一本理論書(shū)，因為這本書(shū)我是無(wú)意中看到借回來(lái)的，我當初也不大清楚我為什么要借，后來(lái)我想了一下，可能我當初需要尋找我自己的目標吧，我好像一直都沒(méi)有固定的一個(gè)目標，我總是隨心而欲，每次都是當發(fā)生什時(shí)候才想到做什么，我甚至不知道我的前路是什么，誰(shuí)也沒(méi)法給我答案，所以我只能通過(guò)書(shū)給我答案。

　　但讓我很意外的是，這本書(shū)主要是講企業(yè)管理中的簡(jiǎn)單而有效的常識管理，這本書(shū)讓我愛(ài)不釋手，其中一個(gè)原因是這是小說(shuō)，我比較喜歡看小說(shuō)，另外一個(gè)原因是，它是講管理方面的，我也不知為什么，我突然上喜歡管方面的書(shū)�；蛟S，這給了我一個(gè)啟示，往管理方面走……

　　《目標》這本書(shū)用洗練的小說(shuō)筆法，闡述作者獨創(chuàng )的“TOC制約法”。通過(guò)對工廠(chǎng)實(shí)施TOC之后，從危機四伏，到逐步化險為夷，進(jìn)而否極泰來(lái)這一過(guò)程引人入勝的'敘述，帶出許多企業(yè)管理的基本法則。

　　身為物理學(xué)家與企業(yè)管理大師的高德拉特博士，將物理學(xué)法則及邏輯推理的思維方法應用于企業(yè)管理，獨創(chuàng )出可解決企業(yè)諸多問(wèn)題的“制約法”，并以此寫(xiě)下了一系列企管小說(shuō)，現已風(fēng)靡全球。

　　這本書(shū)以一家工廠(chǎng)為背景，以蘇格拉底式的問(wèn)題為引線(xiàn)，伴隨著(zhù)書(shū)中的主人公羅哥——這位受過(guò)專(zhuān)業(yè)技術(shù)及管理訓練的廠(chǎng)長(cháng)，一起經(jīng)歷墜入困境、從谷底爬起、化解壓力、挑戰和推翻被奉為圭臬卻十分有害的管理概念的心路歷程，找出行動(dòng)與結果的因果關(guān)系，從而獲得一種適用各種企業(yè)的、明了快捷的、簡(jiǎn)單到接近常識的解決復雜管理問(wèn)題的方法。

　　就是因為有了一個(gè)目標，才能使羅哥化險為夷，讓一切都有方向，雖然危機重重，但他始終不放棄，為了幾千名員工，為了自己，找出一條新路來(lái)；同時(shí)，羅哥面臨著(zhù)另外一道難題，因為羅哥的太太受不了羅哥的不聞不問(wèn)離家出走，他需要找回他以往的家……

　　營(yíng)救工廠(chǎng)，挽會(huì )愛(ài)妻，是他的目標，正是因為新穎管理的法，挽救了他的事業(yè)；他的執著(zhù)，挽救了他的家。平時(shí)我們或許沒(méi)留意細節，每件事都是從細節出發(fā)，羅哥與兒子玩的火柴游戲，是與生產(chǎn)流程相關(guān)；瓶頸問(wèn)題就是以為發(fā)揮作用最大的問(wèn)題。

　　這些或許很多人都不理解，但只要你有略看一下這本書(shū)，你就會(huì )發(fā)現這其中包含的含義了。

　　《目標》讀后感5

　　去年我讀過(guò)的一本書(shū)《目標》，書(shū)里所記述的理論和精髓思想至今仍使我印象深刻，對我現階段有著(zhù)很大的幫助，閱讀之后結合自己讀后的感悟，得到了以下三點(diǎn)體會(huì )：

　　書(shū)中的主人公羅哥前期似乎是在進(jìn)行“改善行動(dòng)”——購買(mǎi)機器人，這似乎提升了工作效率，但如果企業(yè)的目標是為了多贏(yíng)利，購買(mǎi)機器人并不能幫助企業(yè)多贏(yíng)利，這樣的行動(dòng)也只能定義為改變，而不等于改善。反思我們的企業(yè)，大到?jīng)Q策，小到?jīng)Q定，是否有偏離目標、故此失彼、丟了西瓜揀芝麻的時(shí)候？

　　小目標是否圍繞大方向，決策是否圍繞戰略，是我們不能不關(guān)注的。對于我們日常的工作也是如此。否則，企業(yè)似乎總在變革、我們似乎總在創(chuàng )新，但效果卻甚微。只有聚焦目標，才能?chē)�繞目標進(jìn)行有效改善。那么如何聚焦目標呢？只有認清目標，才能聚焦目標；而只有理清現狀，才能認清目標。

　　這本書(shū)中提出了聚焦思維的聚焦五步驟，這也是TOC思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思維就是問(wèn)題導向的思維方式，但是，思維的出發(fā)點(diǎn)是站在系統的角度，即在思維具有高度和廣度的前提下，俯瞰現狀，發(fā)現核心問(wèn)題，再?lài)�繞核心問(wèn)題，深入思考解決方案。

　　在生產(chǎn)系統內部，限制可能來(lái)自于一個(gè)工序；在企業(yè)的整個(gè)系統中，限制可能來(lái)自于一個(gè)部門(mén)或一個(gè)中心；在整個(gè)價(jià)值鏈中，限制可能來(lái)自于企業(yè)外部的市場(chǎng)。因此聚焦思維的`第一步驟，聚焦于限制資源（或稱(chēng)為瓶頸、問(wèn)題），是理清現狀的關(guān)鍵。而能否做到這一步的關(guān)鍵是跳出問(wèn)題看問(wèn)題，從整體的、系統的鏈條中權衡問(wèn)題的輕重、緩急、對系統限制的程度�！闭�如高德拉特所說(shuō)的“我們只需要看清現實(shí)，然后很有邏輯而且精確地評估一下見(jiàn)到的現狀就好了�！�

　　任何企業(yè)系統內的事物一定存在因果關(guān)系。順著(zhù)因果關(guān)系就能找到導致所有問(wèn)題的核心問(wèn)題。解決了核心問(wèn)題，其他問(wèn)題自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心問(wèn)題的。在聚焦五步驟里的第二步至第四步（挖盡瓶頸、遷就瓶頸、打破瓶頸）強調了改善的目標是圍繞已經(jīng)識別的核心問(wèn)題。

　　在這里，比較難做到的是聚焦思維的第五步，強調了改善的另一層境界是持續改善。我的理解是，對組織來(lái)說(shuō)，問(wèn)題永遠只解決了一半，除非持續改善。解決了一個(gè)問(wèn)題容易，難的是有始終可以解決問(wèn)題的心態(tài)，即持續改善的心態(tài)。

　　當企業(yè)萌生改變的愿望或渴望時(shí)，正如書(shū)中所說(shuō)，“主要都是在三個(gè)條件都滿(mǎn)足的時(shí)候才會(huì )放手去實(shí)施。首先，有真正的壓力必須改善。第二個(gè)條件是他們很明確地看到，在現有思維模式中是找不到解的決方案，也就是說(shuō)，所有其他辦法他們已經(jīng)都試過(guò)了。第三個(gè)條件是有一股力量推動(dòng)他們踏出第一步。這種東西可能是一本工具書(shū)，也可能是一個(gè)課程，或者是一個(gè)顧問(wèn)。

　　但是，當燃眉之急的問(wèn)題解決之后，當初救火的痛或被火燒的痛會(huì )漸漸忘掉，這也是人性的弱點(diǎn)——惰性，而企業(yè)的管理離不開(kāi)人，自然組織中也會(huì )存在惰性。等到新的問(wèn)題又迫在眉睫，又再意識到改善的迫切性。如此，改善總是陷于被動(dòng)的、救火式的惡性循環(huán)。

　　《目標》一書(shū)的精髓遠不止于此，相信不同經(jīng)歷的讀者閱讀后，還會(huì )有更多不同的感悟。

　　正如高德拉特所一直倡導的常識管理，也許書(shū)中所介紹的只是我們習以為常的常識，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我們腦子里，期望我們引起注意，引以為用，讓它們在生活、工作和管理中產(chǎn)生效果，發(fā)揮更大的作用。

　　在實(shí)踐中檢驗理論的效果，也正是我們一直秉持的理論聯(lián)系實(shí)際的原則。好的理論只有聯(lián)系實(shí)際，才能轉化為生產(chǎn)力。

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