以客戶(hù)為中心的讀后感（精選6篇）
讀完某一作品后，大家心中一定是萌生了不少心得，現在就讓我們寫(xiě)一篇走心的讀后感吧。那么如何寫(xiě)讀后感才能更有感染力呢？下面是小編為大家收集的以客戶(hù)為中心的讀后感（精選6篇），希望能夠幫助到大家。
以客戶(hù)為中心的讀后感1
通過(guò)閱讀《以客戶(hù)為中心》這本書(shū)，使我為華為三十年恪守“以客戶(hù)為中心”的價(jià)值主張所感嘆，同時(shí)也為華為把這一核心價(jià)值觀(guān)在一個(gè)多達十八萬(wàn)人的大企業(yè)里踐行到位所折服。也正是因為華為三十年如一的始終堅守“以客戶(hù)為中心”，把客戶(hù)的需求放在首位，不斷滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，不斷擴寬發(fā)展市場(chǎng)，才能成為世界的通信企業(yè)巨頭。華為的很多優(yōu)秀的管理理念值得我們學(xué)習和借鑒。
為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基礎。堅持以客戶(hù)為中心，快速響應客戶(hù)需求，持續為客戶(hù)創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值進(jìn)而成就客戶(hù)。為客戶(hù)提供有效服務(wù)，是華為員工的工作方向和價(jià)值評價(jià)的標尺，在成就客戶(hù)的同時(shí)，也創(chuàng )造了自己的價(jià)值，使華為從1987年只有6名員工、2萬(wàn)元注冊資金，發(fā)展到30年后的今天，年銷(xiāo)售額突破6000億元，成為全球信息與通信技術(shù)行業(yè)的領(lǐng)導者，創(chuàng )造了中國乃至世界企業(yè)發(fā)展史上的奇跡。
華為把客戶(hù)需求作為公司發(fā)展的源動(dòng)力。2002年華為進(jìn)軍國際市場(chǎng)時(shí)，任正非激勵員工“滿(mǎn)足客戶(hù)需求才會(huì )有我們的生存之路。市場(chǎng)需求還是要滿(mǎn)足的，困難還是要克服的。如果員工說(shuō)我們現在年輕，還嫩，長(cháng)大后再給你打仗，這是不行的，市場(chǎng)不相信眼淚，我們只有拼，才能沖過(guò)去�！比A為就是這樣以客戶(hù)的需求為導向，哪里有需求，華為就到哪里。華為靠30年持續的艱苦奮斗和執著(zhù)追求，足跡踏遍世界各地，從歐洲到非洲，從亞洲到美洲，從珠峰到海底，無(wú)論是面臨戰亂、疾病還是自然災害，都沒(méi)有阻擋華為人前進(jìn)的腳步，8000多米的珠峰，零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地……到處都可以看到華為人奮斗的身影。
我認為華為成功的根源就是華化的企業(yè)文化，正如任正非所說(shuō)：“人類(lèi)所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會(huì )開(kāi)采光，而唯有知識會(huì )越來(lái)越多，唯有文化才能生生不息�！比A為人靠著(zhù)30年的艱苦奮斗和始終如一的踐行企業(yè)文化，最終成就了今天的輝煌。
我們的企業(yè)九三集團也同樣如此，33年來(lái)始終堅守“誠信、責任、敬業(yè)、忠誠”的核心價(jià)值觀(guān)，把“為社會(huì )提供健康食品，讓每一個(gè)九三人都有成就感歸屬感和幸福感”作為企業(yè)使命，秉持對產(chǎn)品品質(zhì)的極致追求，匠心打造，良心鑄就，使“九三”品牌逐步成為消費者心目中健康食用油的代表。企業(yè)規模也由1985年6萬(wàn)噸的小廠(chǎng)發(fā)展成為年加工大豆1200萬(wàn)噸的企業(yè)集團。2018年，“九三”品牌憑借卓越的品質(zhì)、優(yōu)秀的市場(chǎng)口碑以317.98億元的品牌價(jià)值榮登品牌榜第158位，已經(jīng)成為中國食用油代表性品牌。
“使命呼喚擔當，初心引領(lǐng)未來(lái)”。我堅信像華為、九三這樣有責任、有擔當，不忘初心，堅守理想信念的企業(yè)一定會(huì )在與客戶(hù)的共同成長(cháng)中實(shí)現企業(yè)的長(cháng)遠持續發(fā)展。
以客戶(hù)為中心的讀后感2
以客戶(hù)為中心，作為現代管理的`要義之一，已經(jīng)是所有企業(yè)都明白的事理，但明白不等于執行。在實(shí)際中，"以客戶(hù)為中心"執行的好壞，首先取決于與客戶(hù)直接接觸的前線(xiàn)銷(xiāo)售人員。
想起一位朋友在香港買(mǎi)東西的經(jīng)歷。她在金鐘的時(shí)裝店買(mǎi)衣服，選中衣服和尺碼后就去試衣服。出來(lái)的時(shí)候，發(fā)現服務(wù)員已經(jīng)在試衣間門(mén)口排放了一列與她試的衣服風(fēng)格類(lèi)似的衣服，而且每件有兩個(gè)碼數。她從中挑了一件再進(jìn)去試，出來(lái)的時(shí)候，試衣間門(mén)口的衣服又有了些許變化--原來(lái)服務(wù)員根據她再次挑選的衣服，又對她可能會(huì )喜歡的衣服作出了調整。不過(guò)是每件五六百港幣的衣服，服務(wù)便能夠如此貼心。她非常感動(dòng)，一下子買(mǎi)了不少。
這個(gè)例子至少給我們兩點(diǎn)啟發(fā)：
1、首先要有優(yōu)秀的有天分的員工，訓練有素的一線(xiàn)人員，能夠極大地拉動(dòng)銷(xiāo)售，為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。
2、要有良好的機制讓優(yōu)秀的員工發(fā)揮系統性的作用。
以客戶(hù)為中心的讀后感3
通過(guò)參加"我與董事長(cháng)共讀一本書(shū)"活動(dòng)，利用閑暇之際閱讀了《以客戶(hù)為中心》這本書(shū)，深有體會(huì )。
認真做事，踏實(shí)做人，是為人處事之道。以客戶(hù)為本，為客戶(hù)服務(wù)，是企業(yè)生存之道。以客戶(hù)為中心是很多公司推崇的宗旨，但秉承理念，想方設法來(lái)實(shí)踐的卻終歸寥寥。而華為用近三十年的時(shí)間一直在恪守，一舉成為中國最具影響力的通信設備制造廠(chǎng)商，我們不能認為這僅僅是依靠以客戶(hù)為中心所做到的，但是這一定是在以客戶(hù)為中心的理念推動(dòng)下才能做到的，這也是我們所有企業(yè)所需要學(xué)習的。
華為是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售通信設備的民營(yíng)通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時(shí)間內成長(cháng)為全球領(lǐng)先的巨人，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他"以客戶(hù)為中心"的真誠，以及不斷進(jìn)取拼搏的狼性文化。美國很多公司奉行股東利益最大化，卻免不了崩潰的結局；日本奉行員工利益最大化的宗旨，卻已經(jīng)很多年沒(méi)有漲過(guò)工資了；于是華為公司始終堅持"以客戶(hù)為中心",客戶(hù)的要求就是華為的要求，為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力，就是這樣不斷滿(mǎn)足客戶(hù)的種種需求，進(jìn)而不斷擴寬發(fā)展市場(chǎng)。華為始終有一種危機意識，長(cháng)期"堅持艱苦奮斗",能夠在榮譽(yù)面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得所有企業(yè)學(xué)習和借鑒的真理，其實(shí)所有企業(yè)的產(chǎn)品總歸會(huì )流入到終端，這些終端或許是我們客戶(hù)的下游客戶(hù)，也可能是我們直接對接的終端客戶(hù)，只有獲得他們的認可，客戶(hù)源才會(huì )逐漸壯大起來(lái)，這樣的企業(yè)生存下來(lái)是絕對沒(méi)有問(wèn)題的。同時(shí)，要腳踏實(shí)地的做好客情服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量，以客戶(hù)的需求作為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的導向，不斷地推陳出新，公司自然會(huì )立于不敗之地。
作為一名散油業(yè)務(wù)，深知客戶(hù)資源何其重要，如果能得到客戶(hù)的支持又何其榮幸。所以在今后的業(yè)務(wù)中，一定會(huì )以客戶(hù)為中心，把他們的需求作為不斷改進(jìn)的方向，誠誠懇懇做客情，踏踏實(shí)實(shí)謀發(fā)展。
以客戶(hù)為中心的讀后感4
客戶(hù)，是企業(yè)賴(lài)以生存的基礎，只有服務(wù)好客戶(hù)，企業(yè)才能生存下去，企業(yè)的一切活動(dòng)都應以“客戶(hù)需求”為導向，只有深入了解客戶(hù)的真實(shí)需求，才能讓客戶(hù)滿(mǎn)意；只有圍繞客戶(hù)的真實(shí)需求而活動(dòng)，做出來(lái)的產(chǎn)品才能得到用戶(hù)的認可，提供的服務(wù)才能讓用戶(hù)滿(mǎn)意，得到客戶(hù)的認可，實(shí)現長(cháng)期合作，企業(yè)才能實(shí)現穩定增長(cháng)。
一直覺(jué)得，只要是客戶(hù)，他們都想以最低的價(jià)格獲取最好的服務(wù)、質(zhì)量最好的產(chǎn)品；而企業(yè)都追求利潤最大化，覺(jué)得這是一對無(wú)法調和的矛盾體。然而，讀完此書(shū)，讓我徹底改變了這樣的認識。華為并非追求暴利，而是采取對內“深淘灘”、對外“低作堰”的商業(yè)模式，對內，不斷增加技術(shù)研發(fā)投入，不斷創(chuàng )新，增強核心競爭力。不斷挖掘內部潛力，提升管理及運營(yíng)模式，降低運營(yíng)成本，為客戶(hù)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)，使客戶(hù)滿(mǎn)意。對外“低作堰”，只留下合理的利潤，保證自己的生存，把多的錢(qián)讓利給客戶(hù)、讓利給合作伙伴、讓給競爭對手，短期看來(lái)似乎不太劃算，然而這才是生存的根本、強大的根本。
作為傳統制造業(yè)，二十幾年來(lái)，無(wú)論是管理方法還是產(chǎn)品制造方法，我們都趨于傳統，存在效率不高、管理方法不先進(jìn)、運輸成本高等問(wèn)題，然而，除地理上無(wú)法改變以外，效率不高、管理方法不先進(jìn)等問(wèn)題均有辦法提升，而且提升的空間較大，如果通過(guò)學(xué)習一些先進(jìn)的管理方法，提高我們的工作效率，屆時(shí)，這些原本的問(wèn)題將會(huì )變成我們優(yōu)勢，可能將我們的利潤空間提升幾個(gè)百分點(diǎn)，甚至十幾個(gè)百分點(diǎn)，如果我們將其中一部分讓利給客戶(hù)、讓利給合作伙伴，我相信，這將大大提升我們的競爭力，能讓客戶(hù)滿(mǎn)意。
以客戶(hù)為中心的讀后感5
華為的成功就是長(cháng)期關(guān)注客戶(hù)利益。公司的可持續發(fā)展，歸根結底是滿(mǎn)足客戶(hù)需求。以“以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本、長(cháng)期堅持艱苦奮斗”是華為的核心價(jià)值觀(guān)，這是華為能在長(cháng)期的短跑中保持戰斗力的根本所在。
任何產(chǎn)業(yè)和商業(yè)模式，最終都要以實(shí)現盈利為目標。盈利的動(dòng)作，要以最終客戶(hù)銷(xiāo)售完成整個(gè)商業(yè)閉環(huán)。所以客戶(hù)的認知、認可是整個(gè)經(jīng)濟循環(huán)的必然。想客戶(hù)之所想，急客戶(hù)之所急，是每個(gè)管理者需要思量和考慮的。
企業(yè)運營(yíng)有各種職能分工，流程化組織下，不同職能分工也有不同客戶(hù)對應。生產(chǎn)端的客戶(hù)就是銷(xiāo)售，銷(xiāo)售端對應則是最終用戶(hù)，而中后臺職能部門(mén)的本職就是為前端生產(chǎn)和銷(xiāo)售服務(wù)，提高運營(yíng)效率，優(yōu)化運營(yíng)流程。
以客戶(hù)痛點(diǎn)為切入點(diǎn)，幫助他們解決面向未來(lái)的問(wèn)題�！兑钥蛻�(hù)為中心》里有段描述很為貼切�！澳銈冎朗澜缟蠈δ腥说淖罴驯磉_是什么嗎？電影《泰坦尼克號》告訴我們，在生死存亡的時(shí)候讓女人先走，自己死掉，這就是對男人的最佳表達。我們公司的最佳表達是什么？我們的展示應該從哪個(gè)地方切入？我認為應該是從客戶(hù)的痛點(diǎn)去切入。我們要搞清楚客戶(hù)的痛點(diǎn)在哪里，我們怎么幫助客戶(hù)解決他的痛點(diǎn)。抓住客戶(hù)的痛點(diǎn)進(jìn)行表達，才能打動(dòng)客戶(hù)，讓客戶(hù)認可我們�！绷私饪蛻�(hù)痛點(diǎn)，分析痛點(diǎn)的原因，千方百計解決客戶(hù)需要，這是以客戶(hù)為中心的表現。
薩伊在他的《政治經(jīng)濟學(xué)概論：財富的生產(chǎn)、分配和消費》中曾提出“供給自動(dòng)創(chuàng )造需求”，即薩伊定律，“一個(gè)人通過(guò)勞動(dòng)創(chuàng )造某種效用，從而把價(jià)值授于某些東西。但除非別人掌握有購買(mǎi)這價(jià)值的手段，便不會(huì )有人賞鑒有人出價(jià)購買(mǎi)這價(jià)值。上述手段由什么東西組成呢？由其他價(jià)值組成，即由同樣是勞動(dòng)、資本和土地的果實(shí)的其他產(chǎn)品組成。這個(gè)事實(shí)使我們得到一個(gè)乍看起來(lái)似乎是很離奇的結論，就是生產(chǎn)給產(chǎn)品創(chuàng )造需求�！甭�(lián)想以客戶(hù)為中心，不僅僅是滿(mǎn)足客戶(hù)需求，換個(gè)角度，走在客戶(hù)前面，引領(lǐng)或者創(chuàng )造客戶(hù)需求，是不是尤為甚至呢。
客戶(hù)是永遠存在的，以客戶(hù)為中心，華為之魂就存在。創(chuàng )造和滿(mǎn)足客戶(hù)的需求是公司可持續發(fā)展的必由之路。
以客戶(hù)為中心的讀后感6
六年前，我工作的公司開(kāi)始提倡重視客戶(hù)體驗，各個(gè)部門(mén)抽調了一些經(jīng)理組成項目小組，集中解決一些客戶(hù)提出的主要問(wèn)題。當時(shí)開(kāi)會(huì )的情形記憶猶新。所有參會(huì )的人對要解決的問(wèn)題都是一頭霧水，老板給了簡(jiǎn)短的要求以后，就把任務(wù)留給了項目小組。開(kāi)會(huì )討論提出了一些表面化的措施，可是說(shuō)到實(shí)施的時(shí)候，每個(gè)部門(mén)都不希望承擔更多的責任�；厝ヒ院�，大家各忙各的，連例會(huì )慢慢的也都不參加了，后來(lái)幾個(gè)改進(jìn)項目都不了了之。沒(méi)有清楚的方向，沒(méi)有分配資源，沒(méi)有強大的支持，也沒(méi)有變更任何業(yè)績(jì)考核指標，這次失敗，大家都不言自明。我以前的公司是全球500強中管理相當不錯的公司之一，這就是當時(shí)最初的嘗試。
后來(lái)，公司意識到問(wèn)題，專(zhuān)門(mén)成立了全球的客戶(hù)體驗部，將客戶(hù)服務(wù)、服務(wù)流程設計和服務(wù)市場(chǎng)等幾個(gè)直接關(guān)系客戶(hù)體驗的部門(mén)劃歸其下。六年過(guò)去了，這個(gè)部門(mén)作了很多的調研，溝通，也實(shí)施了一些改進(jìn)項目，但是據他們的員工說(shuō)步履維艱，只做了一些邊邊角角，沒(méi)有實(shí)質(zhì)改進(jìn)的項目。
從以上現象看，這次改革并不成功。分析原因，以下幾點(diǎn)可能是主要的：
1、公司一向是以卓越運營(yíng)見(jiàn)長(cháng)的，原有的企業(yè)文化和行為方式都是支持卓越運營(yíng)的，與以客戶(hù)為中心常常產(chǎn)生沖突，而公司似乎并無(wú)意改變這種文化。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，客戶(hù)提出的合理要求會(huì )增加服務(wù)時(shí)間，而公司的衡量指標仍然是工作效率，所以不管是員工還是管理者，都把客戶(hù)要求放在第二去考慮。
2、組織結構是職能劃分為主，客戶(hù)體驗部無(wú)法改變其他部門(mén)的行動(dòng)。除了客戶(hù)服務(wù)中心，與客戶(hù)直接接觸的更重要的還有好幾個(gè)部門(mén)，那些部門(mén)根本不買(mǎi)客戶(hù)體驗部的帳，大家都是平級嘛。
3、地區總部支持不足。我不認為地區總部真的關(guān)心客戶(hù)體驗這件事情，中國市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額的增長(cháng)才是最重要的。開(kāi)始的時(shí)候，各個(gè)部門(mén)都領(lǐng)了一個(gè)以客戶(hù)衡量為標準的考核指標，由于這個(gè)指標經(jīng)常異動(dòng)，無(wú)法清楚解釋和找到原因，久而久之，變成了聾子的耳朵。而總部也對這個(gè)指標也并不怎么在意。
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