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《目標》讀后感（精選5篇）
讀完一本名著(zhù)以后，大家一定都收獲不少，記錄下來(lái)很重要哦，一起來(lái)寫(xiě)一篇讀后感吧。那么讀后感到底應該怎么寫(xiě)呢？以下是小編整理的《目標》讀后感（精選5篇），歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
《目標》讀后感1
這本書(shū)剛開(kāi)始我以為是一本理論書(shū)，因為這本書(shū)我是無(wú)意中看到借回來(lái)的，我當初也不大清楚我為什么要借，后來(lái)我想了一下，可能我當初需要尋找我自己的目標吧，我好像一直都沒(méi)有固定的一個(gè)目標，我總是隨心而欲，每次都是當發(fā)生什時(shí)候才想到做什么，我甚至不知道我的前路是什么，誰(shuí)也沒(méi)法給我答案，所以我只能通過(guò)書(shū)給我答案。
但讓我很意外的是，這本書(shū)主要是講企業(yè)管理中的簡(jiǎn)單而有效的常識管理，這本書(shū)讓我愛(ài)不釋手，其中一個(gè)原因是這是小說(shuō)，我比較喜歡看小說(shuō)，另外一個(gè)原因是，它是講管理方面的，我也不知為什么，我突然上喜歡管方面的書(shū)�；蛟S，這給了我一個(gè)啟示，往管理方面走……
《目標》這本書(shū)用洗練的小說(shuō)筆法，闡述作者獨創(chuàng )的“TOC制約法”。通過(guò)對工廠(chǎng)實(shí)施TOC之后，從危機四伏，到逐步化險為夷，進(jìn)而否極泰來(lái)這一過(guò)程引人入勝的敘述，帶出許多企業(yè)管理的基本法則。
身為物理學(xué)家與企業(yè)管理大師的高德拉特博士，將物理學(xué)法則及邏輯推理的思維方法應用于企業(yè)管理，獨創(chuàng )出可解決企業(yè)諸多問(wèn)題的“制約法”，并以此寫(xiě)下了一系列企管小說(shuō)，現已風(fēng)靡全球。
這本書(shū)以一家工廠(chǎng)為背景，以蘇格拉底式的問(wèn)題為引線(xiàn)，伴隨著(zhù)書(shū)中的主人公羅哥——這位受過(guò)專(zhuān)業(yè)技術(shù)及管理訓練的廠(chǎng)長(cháng)，一起經(jīng)歷墜入困境、從谷底爬起、化解壓力、挑戰和推翻被奉為圭臬卻十分有害的管理概念的心路歷程，找出行動(dòng)與結果的因果關(guān)系，從而獲得一種適用各種企業(yè)的、明了快捷的、簡(jiǎn)單到接近常識的'解決復雜管理問(wèn)題的方法。
就是因為有了一個(gè)目標，才能使羅哥化險為夷，讓一切都有方向，雖然危機重重，但他始終不放棄，為了幾千名員工，為了自己，找出一條新路來(lái)；同時(shí)，羅哥面臨著(zhù)另外一道難題，因為羅哥的太太受不了羅哥的不聞不問(wèn)離家出走，他需要找回他以往的家……
營(yíng)救工廠(chǎng)，挽會(huì )愛(ài)妻，是他的目標，正是因為新穎管理的法，挽救了他的事業(yè)；他的執著(zhù)，挽救了他的家。平時(shí)我們或許沒(méi)留意細節，每件事都是從細節出發(fā)，羅哥與兒子玩的火柴游戲，是與生產(chǎn)流程相關(guān)；瓶頸問(wèn)題就是以為發(fā)揮作用最大的問(wèn)題……
這些或許很多人都不理解，但只要你有略看一下這本書(shū)，你就會(huì )發(fā)現這其中包含的含義了……
《目標》讀后感2
去年我讀過(guò)的一本書(shū)《目標》，書(shū)里所記述的理論和精髓思想至今仍使我印象深刻，對我現階段有著(zhù)很大的幫助，閱讀之后結合自己讀后的感悟，得到了以下三點(diǎn)體會(huì )：
書(shū)中的主人公羅哥前期似乎是在進(jìn)行“改善行動(dòng)”——購買(mǎi)機器人，這似乎提升了工作效率，但如果企業(yè)的目標是為了多贏(yíng)利，購買(mǎi)機器人并不能幫助企業(yè)多贏(yíng)利，這樣的行動(dòng)也只能定義為改變，而不等于改善。反思我們的企業(yè)，大到?jīng)Q策，小到?jīng)Q定，是否有偏離目標、故此失彼、丟了西瓜揀芝麻的時(shí)候？
小目標是否圍繞大方向，決策是否圍繞戰略，是我們不能不關(guān)注的。對于我們日常的工作也是如此。否則，企業(yè)似乎總在變革、我們似乎總在創(chuàng )新，但效果卻甚微。只有聚焦目標，才能?chē)@目標進(jìn)行有效改善。那么如何聚焦目標呢？只有認清目標，才能聚焦目標；而只有理清現狀，才能認清目標。
這本書(shū)中提出了聚焦思維的聚焦五步驟，這也是TOC思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思維就是問(wèn)題導向的思維方式，但是，思維的出發(fā)點(diǎn)是站在系統的角度，即在思維具有高度和廣度的前提下，俯瞰現狀，發(fā)現核心問(wèn)題，再?lài)@核心問(wèn)題，深入思考解決方案。
在生產(chǎn)系統內部，限制可能來(lái)自于一個(gè)工序；在企業(yè)的整個(gè)系統中，限制可能來(lái)自于一個(gè)部門(mén)或一個(gè)中心；在整個(gè)價(jià)值鏈中，限制可能來(lái)自于企業(yè)外部的市場(chǎng)。因此聚焦思維的第一步驟，聚焦于限制資源（或稱(chēng)為瓶頸、問(wèn)題），是理清現狀的關(guān)鍵。而能否做到這一步的關(guān)鍵是跳出問(wèn)題看問(wèn)題，從整體的、系統的鏈條中權衡問(wèn)題的輕重、緩急、對系統限制的程度�！闭绺叩吕厮f(shuō)的“我們只需要看清現實(shí)，然后很有邏輯而且精確地評估一下見(jiàn)到的現狀就好了�！�
任何企業(yè)系統內的事物一定存在因果關(guān)系。順著(zhù)因果關(guān)系就能找到導致所有問(wèn)題的核心問(wèn)題。解決了核心問(wèn)題，其他問(wèn)題自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心問(wèn)題的。在聚焦五步驟里的第二步至第四步（挖盡瓶頸、遷就瓶頸、打破瓶頸）強調了改善的目標是圍繞已經(jīng)識別的核心問(wèn)題。
在這里，比較難做到的是聚焦思維的第五步，強調了改善的另一層境界是持續改善。我的理解是，對組織來(lái)說(shuō)，問(wèn)題永遠只解決了一半，除非持續改善。解決了一個(gè)問(wèn)題容易，難的是有始終可以解決問(wèn)題的'心態(tài)，即持續改善的心態(tài)。
當企業(yè)萌生改變的愿望或渴望時(shí)，正如書(shū)中所說(shuō)，“主要都是在三個(gè)條件都滿(mǎn)足的時(shí)候才會(huì )放手去實(shí)施。首先，有真正的壓力必須改善。第二個(gè)條件是他們很明確地看到，在現有思維模式中是找不到解的決方案，也就是說(shuō)，所有其他辦法他們已經(jīng)都試過(guò)了。第三個(gè)條件是有一股力量推動(dòng)他們踏出第一步。這種東西可能是一本工具書(shū)，也可能是一個(gè)課程，或者是一個(gè)顧問(wèn)。
但是，當燃眉之急的問(wèn)題解決之后，當初救火的痛或被火燒的痛會(huì )漸漸忘掉，這也是人性的弱點(diǎn)——惰性，而企業(yè)的管理離不開(kāi)人，自然組織中也會(huì )存在惰性。等到新的問(wèn)題又迫在眉睫，又再意識到改善的迫切性。如此，改善總是陷于被動(dòng)的、救火式的惡性循環(huán)。
《目標》一書(shū)的精髓遠不止于此，相信不同經(jīng)歷的讀者閱讀后，還會(huì )有更多不同的感悟。
正如高德拉特所一直倡導的常識管理，也許書(shū)中所介紹的只是我們習以為常的常識，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我們腦子里，期望我們引起注意，引以為用，讓它們在生活、工作和管理中產(chǎn)生效果，發(fā)揮更大的作用。
在實(shí)踐中檢驗理論的效果，也正是我們一直秉持的理論聯(lián)系實(shí)際的原則。好的理論只有聯(lián)系實(shí)際，才能轉化為生產(chǎn)力。
《目標》讀后感3
《目標》一書(shū)是由以色列物理學(xué)家高德拉特以小說(shuō)的形式寫(xiě)的一本企業(yè)管理類(lèi)的小說(shuō)，可能也正是這種獨特的身份和視角才鑄就了此書(shū)的不同凡響。故事講的是一個(gè)瀕臨倒閉工廠(chǎng)的羅哥，在面對嚴重延遲交貨，生產(chǎn)效率低下等問(wèn)題時(shí)，如何在物理學(xué)家鐘納的指引下，通過(guò)與自己的團隊一起努力，發(fā)揮團隊精神，各司其職，找出了挽救工廠(chǎng)的方法，并提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，最終轉虧為盈的故事�？吹碾m然是小說(shuō)，卻不僅僅是小說(shuō)，而是企業(yè)管理的著(zhù)作。
首先，提到高德拉特，當然就少不了他的約束理論（Theory of Constraints，TOC），其基本理念是：限制系統實(shí)現企業(yè)目標的因素并不是系統的全部資源，而僅僅是其中某些被稱(chēng)之為“瓶頸”的個(gè)別資源。約束理論認為，系統中的每一件事都不是孤立存在的，一個(gè)組織的行為由于自身或外界的作用而發(fā)生變化，盡管有許多相互關(guān)聯(lián)的原因，但總存在一個(gè)最關(guān)鍵的因素。找出制約系統的.關(guān)鍵因素加以解決，起到事半功倍的作用。管理的藝術(shù)就在于發(fā)現并轉化這些瓶頸，或使它們發(fā)揮最大效能。約束理論就是一種幫助找出和改進(jìn)瓶頸，使系統（企業(yè)）效能最大化的管理哲理。文中羅哥通過(guò)跟自己兒子遠足，然后運用邏輯推理來(lái)玩火柴的游戲，從而得到了工廠(chǎng)的管理問(wèn)題——有效產(chǎn)能是由瓶頸制約因素決定的，也為此做了更加形象，有力的解釋。
忙碌并不代表有效率。忙碌有時(shí)只是一種表面現象，和效率沒(méi)有必然的聯(lián)系。只有在明確了目標之后，伴以專(zhuān)注和堅持的精神，以及不斷改進(jìn)和創(chuàng )新的方法，才有可能真正做到高效率。文中也通過(guò)現實(shí)證明了，只要所有環(huán)節各自能做到最好，企業(yè)整體必然會(huì )有最大改進(jìn)的觀(guān)點(diǎn)是不正確的。所以，單單個(gè)別改進(jìn)每個(gè)環(huán)節，往往事與愿違，必須集中有限的資源用在整個(gè)系統的瓶頸，才能達到最大的效益。也再次證明了TOC約束理論的實(shí)用性。
羅哥雖然是在鐘納的指引下渡過(guò)了難關(guān)，但他本身也是個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者。生產(chǎn)線(xiàn)是一個(gè)龐大的系統工程，僅靠羅哥一個(gè)人是不可能完成這一工程的，更不用說(shuō)提高業(yè)績(jì)了。但是羅哥善于借助手下的力量，善于溝通，和員工一起思考，一起討論，從而讓手下也傾注全部熱情來(lái)拯救工廠(chǎng)，找出問(wèn)題的本質(zhì)。也正是因為有了生產(chǎn)經(jīng)理唐納凡的調度、會(huì )計劉梧的核算、史黛西的存貨控制和雷夫的電腦模擬等，才使得羅哥能夠在一個(gè)瀕臨倒閉的工廠(chǎng)里，運用TOC制約法取得起死回生的奇跡。
本書(shū)中傳達的并不僅僅是TOC約束法的思維理念，同時(shí)告訴我們作為一個(gè)企業(yè)的管理者，不僅要知道需要改變那些，朝什么方向改變，更要勤奮的思考如何改變。同時(shí)要善于處理職場(chǎng)中的人際關(guān)系，平衡好上下級關(guān)系，更要平衡好事業(yè)與家庭的關(guān)系。
《目標》讀后感4
我第一次讀了《目標》這本書(shū)，當時(shí)感到很震動(dòng)。很多情節似曾相似，羅哥遇到的一些問(wèn)題恰恰是制造部經(jīng)常面對的難題，印象最深的就是書(shū)中提出的瓶頸理論。再看《目標》，真是收益非淺。震動(dòng)程度更甚于第一次閱讀。思維隨著(zhù)故事情節的發(fā)展不斷跳躍，種種舊思維中的定式逐漸被打破，很多習以為常的東西其實(shí)在深思之后發(fā)現其實(shí)并不是以前所想象的那樣。
賺錢(qián)是企業(yè)的目標，有效產(chǎn)出、存貨、營(yíng)運費用是工廠(chǎng)表達目標的三個(gè)衡量指標，生產(chǎn)過(guò)程的目標又是什么呢？我覺(jué)得是解決和減少瓶頸問(wèn)題。解決的關(guān)鍵是要預知瓶頸或者稱(chēng)之為預測瓶頸。如何預測瓶頸呢？首先，要建立觀(guān)測點(diǎn)。對于以往出現瓶頸次數較多的工程和工程能力相對較低的工程建立觀(guān)測點(diǎn)，根據工程能力負荷情況和以往的歷史數據情況，預測可能出現瓶頸的工程。其次，注意瓶頸出現周期�？蛻�(hù)需求的產(chǎn)品總有淡季和旺季，根據以往出現旺季的時(shí)間和需求產(chǎn)品的種類(lèi)，預測出哪些工程可能會(huì )出現瓶頸。提前預知到瓶頸對于解決瓶頸問(wèn)題和減少瓶頸帶來(lái)的影響贏(yíng)得時(shí)間。
如何解決瓶頸問(wèn)題呢？
1、擴大瓶頸工程的聯(lián)系點(diǎn)。對于瓶頸工程互相聯(lián)系的點(diǎn)認識得越廣泛、越深透，對各種條件之間的聯(lián)系揭示得越充分、越深刻，解決問(wèn)題的途徑和方法就越多，從而準確、全面地把握確定的方向。
2、根據工程特點(diǎn)擬定解決瓶頸問(wèn)題思考角度的“清單”，好好琢磨一下那些“能否”的角度，以往的方法可否重復使用，創(chuàng )新的方法能否適用，這樣可以填補思考的空白點(diǎn)，減少漏洞。
3、解決瓶頸問(wèn)題后要進(jìn)行總結。通過(guò)對瓶頸的產(chǎn)生和解決過(guò)程的總結和思考，形成新的解決瓶頸問(wèn)題的清單，能夠形成標準的要固化下來(lái)。
在實(shí)際的工作過(guò)程中，解決瓶頸問(wèn)題還要注意以下的操作細節：
1、追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。
所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸機床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的。因為波動(dòng)是絕對的，市場(chǎng)每時(shí)每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩定只是相對的。所以必須接受市場(chǎng)波動(dòng)這個(gè)現實(shí)，并在這種前提下追求物流平衡，根據瓶頸工程的出產(chǎn)，協(xié)調好與之相匹配的供產(chǎn)；
2、保證瓶頸工程100％的“利用”。
正如《目標》一書(shū)所言：“瓶頸”上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統的一個(gè)小時(shí)的損失。一般來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)時(shí)間包括調整準備時(shí)間和加工時(shí)間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調整準備時(shí)間的'意義是不同的。如果在瓶頸資源上節省一個(gè)小時(shí)的調整準備時(shí)間，則將能增加一個(gè)小時(shí)的加工時(shí)間，相應地，整個(gè)系統增加了一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)出，在瓶頸資源上中斷一個(gè)小時(shí)，是沒(méi)有附加的生產(chǎn)能力補充的。所以，瓶頸資源必需保持100%的“利用”，盡量增大其有效產(chǎn)出。為此，對瓶頸資源還應采取特別的保護措施，不使其因管理不善而中斷或等工。
3、通過(guò)改變加工批量，加快產(chǎn)品流轉速度。
對于數量較大的特注品訂單，批量大小是可變的，而不是固定的。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時(shí)可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時(shí)可以采用不同的運輸批量，其大小根據實(shí)際需要動(dòng)態(tài)決定。
4、合理地進(jìn)行排產(chǎn)。
根據訂單需要的緊急程度和最大出產(chǎn)相結合的原則，對于瓶頸工程的在產(chǎn)和待產(chǎn)品進(jìn)行合理而有序的排產(chǎn)。瓶頸工程必須按照排產(chǎn)表安排和組織生產(chǎn)，對于待產(chǎn)品要及時(shí)拉動(dòng)。
5、編排作業(yè)計劃時(shí)考慮瓶頸工程的資源。
涉及瓶頸工程的作業(yè)計劃應采用有限能力計劃法，根據瓶頸工程的負荷和排產(chǎn)狀況，先安排瓶頸工程的生產(chǎn)進(jìn)度計劃，以瓶頸工程為基準，把瓶頸工程之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化，接下來(lái)再編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計劃。
人生本來(lái)就處于錯綜復雜的問(wèn)題矩陣之中，要解決問(wèn)題必須把瓶頸問(wèn)題解決，如果瓶頸問(wèn)題沒(méi)有得到解決，整個(gè)問(wèn)題是無(wú)法解決的。解決問(wèn)題的優(yōu)先權就自然放到了瓶頸問(wèn)題這里，資源的分配自然也要偏向這里。出現瓶頸問(wèn)題并不可怕，通過(guò)逐個(gè)識別和消除這些“瓶頸”，使得改進(jìn)方向與改進(jìn)策略明確化，從而達到有效出產(chǎn)的目地�！赌繕恕窞榻鉀Q瓶頸問(wèn)題提供了思路，生產(chǎn)控制如此，人生何嘗又不一樣呢？
《目標》讀后感5
《目標》是一本很有意思的書(shū)，它用小說(shuō)的形式講訴了一個(gè)瀕臨倒閉工廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)羅哥在一個(gè)物理學(xué)家鐘納的點(diǎn)撥下，通過(guò)團隊的努力找出了挽救工廠(chǎng)的辦法，并提高了生產(chǎn)效率，壓縮了生產(chǎn)時(shí)間，還降低了生產(chǎn)成本。最終改變了整個(gè)工廠(chǎng)以及整個(gè)公司的局面。其實(shí)我是一個(gè)不愛(ài)看小說(shuō)的人，一直覺(jué)得大部分小說(shuō)又長(cháng)又有點(diǎn)無(wú)聊，但是看這本書(shū)卻是一下午加一個(gè)晚自習就看完了，可以說(shuō)是不間斷的看完的吧，明明是不愛(ài)看小說(shuō)的我為什么會(huì )如此反常態(tài)的咀嚼這本書(shū)呢？因為這本書(shū)一直給我一種身臨其境，不停思考，不停想會(huì )如何發(fā)展的感覺(jué)，最后看完了也頗有感覺(jué)。
一開(kāi)始羅哥的工廠(chǎng)的生產(chǎn)秩序混亂，生產(chǎn)成本高，交貨周期長(cháng)，甚至很少按時(shí)交貨等各種問(wèn)題，逼得老板沒(méi)得辦法下了最后通牒：如果三個(gè)月情況不能有所改觀(guān)就關(guān)閉這家工廠(chǎng)。羅哥沒(méi)辦法只得竭盡全力試圖拯救工廠(chǎng)，但是卻沒(méi)想到和家人越來(lái)越遠，各方面問(wèn)題接踵而來(lái)。但是在偶然的機會(huì )，他遇到了以前的物理老師，在老師鐘納的`點(diǎn)撥下他一步步解決了問(wèn)題，這個(gè)過(guò)程中有很多很多值得我們思考和學(xué)習的地方。
一．仔細思考，了解現狀。
鐘鈉在匆匆與羅哥交談過(guò)程中，首先就是問(wèn)他工廠(chǎng)的各方面情況，這個(gè)看似簡(jiǎn)單的問(wèn)問(wèn)不僅讓羅哥明白自己對工廠(chǎng)現狀沒(méi)有好好思考，也讓他有了思考和整理如何去解決問(wèn)題的開(kāi)始了。
二．找到目標。
鐘鈉在上機之前還在問(wèn)他目標是什么，所以偶然相遇的那次鐘鈉跟他聊天真正想讓他明白的就是企業(yè)目標究竟是什么。企業(yè)生存下來(lái)是需要花錢(qián)的，而開(kāi)創(chuàng )企業(yè)就是為了將自己的產(chǎn)品賣(mài)出去，就是為了賺錢(qián)。所以一個(gè)企業(yè)存在的目標就是賺錢(qián)。這里面談到三個(gè)方面：有效產(chǎn)出，整個(gè)系統通過(guò)銷(xiāo)售而獲得金錢(qián)的速度；存貨，整個(gè)系統投資在采購上的金錢(qián)，而采購的是我們打算賣(mài)出去的東西；營(yíng)運費用，系統為了把存貨轉為有效產(chǎn)出而花的錢(qián)。
三．找到瓶頸，提高生產(chǎn)。
在有了目標之后，仔細思考，認清現狀，找到了瓶頸，并且為了提升生產(chǎn)力，便做了亮點(diǎn)：
1、絕對不浪費瓶頸的產(chǎn)能。
2、減輕瓶頸的負擔。
四．持續改善，不斷努力。
在初有成效之后要做的是絕對不能夠懶惰，必須堅持下去，不斷改善，讓其更加流程化，具體化，標準化，便于執行。
五、處理好工作與家庭的關(guān)系。
改革之前，羅哥每天都加班，處理這生產(chǎn)的問(wèn)題，與家人共進(jìn)晚餐的時(shí)間都沒(méi)了。就在其為如何挽救工廠(chǎng)而發(fā)愁的時(shí)候，妻子離家出走了。這樣一來(lái)，工作和家庭都給羅哥帶來(lái)很大的壓力。問(wèn)題就在羅哥沒(méi)有處理好工作與家庭的關(guān)系。他每天用于工作的時(shí)間都占用了該用于生活的時(shí)間，以至于沒(méi)有足夠的時(shí)間與家人相處。很多人往往就是在全身心投入工作中忽視了家庭，造成了許多家庭的不和甚至最后的破碎，這些都該值得我們重視，也需要我們去調整。其實(shí)目標中并沒(méi)有很好的談及這塊，只是說(shuō)最后解決了問(wèn)題，羅哥有時(shí)間陪同家人了，問(wèn)題也就解決了，但是我覺(jué)得家庭應該是每個(gè)人生活中很重要的一塊，必須足夠重視，就如同瓶頸一樣得到重視。
六．生活中處處都是知識，都需要我們思考。
小說(shuō)中羅哥被迫去帶小孩的那幾段情節里面就談到了一些生活給他帶來(lái)的啟示，讓他有所頓悟，明白該如何去解決問(wèn)題。其實(shí)現實(shí)生活中我們又何嘗不是呢？
最后我想說(shuō)，看一本書(shū)也許是書(shū)一時(shí)給我們帶來(lái)了某種刺激，也許還談到了一些我們受用的方法，但是這些都只是短時(shí)間內給我們的一種沖擊，我們要做的是如何把這些理解成自己，要學(xué)會(huì )漁而不只是得到魚(yú)。
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