稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)一書(shū)讀后感范文

　　讀完一本經(jīng)典名著(zhù)后，相信大家的視野一定開(kāi)拓了不少，是時(shí)候靜下心來(lái)好好寫(xiě)寫(xiě)讀后感了。那么讀后感到底應該怎么寫(xiě)呢？以下是小編為大家收集的稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)一書(shū)讀后感范文，歡迎閱讀與收藏。

　　稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)一書(shū)讀后感1

　　讀《阿米巴經(jīng)營(yíng)》一書(shū)，感覺(jué)稻盛確實(shí)是一位“偉大的企業(yè)家，”他的那種“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福，并為人類(lèi)和社會(huì )的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻”的信念。在我看來(lái)，似乎可以和共產(chǎn)主義的最高理想相媲美。我對這種信念是沒(méi)有疑問(wèn)的，但我可以感覺(jué)到多數人對稻盛的信念，心存懷疑。試問(wèn)一下，假如讓你們做他的員工，你會(huì )崇拜他嗎?會(huì )跟隨他嗎?

　　讓大家都來(lái)做這個(gè)選擇，也許有點(diǎn)難。因為我們不在現場(chǎng)，不好判斷。我們只有通過(guò)書(shū)本來(lái)找答案。 為了能找到所有人的答案，我是一遍又一遍的讀，一點(diǎn)一點(diǎn)的去理解，這種理解包括我在他身上沒(méi)有找到資本家的味道，更多感覺(jué)他是一位仁慈的長(cháng)者，或者是一位好學(xué)的學(xué)者。不知道是不是巧合，在他的書(shū)里居然找到了中國的歷史。真的讓我很驚訝，也讓我嘆息，我不停的問(wèn)自己，怎么會(huì )這樣呢?難道稻盛骨子里流的是共產(chǎn)主義的血。如果是這樣的話(huà)，那就真的很丟人了，中國人特有的謙虛，這一刻我表現的特別不自在。我很不服氣的問(wèn)自己，為什么日本人，日本企業(yè)能做的這么出色，這么成功，而我們不能呢?我們比別人笨嗎?不笨啊?四大發(fā)明都是我們干出來(lái)的。那我們就比別人懶，或者像書(shū)上說(shuō)的那樣：“我們沒(méi)有樹(shù)立遠大的目標，也沒(méi)有每天全力以赴”。這個(gè)現在看來(lái)似乎是真的，像國人的通病。要不然我們也不會(huì )全民向西方學(xué)習，應該是他向我們拜師了。

　　不管是學(xué)習還是拜師，我都是很認真對待的，讀《阿米巴》也是一樣，讀著(zhù)書(shū)，慢慢地品味著(zhù)稻盛的觀(guān)點(diǎn)，靜靜地走進(jìn)他的“精神世界里，”去探究他為什么會(huì )變得如此“偉大�！币蚕胍源藖�(lái)教化自己能像他一樣“偉大，”給國人做個(gè)榜樣。

　　功夫不負有心人，這一個(gè)月的研讀，終于讓我找到了成就稻盛“偉大”的根源。這種根源是什么，我原本是不想說(shuō)的，就像稻盛最初不愿意把《阿米巴》介紹給大家一樣，如果大家都用它來(lái)教化自己，都變的偉大起來(lái)，那我怎么辦呢?是不是，不過(guò)后來(lái)靜下來(lái)一想，不對啊!我不是日本人，我為什么要像他們一樣自私呢?這不符合國人的個(gè)性，還是要說(shuō)出來(lái)。而且一定要讓大家都知道，讓大家都來(lái)學(xué)習。這樣對公司的發(fā)展，國家的建設或許能盡綿薄之力。

　　稻盛“偉大”根源到底在那里呢?我們需要怎樣去學(xué)習《阿米巴》，怎樣去理解，怎樣去應用他的觀(guān)點(diǎn)呢?

　　稻盛的偉大——首先，表現為尊重：“京瓷尊重每一位員工，因為每位員工在公司都是主角”。體現在那里，體現在：“讓全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)共同參與管理”。試想想，當員工把公司當成“自己的公司”把自己當作一個(gè)經(jīng)營(yíng)者而努力工作的時(shí)候，難道這個(gè)公司還有做不好的事情?。

　　這種尊重很多同事會(huì )感覺(jué)很熟悉，告訴大家這種尊重的理念，出自于中國的《鞍鋼憲法》。什么是《鞍鋼憲法》?即兩參一改三結合，也就是實(shí)行干部參加勞動(dòng)，工人參加管理，改革不合理的規章制度，工人群眾、領(lǐng)導干部和技術(shù)員工三結合。這是我們值得驕傲的歷史。我們的前輩們已經(jīng)找到最佳的經(jīng)營(yíng)管理之道，可惜在那些歲月因為種種原因，把前輩們留下的寶貝一個(gè)個(gè)給拋棄�，F在，《鞍鋼憲法》被西方國家評為世界上最先進(jìn)的企業(yè)管理制度，也是現在所謂人性化管理的鼻祖。

　　資本家是不會(huì )把人民當家作主直接提出來(lái)的，但《鞍鋼憲法》的精華，他們會(huì )想方設法用在自己的企業(yè)里。從《阿米巴》一書(shū)中可以看出稻盛的“尊重”和《鞍鋼憲法》的精神是一致的，他們具有異曲同工之妙。

　　其次，在培養人才上，京瓷的每一個(gè)小單元都需要一位精明強干的領(lǐng)導，每位領(lǐng)導都有共同的目標，這種共同的目標和京瓷遠大的目標是相通的。怎樣去培養這個(gè)領(lǐng)導呢?稻盛設置了一個(gè)判斷標準，即“做人何謂正確”。什么是“做人何謂正確”，稻盛先生在京瓷成立五十周年時(shí)講到了他自己的人生，講到了他自己總結的人生的“六項精進(jìn)”其實(shí)就是做人的基本道德標準。稻盛就他用它來(lái)衡量那些小單元的經(jīng)營(yíng)者。如果你連最起碼的做人標準都不具備，那肯定是不可以當領(lǐng)導的，如果具備了，那就有機會(huì )進(jìn)入稻盛的目標團隊，也就是小單元的經(jīng)營(yíng)者，這些領(lǐng)導在企業(yè)里，有獨立的經(jīng)營(yíng)權，從最小的單元鍛煉你來(lái)管理企業(yè)。

　　我稱(chēng)稻盛的這種方法為目標一致，層層教育，步步提拔的用人方針，讓有才有德的員工一步步走向領(lǐng)導崗位。為何要目標一致，層層教育，步步提拔呢?目標一致，就是有共同的目標，引申含義可以理解為是員工對企業(yè)文化的掌握，也就是能夠理解領(lǐng)會(huì )公司的核心價(jià)值觀(guān)。層層教育可以讓未來(lái)的領(lǐng)導者深刻了解企業(yè)每一項工作的發(fā)展情況，當你作為領(lǐng)導者以后，企業(yè)的每一項工作你都可以了如指掌，這樣，領(lǐng)導者管理起來(lái)，才會(huì )清清楚楚。那步步提拔怎樣理解呢?更簡(jiǎn)單了，就是可以讓員工一步步上升，一直保持狂熱的工作激情，認為自己和公司都有發(fā)展前途。京瓷在人才培養上做的非常完美，他深知企業(yè)的發(fā)展，其實(shí)就是人才的發(fā)展，沒(méi)有人才，企業(yè)是無(wú)法完成目標的。但同時(shí)，企業(yè)的目標又為發(fā)展人才提供很好的動(dòng)力，這種動(dòng)力不僅僅是來(lái)自公司的業(yè)績(jì)，他同時(shí)包括：“為人類(lèi)和社會(huì )的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻”。這一偉大目標。

　　最后一點(diǎn)，我想說(shuō)的是責任，這種責任不是因為做錯事情所要去承擔的責任，如果在一個(gè)企業(yè)只能找到這種承擔責任的話(huà)，我想企業(yè)也就無(wú)需發(fā)展了，比如,在公司，財務(wù)上的事情由我來(lái)負責，那么現在和未來(lái)一段時(shí)間，財務(wù)上要發(fā)生和將要發(fā)生的事情，我都要去想都要去做準備，萬(wàn)萬(wàn)不能等到事情出現錯誤以后才去處理，如果這樣的話(huà)，那我只有來(lái)承擔責任了。其他部門(mén)也是一樣，不要一味的只知道去承擔錯誤的責任，只有把責任提前想好，處理好，那才是真正的負起責任來(lái)。如果每個(gè)人在工作中都負起責任來(lái)，你還需要每天去管著(zhù)他，監督著(zhù)他做事情嗎?這無(wú)疑是多余的，但怎樣讓員工都能負起責任呢?我理解《阿米巴》里面有三點(diǎn)。首先，領(lǐng)導要以身作則，做個(gè)好榜樣，如果領(lǐng)導都經(jīng)常做不好，員工們會(huì )認為自己做錯是可以理解的，因為他有個(gè)不好的參照。所以說(shuō)領(lǐng)導一定要有個(gè)正確的觀(guān)念，去引導大家。

　　其次是尊重，必須要建立互相尊重互相信任的環(huán)境。公司做大做強了，公司的事情不可能只用一個(gè)人單獨完成，現在提倡的團隊建設，都是建立在尊重和信任之上的。

　　最后就是制定共同的目標，企業(yè)稱(chēng)為目標，員工們可以把他稱(chēng)為理想，京瓷的目標是什么，要成為世界第一，“為人類(lèi)和社會(huì )的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻”。京瓷的發(fā)展也許只用了這三種理念，或許還有更多，但京瓷的這種責任是唯一可以引起員工，顧客以及所有利益相關(guān)方的共鳴，這種共鳴讓所有的跟隨者都為之而奮斗，讓所有的跟隨者都負起責任來(lái)，這種責任最終成就了京瓷的發(fā)展，稻盛的偉大。

　　各位同仁，“我們都負起責任了嗎?我們都為自己責任而奮斗了嗎?如果我們沒(méi)有，從現在開(kāi)始我們把公司的責任扛起來(lái)吧!讓我們和領(lǐng)導一起，以不屈不撓的頑強意志，以付出不遜于任何人的努力，和克服所有的困難，來(lái)實(shí)現我們和公司的最高理想�！�

　　稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)一書(shū)讀后感2

　　讀了《阿米巴經(jīng)營(yíng)》后，稻盛和夫先生簡(jiǎn)單、直觀(guān)、精辟的語(yǔ)言讓我受益良多。這是一本看似簡(jiǎn)單實(shí)際卻博大精深的書(shū)，類(lèi)似于截拳道，書(shū)中的很多精華都需要在實(shí)際操作中來(lái)真正的領(lǐng)悟。對于書(shū)中的具體內容在此不再重復，很多同事都已經(jīng)舉出，我想從其他方面談一下我的讀書(shū)心得。

　　一直以來(lái)，稻盛和夫先生都以“敬天愛(ài)人”的理念構建了一個(gè)生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個(gè)成功的組織都需要承擔相應的責任和使命，例如共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務(wù)”作為了行事的準則。思想統一、行動(dòng)一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛(ài)人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數字上，更在于心靈上。

　　讀了這本書(shū)，我最大的感觸更在于我們需要一個(gè)由淺入深的學(xué)習過(guò)程。我們每個(gè)人的素質(zhì)畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設立、目標的數字我們可以學(xué)習，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個(gè)好的企業(yè)必定有一個(gè)充滿(mǎn)人格魅力的領(lǐng)導，才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣，作為片區甚至于辦事處的領(lǐng)導，怎樣才能樹(shù)立自己的人格魅力，從而帶領(lǐng)好自己的團隊?我的答案是以公司新的價(jià)值觀(guān)為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說(shuō)，而是看你怎么做，說(shuō)與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調動(dòng)員工的積極性，才有可能真正的學(xué)習到阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓，帶領(lǐng)自己的團隊達到預期的目標。

　　稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)一書(shū)讀后感3

　　稻盛和夫，日本著(zhù)名實(shí)業(yè)家，人稱(chēng)日本“經(jīng)營(yíng)之圣”，2019年以78歲的高齡出任日本航空公司CEO，重整問(wèn)題重重的日航。僅用一年時(shí)間就創(chuàng )造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷著(zhù)對稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》。

　　稻盛和夫剛入職場(chǎng)時(shí)，是個(gè)技術(shù)型人才，他的特長(cháng)是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，并不善長(cháng)經(jīng)營(yíng)管理。在京瓷公司剛剛成立時(shí)，企業(yè)規模相當于家庭作坊大小。但隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員迅速增加，他就應付不過(guò)來(lái)了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個(gè)小集體呢?現在或許還沒(méi)有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔任小集體的領(lǐng)導，放權讓他們管理呢?”

　　這正是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的核心，即以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導為中心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標。每一個(gè)阿米巴是一個(gè)獨立核算單位，一個(gè)銷(xiāo)售團隊，一道工序。所有阿米巴采用“單位時(shí)間利潤”這個(gè)指標進(jìn)行核算、對比。通過(guò)單位時(shí)間核算制度公式，使各個(gè)部門(mén)、各小組，甚至某個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)變得清晰透明。

　　一般來(lái)說(shuō)，大公司的員工很難對自己的具體工作成果有實(shí)在的感覺(jué)，他們常常只是公司龐大系統中的一個(gè)小小的齒輪。從這點(diǎn)上看，單位時(shí)間的附加價(jià)值就是激勵員工的動(dòng)力。

　　因此，阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，并實(shí)現自我價(jià)值。公司會(huì )按月公布各小組每單位時(shí)間內的附加價(jià)值，各個(gè)小組當月的經(jīng)營(yíng)狀況、每個(gè)組員及小組所創(chuàng )造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。

　　稻盛和夫說(shuō)：“企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)非是個(gè)如何增加銷(xiāo)售額和減少費用的問(wèn)題，一點(diǎn)都不復雜�！�

　　只要理解“以最少費用換取最大銷(xiāo)售額”這個(gè)道理，每位員工就都能學(xué)會(huì )經(jīng)營(yíng)。其實(shí)，公司里的每位員工回到家都扮演著(zhù)一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者的角色。他們根據收入的多少合理安排各類(lèi)花銷(xiāo)，剩余部分存到銀行以備不時(shí)之需;同時(shí)還要考慮房子、車(chē)子大項投資，處理子女教育、贍養父母等問(wèn)題;家人卷入是非時(shí)還要作為一家之長(cháng)全力解決問(wèn)題。只要能做到這些，就已經(jīng)具備了作為經(jīng)營(yíng)者所需的才能。稻盛先生正是通過(guò)積極主動(dòng)的授權，引導員工把這種能力活用在公司運營(yíng)上，其實(shí)這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)。

　　聯(lián)系到現在的寶鋼特材，班組建設已經(jīng)達到了一定的水平，那么每個(gè)班組就是一個(gè)標準的阿米巴，每個(gè)分廠(chǎng)是一個(gè)中型的阿米巴，每個(gè)二級廠(chǎng)都是一個(gè)大型的阿米巴。每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導都對自己的員工負責，加上調動(dòng)每個(gè)員工的積極性，達到全民經(jīng)營(yíng)的模式，努力以最小的成本達到最大的效益，那寶鋼特材的美好明天還會(huì )遠么?

　　稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)一書(shū)讀后感4

　　這幾天認真重溫了《阿米巴經(jīng)營(yíng)》，稻盛和夫在40年的時(shí)間內他創(chuàng )建了兩家世界500強企業(yè)，是日本四大“經(jīng)營(yíng)之圣”。稻盛和夫先生簡(jiǎn)單、直觀(guān)、精辟的語(yǔ)言讓我受益非淺，書(shū)中的許多精華都需要在實(shí)際工作中去認真的、深刻的去領(lǐng)悟，切不可機械地照搬照抄，要結合本企業(yè)、本部門(mén)的實(shí)際去有地機結合起來(lái)，不斷完善、創(chuàng )新我們的管理。

　　長(cháng)期以來(lái)，稻盛和夫先生都以“敬天愛(ài)人”的理念構建了一個(gè)生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我認為任何一個(gè)成功的組織都需要承擔相應的責任和使命，如中國共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，成為中華民族之魂。正是因為她將“全心全意為人民服務(wù)”的宗旨作為一切革命工作的.行動(dòng)準則。思想上的高度統一、行動(dòng)的高度一致是打造百年企業(yè)的關(guān)鍵之所在，稻盛和夫先生將“敬天愛(ài)人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，他的偉大不僅僅體現在數字上，更在于心靈上的具體表現。

　　通過(guò)讀這本書(shū)，我最大的感觸更在于我們需要一個(gè)由淺入深的學(xué)習過(guò)程，切不可能搞一刀切，要因勢利導�！栋⒚装徒�(jīng)營(yíng)》程序的設立、目標的數字、管理理念我們可以去學(xué)習、消化、創(chuàng )新;但信念上的形成各個(gè)企業(yè)都有所不同，我們要結合本企業(yè)的實(shí)際，在思想上要高度樹(shù)立我們自己的的信念，圍繞著(zhù)信念的內涵去指導我們的工作。

　　一個(gè)具有活力的、好的企業(yè)必定有一個(gè)充滿(mǎn)人格魅力的領(lǐng)導，才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣，作為一個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導，怎樣才能樹(shù)立自己的人格魅力，從而帶領(lǐng)好自己的團隊?首先，作為一個(gè)領(lǐng)導者要樹(shù)立“正確的做人原則”，不撒謊、不欺騙、要正直;要重視公平、公正、正義、勇氣、誠實(shí)、忍耐、努力、博愛(ài)等質(zhì)樸的價(jià)值觀(guān);要以公司新的價(jià)值觀(guān)為明確的信念，用感恩的心態(tài)，從我做起、從點(diǎn)滴做起，關(guān)愛(ài)員工，相融與共。在具體工作中員工不是看你怎么說(shuō)，而是看你怎么做，不是教員工如何做而是跟我做，說(shuō)與做要達到一致才能讓員工信服，我們才能得到員工的尊重和擁護，才能充分的調動(dòng)員工的工作積極性，才有可能真正的學(xué)習到阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓，帶領(lǐng)自己的團隊達到預期的目標。

　　湯總提出的堅持關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品，這是企業(yè)發(fā)展的最根本的源動(dòng)力，也是學(xué)習和實(shí)踐《阿米巴經(jīng)營(yíng)》的具體表現形式。我們關(guān)注員工就是要充分體現廣大員工的根本利益;關(guān)注顧客就是要充分體現廣大消費者的根本利益;關(guān)注商品就是要充分體現商品的價(jià)值、廠(chǎng)商的根本利益。只有把幾個(gè)關(guān)注落實(shí)到工作的每一個(gè)環(huán)節，才能最廣泛地體現企業(yè)根本利益，這也是企業(yè)生存發(fā)展的最根本的源動(dòng)力，也是實(shí)現企業(yè)科學(xué)發(fā)展的重要保證。我們要更加注重全體員工的主體地位，讓員工共享企業(yè)科學(xué)發(fā)展的成果，激勵廣大員工以強烈的主人翁責任感全身心投入到工作中來(lái)。

　　稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”是一整部現場(chǎng)調節激勵員工精神的會(huì )計體系和經(jīng)營(yíng)管理體系。公司經(jīng)營(yíng)管理到底靠什么?不全靠高層管理者的遠見(jiàn)卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個(gè)員工，在工作中發(fā)揮個(gè)人的主觀(guān)能動(dòng)性，發(fā)奮努力把每一個(gè)任務(wù)每一項工作做到極致。通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)可以達到三個(gè)目的，第一個(gè)目的是“確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度”;第二個(gè)目的是“培養具有經(jīng)營(yíng)者意識的人才”;第三個(gè)目的是“實(shí)現全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”。因此，我們如何去激發(fā)員工的智能，全心身投入到企業(yè)服務(wù)中來(lái)，是我們共同關(guān)注的問(wèn)題;合理的經(jīng)營(yíng)模式和激勵核算機制是打造員工和企業(yè)共贏(yíng)的重要前提。

　　今年湯總又精辟地提出了：區域自治、門(mén)店自主、員工自強。區域自治就是以區域為核算單位把業(yè)態(tài)做大做強，只有做大做強區域，形成穩固的市場(chǎng)優(yōu)勢，才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展;門(mén)店自主就是門(mén)店在經(jīng)營(yíng)管理上要自主運營(yíng)，依據不同的市場(chǎng)屬性，確實(shí)市場(chǎng)定位和優(yōu)化商品組合，從而達成最佳業(yè)績(jì);員工自強就是員工要充分發(fā)揮自己的才智為企業(yè)服好務(wù)，發(fā)揚主人翁精神自強不息、發(fā)奮圖強。

　　區域自治就是集團公司分成多個(gè)獨立核算的區域來(lái)經(jīng)營(yíng)，各個(gè)區域就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這種獨特的經(jīng)營(yíng)指標為基礎，充分發(fā)揮每一個(gè)員工的個(gè)人能動(dòng)性，徹底追求附加價(jià)值的最大化;目前我們在區域自治這方面要大膽地摸索和嘗試。在競爭日益激烈的商業(yè)服務(wù)市場(chǎng)，我們面臨最大的挑戰就是如何快速的擴大企業(yè)規模的同時(shí)去做強區域，如何讓我們的品牌具有更多的市場(chǎng)競爭力和知名度。我們設想如果一個(gè)個(gè)區域的規模能夠訊速地擴大做強，那么集團公司的規模自然就擴大做強了。所以今年伊始，湯總提出的區域自治、門(mén)店自主、員工自強，就是要求我們以各個(gè)區域為一個(gè)小的團隊，去轉變觀(guān)念，把每一個(gè)區域當做一個(gè)個(gè)小的公司來(lái)經(jīng)營(yíng)。這就要求各區域的負責人要有獨立核算的意識，要有長(cháng)遠的經(jīng)營(yíng)意識。這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的具體表現形式。

　　當然，阿米巴經(jīng)營(yíng)不是人們所稱(chēng)道的，萬(wàn)能的“經(jīng)營(yíng)訣竅”。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營(yíng)的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅是依托一套獨特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營(yíng)管理系統。的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡導的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，是非常困難的，再加上每個(gè)企業(yè)都有各自的特點(diǎn)，這就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。所以，我們千萬(wàn)不要機械地學(xué)習和模仿，而是要在消化的基礎上，結合我們的實(shí)際情況加以總結、運用。

　　因此，我們認真學(xué)習和思考稻盛和夫所倡導的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，一定要結合我們自身的工作實(shí)際，來(lái)探索一條能夠長(cháng)遠穩步發(fā)展的經(jīng)營(yíng)之道。同時(shí)，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著(zhù)眼于每一個(gè)員工的利益和發(fā)展。我們公司的發(fā)展到了今天，已經(jīng)初具規模，很有必要讓企業(yè)的每一位員工成為企業(yè)真正的主人，企業(yè)就應該向稻盛和夫先生學(xué)習，為企業(yè)真正的主人創(chuàng )造財富，價(jià)值和快樂(lè )，真正地實(shí)現員工個(gè)人和企業(yè)的共贏(yíng)。也是落實(shí)湯總關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品核心價(jià)值觀(guān)的具體表現，更是企業(yè)集團快速發(fā)展的重要手段和保障。

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