《華為沒(méi)有秘密》讀后感范文（通用5篇）
當仔細品讀一部作品后，大家心中一定有不少感悟，這時(shí)最關(guān)鍵的讀后感不能忘了哦。那么我們如何去寫(xiě)讀后感呢？以下是小編收集整理的《華為沒(méi)有秘密》讀后感范文（通用5篇），僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
《華為沒(méi)有秘密》讀后感1
華為算是中國最厲害的IT企業(yè)之一（相比BAT，個(gè)人還是更欣賞華為，因為之前參加過(guò)一次展會(huì )了解到，華為對一些開(kāi)源社區的貢獻遠遠超過(guò)國內其它企業(yè)），入職華為一直是很多求職者的夢(mèng)想，當年剛畢業(yè)的時(shí)候只要一聽(tīng)說(shuō)有誰(shuí)去了華為那絕對是被認為是個(gè)人實(shí)力很強的象征。對于華為雖然有過(guò)好多次接觸，也有過(guò)一些項目上的合作交流，但還是了解的不夠深入，通過(guò)閱讀《華為沒(méi)有秘密》這本書(shū)，對華為的成長(cháng)過(guò)程、企業(yè)文化等有了更多的了解，自己也算有些收獲，簡(jiǎn)單的分享幾點(diǎn)。
企業(yè)的本質(zhì)是什么，其本質(zhì)是追求組織利益的特定組織，獲取更多的利潤是其根本目標。但怎么能夠持續盈利？在資源有約束和非壟斷競爭條件下，要實(shí)現持續盈利這個(gè)目標，必須擁有內部能力，才能持續的獲取來(lái)自外部的利益，而其能獲得利益的水平，是由其未來(lái)所擁有的自身能力決定的�，F在大部分的管理者都很喜歡定目標、提遠景，從企業(yè)發(fā)展和管理角度來(lái)看這是很有必要的，但在這之前我認為更有必要理清自己具備什么能力，這個(gè)可以包括當前的能力和未來(lái)的發(fā)展潛力，要讓公司內部具備持續盈利的能力，不是一朝一夕能形成的，需要戰略和投入，更需要專(zhuān)注和行動(dòng)。還有就是要在短期利益和內部能力提升方面取得平衡，如果過(guò)度的為了適應短期市場(chǎng)的需求，或許你永遠能都只能是個(gè)長(cháng)不大的孩子。
正如書(shū)中所說(shuō)，當企業(yè)缺失自身能力時(shí)，必然會(huì )走向投機和機會(huì )主義，這種風(fēng)險極大的行為有可能暫時(shí)能獲得回報，但暫時(shí)的獲利行為不應該成為企業(yè)的終極目標，感覺(jué)我們現在就走在這條路上。
在本書(shū)第三部分，作者用了大篇幅內容講了華為的《基本法》，介紹了其人力資源管理體系、薪資體系及價(jià)值體系，里面提出了全力創(chuàng )造價(jià)值、科學(xué)地評價(jià)價(jià)值和合理地分配價(jià)值的理念。全力創(chuàng )造價(jià)值這個(gè)毋庸置疑，是公司所有員工都應該努力去做的，我這重點(diǎn)想說(shuō)的是價(jià)值評價(jià)。先說(shuō)說(shuō)價(jià)值評價(jià)，其最重要的當然是價(jià)值的量化，例如某個(gè)人或某個(gè)績(jì)效團隊一年平均完成合同額多少，為公司獲得了多少利潤，這個(gè)相對來(lái)說(shuō)是比較容易核算的，但目前存在的問(wèn)題是各價(jià)值創(chuàng )造要素的價(jià)值貢獻度很難評估或沒(méi)有去評估，即管理者可能根本不清楚員工創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程。如果缺少這個(gè)過(guò)程的評價(jià)，單單從結果來(lái)考量很多時(shí)候是不合理和不公平的，對于一些傳統的面向客戶(hù)關(guān)系型的公司這點(diǎn)尤為明顯。如果沒(méi)有好的價(jià)值評價(jià)體系，隨之而來(lái)的價(jià)值分配就會(huì )缺少分配的依據，要不走向平均主義，要不就走向個(gè)人映像主義，無(wú)論哪種模式對員工的積極性和企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展都將是致命的。
還有個(gè)是書(shū)中提到的人力資源管理，我這不是想去說(shuō)華為的人力資源管理體系，而是對人力資源管理的重視，國內大部分的企業(yè)來(lái)在人力資源管理里面投入是相當少的，有部分原因是因為離職和招聘成本不高，還有就是多數決策者對于管理的輕視，因為人力資源管理是長(cháng)期投資，甚至大部分管理都是屬于長(cháng)期投資，怎么轉變這個(gè)思維是很多企業(yè)需要去改進(jìn)的。
華為是一家偉大的企業(yè)，能如此成功必然有很多其它企業(yè)值得學(xué)習的地方，但最好企業(yè)的管理模式或做法卻不一定是適合任何公司的，尤其是一些中小型企業(yè)。在現在這個(gè)浮躁和功利的社會(huì )里，到處充斥著(zhù)華為、騰訊、阿里等名企的成功哲學(xué)，其創(chuàng )立者大都已經(jīng)被搬上神壇，我這不是想否認其創(chuàng )業(yè)者的偉大，只是希望大家不要盲目，不管是考慮當下還是未來(lái)，選擇適合自己的東西才是最好的。
《華為沒(méi)有秘密》讀后感2
《華為沒(méi)有秘密》是一本企業(yè)管理方法與管理經(jīng)驗的總結性書(shū)籍。在該書(shū)中，對于企業(yè)如何成長(cháng)與創(chuàng )新、如何有效管理與構建配套機制、如何保持團隊狼性與活力、企業(yè)文化與夢(mèng)想如何建立與保持，都給出了很多經(jīng)驗之談。
道理每個(gè)部分都講了很多，實(shí)際也是每個(gè)企業(yè)管理的共性問(wèn)題。在此，將個(gè)人閱讀過(guò)程中，結合自己所在的事業(yè)部管理現狀，感觸頗深的內容進(jìn)行總結分享，通過(guò)拋磚引玉，共同思考面對此類(lèi)問(wèn)題，我們作為事業(yè)部的管理人員，應該怎么改進(jìn)，如何改進(jìn)。
1、企業(yè)創(chuàng )新
本書(shū)中多處強調：“企業(yè)的核心技能是企業(yè)創(chuàng )新的關(guān)鍵”。另外，對于如何提升企業(yè)的核心技能，也講的很明確：”當新的市場(chǎng)機會(huì )出現后，能否全方位、一體化地滿(mǎn)足客戶(hù)需求是市場(chǎng)競爭的關(guān)鍵，能否擁有核心技術(shù)以是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。核心技術(shù)是一家企業(yè)自主擁有的、其它企業(yè)不可模仿的綜合技能，它是企業(yè)核心競爭力的主要組成部分，構成了企業(yè)獨特的競爭力，保證了企業(yè)在市場(chǎng)上占據不可替代的地位。企業(yè)的核心技術(shù)之路，必須依靠研發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價(jià)格的領(lǐng)先優(yōu)勢�！�
結合事業(yè)部的工作實(shí)際，我們是否注重創(chuàng )新，我想這個(gè)毋庸置疑的。每個(gè)企業(yè)都認為創(chuàng )新是最重要的發(fā)展課題，但在創(chuàng )新上如何考慮加大對于新技術(shù)的研究力度，如何在保證活下來(lái)的前提下，合理投入技術(shù)研發(fā)，這個(gè)是我們通過(guò)對本書(shū)的閱讀后要認真思考的。對于事業(yè)部來(lái)說(shuō)，主體還是一個(gè)以項目實(shí)施為核心的實(shí)體。參照華為的創(chuàng )新經(jīng)驗，在事業(yè)部的政策體系中，應強化創(chuàng )新方向的資源投入與資金投入，同時(shí)，倡導研發(fā)投入，并在績(jì)效考評中給予研發(fā)投入類(lèi)項目充分的發(fā)展空間勢在必行。就如同整個(gè)國家，強調GDP的同時(shí)，應充分考慮人民的教育與先進(jìn)技術(shù)的研究與投入，達到GDP增長(cháng)的良性與后繼有力。
2、績(jì)效管理
績(jì)效管理，也是一個(gè)老生常談的課題了。概念不難理解，但如何開(kāi)展績(jì)效管理，績(jì)效管理如何有效達到提升實(shí)體工作輸出能力的目的，卻歷來(lái)是一個(gè)難點(diǎn)。在《華為沒(méi)有秘密》一書(shū)中提到：“有效的績(jì)效管理，機制最重要。如何使一項機制有活力？建立科學(xué)的評價(jià)體系是關(guān)鍵。機制就是改變員工的行為和行為改革的力量，要構建一個(gè)讓奉獻者不吃虧的機制，奉獻者不吃虧，他就愿意繼續做奉獻者；其他人就會(huì )眼紅，就會(huì )增加自己的投入，把自己變成奉獻者；偷懶的人只有兩種選擇，或者把自己變成奉獻者，或者離開(kāi)公司。這樣，公司就形成了一種很重要的觀(guān)念，不是公正，不是公平、也不是公開(kāi)，而是正義�！�
事業(yè)部成立之初，從決策層到管理層，都在強化績(jì)效管理，并開(kāi)展了績(jì)效管理規范、過(guò)程細化與優(yōu)化。但我們的績(jì)效管理到目前為止，還不是很有活力，從“讓奉獻者不吃虧”上來(lái)對標，我覺(jué)得還是有很大差距。沒(méi)有科學(xué)的評價(jià)體系，這個(gè)是一個(gè)很重要的短板。但如何構架有效的評價(jià)體系，往往需要較大的管理投入與管理成本。事業(yè)部目前人力資源管理人員匱乏，將整個(gè)評價(jià)過(guò)程下放到各個(gè)實(shí)體部門(mén)，由部門(mén)兼顧執行，評價(jià)指標基本以定性考評為主，評價(jià)者既是運動(dòng)員，又是裁判員，很難達到書(shū)中所述的“正義”。
說(shuō)到如何達到“正義”，在《華為沒(méi)有秘密》中也有一段值得思考與借鑒的正義踐行之路：“任何機制都靠制度支撐。制度評價(jià)人時(shí)需要回答三個(gè)問(wèn)題：第一，定性評價(jià)。第二，定量評價(jià)。第三，定期評價(jià)。另外，在分配制度上，由給人發(fā)薪酬轉為給事發(fā)薪酬。給人發(fā)薪酬必然導致“大鍋飯”，你給什么人發(fā)工資就意味著(zhù)你激勵什么，工齡、學(xué)歷、職務(wù)是不可能得到激勵的，所以我們應該讓員工匯報績(jì)效，激勵績(jì)效，并對其進(jìn)行科學(xué)評價(jià)。有了這個(gè)客戶(hù)依據，我們的薪酬制度就完美了，就能換回企業(yè)的正義�！�
事業(yè)部如何踐行“正義”，應首先從打破“大鍋飯”，量化績(jì)效考評指標上下功夫，通過(guò)管理投入，轉化思維，向由給“人”發(fā)薪酬向給“事”發(fā)薪酬上逐步轉化。如對于工程人員，有項目里程碑點(diǎn)達成率、受客戶(hù)表?yè)P次數、投訴次數、周工作計劃按時(shí)完成率等量化指標，由事業(yè)部管理人員、部門(mén)管理人員、項目管理人員及時(shí)對基礎信息進(jìn)行錄入，同時(shí)，配套量化考評量化錄入支撐平臺，績(jì)效考評指標階段性評價(jià)時(shí)，根據各級管理人員日常錄入的基礎數據，自動(dòng)統計匯總，全面減少定性評價(jià)的隨意性與主觀(guān)性，全面向“正義”邁進(jìn)。
另外，對于華為這樣的公司，既然書(shū)本上總結了這些內容，作為優(yōu)秀IT企業(yè)的典型，他們是如何構建科學(xué)的績(jì)效評價(jià)體系的，在管理投入上是如何配套的，我想這塊是書(shū)中沒(méi)有細化說(shuō)明的“秘密”，是否可以通過(guò)企業(yè)拜訪(fǎng)與學(xué)習交互，挖掘一下他們的“秘密”，并有效借鑒呢？
《華為沒(méi)有秘密》一書(shū)篇幅很長(cháng)，可學(xué)習的內容很多。通過(guò)本書(shū)的閱讀，一方面使我們認識到華為在技術(shù)與管理上都很到位，另一方面也認識到我們公司面臨的困境實(shí)際也都是華為成功之前遇到的。企業(yè)的成長(cháng)過(guò)程是一個(gè)不斷解決問(wèn)題的過(guò)程，抱怨與懶惰只會(huì )使企業(yè)止步不前。
《華為沒(méi)有秘密》讀后感3
在讀這本書(shū)之前，我對華為的印象是碎片化的，"手機"、"語(yǔ)音平臺"、"工資高"、"狼性"、"以客戶(hù)為中心",這些詞代表了我對他的全部印象。
《華為沒(méi)有秘密》是本"大書(shū)",里面的時(shí)間跨度達18年，涉及華為成長(cháng)和發(fā)展的各個(gè)階段，客觀(guān)的呈現了華為成長(cháng)的滄桑。但受限于自己的理解能力和知識基礎，并不能全部讀懂，僅能透過(guò)對這本書(shū)閱讀，試圖去尋找解決我們目前困局的方法。帶著(zhù)對自身發(fā)展的困惑開(kāi)始了解密之旅。
華為是如何開(kāi)展創(chuàng )新的？
華為的創(chuàng )新不是顛覆性地將一切推到重，創(chuàng )新離不開(kāi)繼承，通過(guò)繼承以往的成功要素和已有的成果。堅持"小改進(jìn)，大獎勵；大建議，只鼓勵""先僵化，后優(yōu)化，再固化""創(chuàng )新是70%的繼承+0%的創(chuàng )造""創(chuàng )新就是改進(jìn)，改良和改善"等理念，保持對創(chuàng )新的理性理解和有效管理。
通過(guò)華為的經(jīng)驗，只有對員工的創(chuàng )新行為和創(chuàng )新結果給予充分的肯定，做出正確的'評價(jià)，并予以合理的回報，才能使創(chuàng )新活動(dòng)持續進(jìn)行下去。
解決對知識勞動(dòng)回報的問(wèn)題，不能僅僅依賴(lài)短期激勵，還需要有長(cháng)期的經(jīng)濟報酬。這就是華為采用的員工持股計劃，即通過(guò)將員工的部分勞動(dòng)所得轉化為股本，以員工持股的形式，回報于員工，使員工真正與公司結成利益和命運共同體。這種回報方式不同于大多數企業(yè)傳統的回報勞動(dòng)投入的分配方式，它更強調對知識擁有者的知識貢獻的回報，對創(chuàng )新行為和創(chuàng )新成果的回報。
華為如何激勵員工？
華為在薪酬設計上遵循了三個(gè)基本原則：
1、對內公平，明確不同職位對公司發(fā)展的價(jià)值大小，以?xún)r(jià)值評價(jià)結果為依據，對員工的價(jià)值創(chuàng )造予以回報。
2、對外公平，即與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)相比較，公司的薪酬水平要保持競爭力，以吸引優(yōu)秀人才。
3員工公平，也就是嚴格遵循華為的價(jià)值評價(jià)體系，對同性質(zhì)員工的價(jià)值創(chuàng )造與貢獻進(jìn)行客觀(guān)評價(jià)，讓每個(gè)員工都得到應有的重視和尊重。
很多企業(yè)對自己的薪酬體系韋莫如深，但企業(yè)的薪酬戰略與薪酬政策一定要公開(kāi)，要大張旗鼓，讓全體員工都知道，企業(yè)的薪酬向哪里傾斜，企業(yè)激勵的是什么，回報的是什么。激勵恰當的人和事，用適當的事激勵適當的人，這才是企業(yè)正確的薪酬戰略。至于員工的薪酬收入，則應該保密，這屬于個(gè)人隱私。
建立有活力的薪酬體系，這是大勢所趨，誰(shuí)能制定更具活力得薪酬體系，誰(shuí)就能吸引到最優(yōu)秀的人才，并在激烈的市場(chǎng)競爭中幸福的活下。
但與物質(zhì)激勵同樣重要和還有非物質(zhì)激勵，物質(zhì)激勵是必要的基礎，但它有剛性，會(huì )惰化；物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵相結合，猶如核碰撞和核裂變，會(huì )產(chǎn)生出巨大的能量。
書(shū)中分享了一個(gè)小故事"08年汶川大地震，有位川籍員工在外地，(fsir)家里的電話(huà)打不通，焦急萬(wàn)分。這時(shí)，他接到了自客戶(hù)的詢(xún)問(wèn)和問(wèn)候。而其主管、主管的主管，在震后幾天也沒(méi)有有打一個(gè)問(wèn)候的電話(huà)"這個(gè)故事的背后就存在著(zhù)激勵的法則，客戶(hù)予以的是正激勵，主管帶的是負激勵。
人一半是天使、一半是魔鬼，激勵就是激發(fā)人的真善美，抑制人的假惡丑，弘揚正能量，就是激發(fā)活力的本質(zhì)。
不管是物質(zhì)激勵還是非物質(zhì)激勵都應該力出一孔，導向員工的活力激發(fā)，潛力發(fā)掘和持續創(chuàng )新。員工獲得的物質(zhì)激勵自公司，決定于公司的價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配體系；管理者能夠給下屬帶的只有非物質(zhì)激勵。
與物質(zhì)激勵相比，非物質(zhì)激勵的成本代價(jià)更小，但效果更大，更持久，邊際效應是遞增的，而不是遞減的；一個(gè)眼神，一句問(wèn)候，一封郵，一條短信，都是非物質(zhì)激勵，可謂一草一木總關(guān)情。當然，唬兇罵也是非物質(zhì)激勵，只不過(guò)是負激勵，惡語(yǔ)一句嚴冬寒，可謂一句話(huà)，一輩子，把朋友變成了敵人，把朋友變敵人易，把敵人變朋友難。非物質(zhì)激勵有一條基本原則：已所不欲，勿施于人。
物質(zhì)激勵：如，如父愛(ài)，厚重，剛性；非物質(zhì)激勵：如水，如母愛(ài)，溫暖，柔性。兩者缺一不可。
華為如何在競爭中取得優(yōu)勝？
華為強調"海盜化",即把別人喝咖啡的時(shí)間用在工作上，中國人從上一代那里繼承下的只有貧窮與傳統美德，要改變自己的命運，要改變組織的命運，只有一個(gè)選擇--艱苦奮斗。當然，以?shī)^斗者為本，還有另外一層含義，即要關(guān)愛(ài)奮斗者。鐵軍是打出的，兵是愛(ài)出的。古往今，凡是能打仗的部隊，無(wú)一例外都是長(cháng)官愛(ài)惜士兵，不然就不會(huì )有士為知己者死。
華為在管理上堅守著(zhù)三點(diǎn)準則：
第一、商業(yè)模式上，堅持以客戶(hù)為中心，不僅僅是個(gè)口號，在組織上、流程上、管理上、考核體系上真正實(shí)現了客戶(hù)導向。
第二、內部運作模式上，堅守流程導向，流程快、效率高、可復制、可測量，華為實(shí)現了端到端管理，從客戶(hù)需求中，到客戶(hù)需求中去。
第三企業(yè)化上，堅持高績(jì)效導向，要支持流程的高效運作，在化上就必須堅持高績(jì)效導向。
華為除了堅守的原則，還有與國際接軌的世界級管理體系，例如：華為是中國第一家采用HA體系的公司，華為的任職資格體系自英國國家職業(yè)任職資格體系，產(chǎn)品研發(fā)流程、供應鏈流程、財務(wù)流程都自IB光在IpD和IS兩個(gè)項目，IB就干了年，投入了200多顧問(wèn)，華為也支付了億的咨詢(xún)費，華為在管理上的投資魄力，可見(jiàn)一斑。財務(wù)四統一是畢馬威做的，客戶(hù)關(guān)系管理是埃森哲做的，企業(yè)化是人民大學(xué)做的，精益生產(chǎn)是日本豐田做的。
華為的成功靠的不是能人，也不是英雄，而是體系，是平臺支撐。這個(gè)管理平臺就像金剛石一樣堅不可摧。
每家企業(yè)都有自己的管理方法，但需要將其轉化為一個(gè)強有力的、互相支撐的、有鏈接的、可循環(huán)的管理平臺。
結語(yǔ)
細細讀，有時(shí)晦澀難懂，有時(shí)頓開(kāi)茅塞，不論華為有沒(méi)有秘密，想學(xué)華為，學(xué)會(huì )華為，學(xué)懂華為，不易。
《華為沒(méi)有秘密》讀后感4
讀完《華為沒(méi)有秘密》一書(shū)后，最大的感受就是華為的產(chǎn)品理念和人力資源管理模式，讓華為在中國，乃至國際化的進(jìn)程中可以具有強大的競爭力、獨具一格的發(fā)展，真正實(shí)現了保駕護航的作用。
一、 華為研發(fā)持續的高投入，造就核心產(chǎn)品
華為養活了那么多IT人，從這點(diǎn)上，是由衷的敬佩。過(guò)去一旦提起華為，大家調侃是“拿女人當男人使，拿男人當畜牲使”，語(yǔ)氣是不屑的，最近這幾年再議論起華為，一樣的說(shuō)辭，語(yǔ)氣卻是敬佩的。
華為的理念是研發(fā)的投入是一場(chǎng)馬拉松，不是一蹴而就的事情，而是一個(gè)長(cháng)期堅持在一個(gè)點(diǎn)上，在一個(gè)專(zhuān)業(yè)里面的持續投入。華為的研發(fā)創(chuàng )新一方面是現實(shí)主義驅動(dòng)，基于客戶(hù)的需求來(lái)研究產(chǎn)品，另一方面是理想主義驅動(dòng)，也就是推動(dòng)科學(xué)技術(shù)進(jìn)步的驅動(dòng)，兩方面共同來(lái)決定研發(fā)開(kāi)發(fā)目標。據報道，華為堅持每年將銷(xiāo)售收入的10%以上投入到研發(fā)里。在18萬(wàn)的華為員工里面，有45%的員工也就是將近8萬(wàn)人是研發(fā)隊伍。華為都建立了自己在當地的研發(fā)中心，這個(gè)研發(fā)中心是利用當地的人才，利用當地的優(yōu)勢資源融合到華為全球的研發(fā)里面去。華為采用了技術(shù)平臺化、模塊化的思想，平臺成熟一個(gè)推出一個(gè)。幾個(gè)月就可以推出一款有競爭力的新產(chǎn)品，成功占領(lǐng)市場(chǎng)，這就是技術(shù)平臺戰術(shù)。華為研發(fā)是一種搭積木的做法，將華為內部的技術(shù)平臺進(jìn)行組合、改裝，結合市場(chǎng)熱點(diǎn)形成新的產(chǎn)品。華為提倡盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng )造，應著(zhù)眼于繼承以往產(chǎn)品的技術(shù)成果，以及合作或購買(mǎi)。
華為憑借著(zhù)核心產(chǎn)品與競爭力，取得了世界矚目的成就，而這些成就，離不開(kāi)華為龐大的研發(fā)團隊與持續性的研發(fā)投入。
二、 華為卓越的人力資源價(jià)值鏈管理，提供人才儲備
作為中國企業(yè)的佼佼者，華為公司的成功基因值得中國所有企業(yè)學(xué)習，而華為的成功基因之一——人力資源管理模式，更值得所有從事人力資源行業(yè)者的借鑒。華為擁有了18萬(wàn)的人工數量，并且在全球范圍內建立的研發(fā)基地與實(shí)驗室，如何管理這18萬(wàn)的員工？如何將人才收益與企業(yè)發(fā)展有力結合？華為首先在行業(yè)做出了榜樣。
任正非先生花了最大精力去完成了華為的任職資格體系與人才梯隊建設，用最科學(xué)的方式，管好人，用好人。華為的人才管理理念：人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”；其次，人力資源者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰略決策過(guò)程中去，才能成為企業(yè)的戰略伙伴。
華為的人力資源部門(mén)分為多個(gè)層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業(yè)部、職能部門(mén)內的干部部。人力資源總部和各部門(mén)人力資源部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。各級干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門(mén)，其個(gè)人的業(yè)績(jì)考核、工資與獎金由所屬部門(mén)直接負責，而其人力資源業(yè)務(wù)管理歸總部人力資源部直接領(lǐng)導。在這種管理模式下，各級部門(mén)HR們在業(yè)務(wù)歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門(mén)HR們會(huì )把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實(shí)處。另外一個(gè)原因是，各個(gè)部門(mén)的考核指標是不同的，由本部門(mén)內的人力資源部來(lái)定，也能更有針對性。
除了常見(jiàn)的高薪酬高福利外，華為對于員工的管理不僅停留在員工能力開(kāi)發(fā)，更從激才與用才方面發(fā)揮得淋漓盡致。入職華為后，除建立導師制、進(jìn)行企業(yè)文化培訓外，更多時(shí)間可在企業(yè)內部進(jìn)行規定時(shí)間的輪崗，不僅為員工職業(yè)發(fā)展提供更豐富的空間外，在讓員工在職業(yè)路徑選擇上多了一份新的期待。而對于部分在職時(shí)間較長(cháng)的員工，企業(yè)也不會(huì )因年齡問(wèn)題而將員工推向社會(huì )，而是采用內部創(chuàng )業(yè)模式，允許和鼓勵有志向創(chuàng )業(yè)的員工，申請作為華為的代理商，并可以獲得華為提供的設備使用期等，讓離開(kāi)的員工可以與華為一起共同取得發(fā)展。所以，對于這樣的企業(yè)，不僅關(guān)注到在職時(shí)的提高，更將員工的成長(cháng)與發(fā)展有力結合。
任總基本上就是拿來(lái)主義，然后在其基礎上創(chuàng )新，任正非請了數位教授做顧問(wèn)，他們的辦公室和自己的辦公室挨著(zhù)。而在這當中，任正非先生花的最多時(shí)間學(xué)習就是關(guān)于人才的管理，他認為作為組織，不僅要老板見(jiàn)賢，團隊也要見(jiàn)賢，否則天天鞭子抽也沒(méi)有用，如果不發(fā)動(dòng)人內心的能量，誰(shuí)也沒(méi)辦法。
讀完《華為沒(méi)有秘密》不難得知，華為能夠有今天的成就，得益于任正非和華為的18萬(wàn)員工，在長(cháng)達20多年的發(fā)展歷程中對寂寞和孤獨的忍耐，對持續創(chuàng )新的堅守，以及對內外躁動(dòng)的警惕。
《華為沒(méi)有秘密》讀后感5
中國人骨子里是崇尚英雄的，尤其是能以少勝多，以弱勝強的英雄。華為就是這樣的角色，華為是我國改革開(kāi)放成功企業(yè)中最耀眼的明珠，一方面，現在華為海外的營(yíng)收比國內的多得多，可以理解為中國企業(yè)在外國賺了錢(qián)，對于中國現階段強化民族自尊心無(wú)疑是樹(shù)立了一個(gè)民族英雄的形象；另一方面，華為從一家沒(méi)有任何背景與知識積累的小公司，成長(cháng)到現在技術(shù)積累雄厚、專(zhuān)利與研發(fā)水平國際先進(jìn)，通信領(lǐng)域領(lǐng)頭的國際知名企業(yè)，靠的是穩扎穩打、一往無(wú)前地執著(zhù)（可以比對聯(lián)想公司“貿工技”發(fā)展戰略，有興趣的同事可以自行搜索）。
一直以來(lái)，華為公司、領(lǐng)導人和員工行事都很低調，但華為成功的故事已經(jīng)家喻戶(hù)曉，各種研究華為成功的書(shū)籍和節目也是隨處可見(jiàn)，大家都希望解讀華為成功的密碼并復制，但大多分析只看到成功的表面原因，例如重視研發(fā)和人才、領(lǐng)導人魄力十足等，這些是企業(yè)成功的必要條件，而真正能決定華為成功的原因往往分析不到位�！度A為沒(méi)有秘密》的作者是一名多年在華為工作，親身參與華為從小到大管理變革，與華為管理層有著(zhù)長(cháng)期親密接觸的企業(yè)管理專(zhuān)家，他以旁觀(guān)者的角度分析了這么多年以來(lái)華為企業(yè)管理變革的過(guò)程，分析了各種案例和取得的效果，是我覺(jué)得這本書(shū)是對華為成功分析最透徹、最深層次也最有指導意義的一本書(shū)。
書(shū)中對我感觸最大的是企業(yè)應該有居安思危的意識。所謂創(chuàng )業(yè)難，守業(yè)更難。任正非10多年來(lái)天天思考的都是失敗，對成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機感。每一個(gè)企業(yè)家生活的都不容易，因為市場(chǎng)經(jīng)濟永遠不相信眼淚，也不相信愿望，只有賺錢(qián)了，企業(yè)才能生存下去。聯(lián)想到我們公司，目前雖然依靠南網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)系統，中短期營(yíng)收非�？捎^(guān)，但也面臨著(zhù)很多內憂(yōu)外患。
一方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、南網(wǎng)三產(chǎn)公司都已進(jìn)入營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，對于未來(lái)我公司的競爭威脅非常大；另一方面，我公司近年來(lái)，在研發(fā)上投入和重視不足，系統設計理念已經(jīng)跟不上技術(shù)的發(fā)展，現有南網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)系統框架應對海量數據的乏力逐步暴露并產(chǎn)生了很多問(wèn)題；第三、人員主動(dòng)離職率較高，但淘汰率不高。對于知識的積累和工作效率的提高都產(chǎn)生了非常多不良的影響，華為在完善的物質(zhì)和精神激勵（這點(diǎn)很重要，只有公司有吸引力才能對人的行為起到引向作用）下實(shí)行的是公平淘汰制，即在公平的環(huán)境下給予員工的強烈的信號，有貢獻的人員肯定會(huì )得到應得的回報和提升并在實(shí)際中全部實(shí)現，吃閑飯的肯定會(huì )被淘汰，因為不淘汰這些人，就是對奮斗者的不尊重，會(huì )打破應該有的公平和秩序，而要重新建立這種公平和秩序的成本是非常巨大的。
前途是光明的，道路是曲折的，我們不能安于現狀，應該從現在開(kāi)始，分析自身存在的問(wèn)題和外界的威脅，領(lǐng)導者和中層干部應轉變思維，打破常規局限，對多年來(lái)遺留的問(wèn)題痛下決心徹底解決，形成更適合公司戰略目標的企業(yè)文化，提高公司競爭力與員工歸屬感，讓公司這只小船在企業(yè)激烈競爭的藍海中活下來(lái)，逐步成長(cháng)為一艘巨艦。
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