《贏(yíng)》的讀后感范文
看完一本名著(zhù)后，你有什么體會(huì )呢？此時(shí)需要認真思考讀后感如何寫(xiě)了哦�？墒亲x后感怎么寫(xiě)才合適呢？以下是小編為大家收集的《贏(yíng)》的讀后感范文，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
《贏(yíng)》的讀后感1
在《贏(yíng)》一書(shū)第十八章“糟糕的老板”中，杰克·韋爾奇告訴讀者，世界上總有一些乖僻古怪之流，有的或許就能當上老板。偉大的老板可以成為自己的朋友、老師、盟友，甚至靈感的源泉；相反，一個(gè)壞老板卻可以扼殺你。不管遇到多么糟糕的老板，你都不能讓自己表現為一名受害者。
在人的一生中，可能因為這樣那樣的原因，變換工作崗位，可能遇到好的老板，也許會(huì )遇到壞老板，遇到好的老板人們總認為是運氣好，當遇到壞老板時(shí)，人們總是怨天憂(yōu)人，覺(jué)得自己非常委屈和倒霉，表現為一名受害者。
在我們的日常工作中，難免發(fā)生部門(mén)領(lǐng)導與職工關(guān)系不融洽的情況，可是我們很少去檢查自己，反省自己，分析問(wèn)題出在什么進(jìn)地方，而是一味地抱怨命運對自己不公平，儼然就是一名受害者。這樣既阻礙了與領(lǐng)導的溝通也影響了工作效率，更無(wú)從談及個(gè)人的進(jìn)步和事業(yè)的發(fā)展。
因此，倘若我們遇到“糟糕的老板”或“糟糕的上司”，我們不能表現為一名受害者。我們不能改變環(huán)境，不能讓環(huán)境適應我們，但是我們可以改變自己，以適應環(huán)境，甚至戰勝惡劣的環(huán)境。遇到“糟糕的老板”，我們要努力使自己變得更加勇敢和堅強，不僅不能表現為一名受害者，相反要變成一名勝利者。要從氣勢上戰勝自己，繼而戰勝“糟糕的老板”。只有這樣，自己才有立錐之地，才能經(jīng)受得住“糟糕的老板”的考驗。
此外，我們還應該檢討一下自己。有時(shí)我們往往把問(wèn)題歸結于別人，而沒(méi)有從自己身上找原因。有時(shí)我們一味地認為是遇到了“糟糕的老板”，但就沒(méi)有換位思考：是不是好的老板遇到了“糟糕的自己”呢？如果我們真正能從別人的角度思考問(wèn)題，并多檢討自己，改變自己，從主觀(guān)上查找自己存在的不足，分析問(wèn)題發(fā)生的原因，多問(wèn)幾個(gè)為什么，然后，制訂一個(gè)改進(jìn)計劃，“在那些做得不夠的地方逼迫自己改進(jìn)”，也許有一天，“糟糕的老板”也會(huì )變成好老板。
在工作和生活中，我們主觀(guān)上不希望遇到“糟糕的老板”，但我們又有可能不可避免地要遇到“糟糕的老板”。但我們也不要為難，雖然我們不能改變“糟糕的老板”，但卻可以改變自己，至少可能改變自己的認識和看法，改變自己的態(tài)度和看待問(wèn)題的角度。這樣，即使“糟糕的老板”還未離你而去，但也許你的心境就會(huì )好多了，也許你的老板就不會(huì )那么“糟糕”了。
《贏(yíng)》的讀后感2
怎樣才能贏(yíng)？不同的人有不同的理解。杰克·韋爾奇用執掌通用電氣21年的成功經(jīng)驗，將一生的心得融于最現代的管理理念，總結了一套“贏(yíng)”的理論，轟動(dòng)了全球，無(wú)論是現任的CEO，還是初出茅廬的職場(chǎng)新人都眼睛一亮，他將所有的經(jīng)驗歸納為一句話(huà)，那就是“怎樣才能贏(yíng)？”
《贏(yíng)》通過(guò)深刻的洞察、全面的剖析，充分體現了管理大師韋爾奇的過(guò)人理念和管理智慧。綜觀(guān)本書(shū)架構中的價(jià)值觀(guān)、考評、領(lǐng)導力、組織機構、招聘、員工管理、晉升等重要章節，我們發(fā)現，它基本上符合現代人力資源管理的理念與內容。當然，這并非巧合，而是與韋爾奇本人的思維方式與工作習慣一脈相承，正如他說(shuō)的“商業(yè)是由人組成的……生活也是由人組成的……歸根結底，人是最重要的�！奔热蝗绱�，讓我們就從人力資源管理的角度去解讀“如何才能贏(yíng)”：
首先是人事部門(mén)要準確定位。雖然韋爾奇在前言中表明，本書(shū)“主要是為身處業(yè)務(wù)第一線(xiàn)的人們創(chuàng )作的”，但是，比爾·蓋茨、楊元慶等企業(yè)界領(lǐng)軍人物不約而同地表示，不論是大公司的CEO，還是普通職員，都可以從中得到很大的收益。韋爾奇通過(guò)調查發(fā)現，在很多公司，人力資源管理沒(méi)有得到應有的重視，而實(shí)質(zhì)上應該“把人力資源管理提升到重要的位置，提升到組織管理的首位”。
這就提醒各級人力資源部門(mén)和人員，要深入了解廣大員工的工作、生活，及時(shí)掌握干部、員工的思想動(dòng)態(tài)，在工作實(shí)踐中，深入調研，細致探索，真正起到教育人、凝聚人和引導人的作用，切實(shí)做到“最出色的人力資源管理者，既是牧師，又是父母�！�
其次，要充分調動(dòng)人力資源的積極因素�！邦I(lǐng)導者要深入到員工中間，向他們傳遞積極的活力和樂(lè )觀(guān)精神”、“不但要讓員工們抱有夢(mèng)想，而且還要擁抱它、實(shí)踐它�！薄欢�，現狀呢？一些企業(yè)對員工的管理往往習慣于按照舊有模式和慣性思維，缺乏結合實(shí)際和形勢發(fā)展需要去創(chuàng )造性開(kāi)展工作的決心與毅力。實(shí)質(zhì)上，帶著(zhù)熱情去工作，可以激發(fā)員工的工作積極性與創(chuàng )造性，促使人保持高度的自覺(jué)，把全身的每一個(gè)細胞都調動(dòng)起來(lái)，完成各項目標任務(wù)。
熱情是一種強勁的激動(dòng)情緒，一種對人、事、物和信仰的強烈情感。不難想象，如果沒(méi)有了熱情，僅僅是窮于應付，不要說(shuō)創(chuàng )造性地開(kāi)展工作，就是按部就班地工作也是很難做好的。因此，合理、有效地開(kāi)發(fā)人力資源，激發(fā)員工的使命感和責任意識、投入自己的工作熱忱和激情，才能實(shí)現員工的自我價(jià)值創(chuàng )造。
再次，是要制定一套科學(xué)、嚴謹的業(yè)績(jì)評價(jià)體系，并且嚴格地予以實(shí)施。只有考核機制科學(xué)合理，才能起到鐵的標準和普遍認同的作用，促進(jìn)各項業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。對每一位有貢獻的員工，要給予充分的肯定，體現其存在的價(jià)值，才能使員工樹(shù)立使命感和形成正確的價(jià)值觀(guān)。而在考核中，公平是最主要的，正如韋爾奇所說(shuō)：“評價(jià)的標準必須是一致的，與員工個(gè)人的.行為直接相關(guān)�！笨梢�(jiàn)，再好的考核制度，如果不能客觀(guān)公正，無(wú)疑會(huì )極大地挫傷被考核人的積極性，使命感和價(jià)值觀(guān)的建立和形成也就無(wú)從談起。
最后，是努力營(yíng)造以誠相待的和諧工作氛圍。韋爾奇用一個(gè)章節闡述了“坦誠”的重要意義和作用，比如敞開(kāi)心扉互相學(xué)習、推動(dòng)方案的落實(shí)、節約經(jīng)營(yíng)成本等，并且強調指出，正是在員工中間提倡坦誠精神，“才將更多的人、更多的聲音、更多的活力吸引到了通用電氣的事業(yè)中來(lái)。我們互相鼓勵，讓每個(gè)人都能更開(kāi)放，做得更好�！比魏我粋�(gè)集體都需要開(kāi)誠布公的氛圍、坦誠協(xié)作的精神、正常有效的交流，才能形成合力，樹(shù)立一致的使命感和共同的價(jià)值觀(guān)，從而增強戰斗力，更加有力地搶占發(fā)展機遇和市場(chǎng)。各自為陣所形成的無(wú)序勞動(dòng)，會(huì )影響總體工作效率甚至是企業(yè)的生存。
贏(yíng)，是所有企業(yè)和職業(yè)人追求的夢(mèng)想。讓我們以務(wù)實(shí)的態(tài)度，認真把握這本書(shū)的思想精髓，充分燃燒著(zhù)奮斗的激情，在自己的事業(yè)和生活中，贏(yíng)！
《贏(yíng)》的讀后感3
《贏(yíng)》是通用前CEO杰克。韋爾奇繼自傳之后的第二本書(shū)，被評為2007年國內十佳商業(yè)管理書(shū)籍之一。能接觸到這本書(shū)完全是個(gè)巧合，1月25日我從桂林飛廣州，飛機晚點(diǎn)2個(gè)小時(shí)，于是順手在書(shū)店里撿起了它，這也許是自己最有價(jià)值的一次飛機誤點(diǎn)了，事后我想全書(shū)分為五個(gè)部分，第一部分說(shuō)的是“贏(yíng)的基礎”，包括使命感和價(jià)值觀(guān)等等；第二部分說(shuō)的是公司內部管理中，要如何做才能贏(yíng)，包括領(lǐng)導力、員工管理等等；第三部分說(shuō)的是公司如何在市場(chǎng)上面對外部競爭取得勝利，包括戰略、企業(yè)兼收并購等等；第四部分說(shuō)的是你個(gè)人的職業(yè)如何贏(yíng)，包括如何尋找職業(yè)、如何和老板工作、如何平衡工作與生活，等等；最后是作者在世界巡回演講中碰到了其他有趣或棘手問(wèn)題的小集錦，比如如何應付中國的競爭、作者是否認為自己會(huì )進(jìn)入天堂，等等。對應著(zhù)自己在公司管理和運營(yíng)中遇到的問(wèn)題，坦白說(shuō)整本書(shū)我只讀通了一半，另一半內容，因為目前個(gè)人的閱歷，還沒(méi)能碰到，比如危機管理、預算機制等等，屬于只能看通文字而不能心有所悟。但即使如此，我也把本書(shū)列為近年來(lái)商業(yè)管理書(shū)籍中少有的佳作之一。
關(guān)于使命感和價(jià)值觀(guān)：
老實(shí)說(shuō)在過(guò)去10年的工作經(jīng)歷中，我的確不太能分清楚使命感和價(jià)值觀(guān)之間的關(guān)系和區別，并且，我能感知到的使命感和價(jià)值觀(guān)，只是為員工自我激勵和自我道德約束而起作用，除此之外，我不知道它在公司的管理中還能扮演哪些角色。
韋爾奇先生在書(shū)中作了清楚地說(shuō)明，按照他的解釋?zhuān)姑卸x公司成為什么，而價(jià)值觀(guān)定義公司將怎么行動(dòng)，二者可以理解為目標和策略的關(guān)系。更進(jìn)一步的，無(wú)論是使命感還是價(jià)值觀(guān)，都要有進(jìn)一步的解釋和闡述，以成為整個(gè)公司能夠切實(shí)可行的遵循的方向和綱領(lǐng)。比如價(jià)值觀(guān)，一家銀行的核心價(jià)值觀(guān)之一是“將心比心，竭誠為顧客服務(wù)”（和邁迪的“想您所想”類(lèi)似），它包含5項闡述：
1）決不能讓利潤中心產(chǎn)生的沖突（公司內部溝通）妨礙對顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)；
2）對待顧客要友善、公平；
3）不斷尋求各種方法，讓顧客感覺(jué)到和我們之間的交易簡(jiǎn)單易行；
4）每天和顧客交流，讓顧客一旦同我們建立了聯(lián)系，就不需要再去尋找我們的競爭對手；
5）不要忘記說(shuō)“謝謝你”。
使命感和價(jià)值觀(guān)的定義是容易的，難的是如何貫徹實(shí)施。很多時(shí)候，公司并不是有意背離自己的使命感和價(jià)值觀(guān)，然而各種外部原因以及短期利益的沖擊，使得知行合一是如此的艱難。比如，我們規定公司要提供“專(zhuān)業(yè)實(shí)用、想您所想的服務(wù)”，但在現實(shí)中我們能否做到，自己沒(méi)有足夠的把握就不接受客戶(hù)的委托，還是一切以簽單為導向？又比如企業(yè)原定通過(guò)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現顧客價(jià)值，但當競爭對手不斷降低成本推出低廉的產(chǎn)品而奪取大量的市場(chǎng)份額時(shí)，企業(yè)又應該如何做？關(guān)于這類(lèi)的沖突，書(shū)中并沒(méi)有給出明確的答案，想來(lái)作者也理解生存壓力之下的某種妥協(xié)。然而顯而易見(jiàn)的是，那些偉大的公司，都在時(shí)刻反省使命感和價(jià)值觀(guān)，并將之盡可能的履行在日常管理之中。作為成長(cháng)中的邁迪，在公司行為的取舍和決斷中，如果能夠對照我們既定的方向和原則，毫無(wú)疑問(wèn)將具有更強的凝聚力和生命力。
關(guān)于坦誠：
來(lái)看一看作者對“缺乏坦誠”的描述：“我在這里所說(shuō)的‘缺乏坦誠’，并不是指那種惡意的欺詐，而是指有太多的人、在太多的時(shí)候不能真誠的表達自己的想法。他們不愿意直截了當的同你交流，或者無(wú)所顧忌的發(fā)表意見(jiàn)。他們把自己的意見(jiàn)或者評論保留起來(lái)，他們閉上嘴巴，讓別人感到更舒服，或者避免發(fā)生沖突；他們甚至粉飾壞消息，以維護自己的體面”。坦誠，在講究中庸和留有余地的中國，問(wèn)題尤其突出�；旧�，大家的看法都通過(guò)暗示和意會(huì )的方式進(jìn)行交流，授受雙方都如此。然而，不可能所有人都能夠將自覺(jué)和敏銳保持在同一水平上，因此由不坦誠溝通而導致問(wèn)題積小成大甚至難以收拾的局面，屢見(jiàn)不鮮。如果說(shuō)邁迪在過(guò)去的5年中還能有什么成績(jì)能夠和“卓越”、“杰出”等詞語(yǔ)掛上鉤，那就是我們在團隊內部建立了這樣一種坦誠的風(fēng)氣，我們在會(huì )議上批評和自我批評，不定期的相互回顧并直面所有愉快和不愉快的問(wèn)題，以群體的智慧推動(dòng)著(zhù)團隊中的每個(gè)人共同進(jìn)步。原因不在于我們擁有偉大的人格或過(guò)人的品質(zhì)，而在于無(wú)時(shí)無(wú)刻的生存的壓力迫使我們無(wú)法再端著(zhù)優(yōu)雅的矜持。然而當公司日益發(fā)展壯大，如何始終如一，并從上到下的在組織中堅持坦誠，是我們需要留意的一個(gè)問(wèn)題。與坦誠一脈相承的是考評�？荚u的基石在于公平和有效，但如果沒(méi)有坦誠為基礎，考評將成為一場(chǎng)災難。
在我為大公司服務(wù)的最后兩年，我管理著(zhù)一個(gè)工作組。那時(shí)公司要求每個(gè)組織單元，必須有10%的人表現為不合格。這對我可是個(gè)大問(wèn)題，因為之前對工作組所有人的考評，都只存在我和我的老板之間，盡管我需要管理和指導工作組中每一個(gè)成員的工作，但由于缺乏那種真正的坦誠，使得我只會(huì )表?yè)P成績(jì)最好的10%的人，但對10%的最差的人，我會(huì )委婉的表達自己的看法，但永遠不會(huì )直截了當地說(shuō)：我對你的表現很不滿(mǎn)意，你需要在以下方面迅速提高。結果是，我自認為自己很公平并很為員工著(zhù)想，比如有一個(gè)成員我認為應該解雇，但我只是輕描淡寫(xiě)的表達了他的錯誤，同時(shí)竭盡全力在人事部門(mén)幫他解脫以保住他的職位，卻沒(méi)想到這位員工認為自己應該得到提升，這位員工后幾年的職業(yè)生涯不是很順利，我想如果當時(shí)我應該真正坦誠地和他交流而不是盡可能的幫助他保住位置，他后來(lái)就不會(huì )那樣的挫折。
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