戰略管理讀后感
當仔細品讀一部作品后，想必你一定有很多值得分享的心得，這時(shí)最關(guān)鍵的讀后感不能忘了哦�？赡苣悻F在毫無(wú)頭緒吧，下面是小編整理的戰略管理讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
戰略管理讀后感1
粗讀了周三多著(zhù)的《戰略管理思想史》后，對戰略本質(zhì)及戰略管理流派及中外戰略思想家的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，認識到企業(yè)戰略理論自誕生以來(lái)，名家輩出、各種學(xué)派繼起，形成了所謂“理論叢林”。同時(shí)也深刻意識到戰略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，自各種學(xué)派從西方引入中國后，提供給國內的學(xué)術(shù)界、實(shí)務(wù)界一種全新的思維模式，引出了企業(yè)成長(cháng)與竟爭理論的變革及組織結構與領(lǐng)導者角色的轉換。閱后此書(shū)可以說(shuō)如何真正理解戰略管理理論，并將其很好地融入到實(shí)踐中去，并對實(shí)踐能發(fā)揮大的指導作用是值得我深究的。
下面這部分是我憑粗淺掌握的戰略管理理論，對照應用于我公司實(shí)踐過(guò)程中的一些問(wèn)題產(chǎn)生的混沌狀況進(jìn)行初步的分析。
第一、由于我國的期貨市場(chǎng)發(fā)育還不夠成熟
參與市場(chǎng)競爭和市場(chǎng)交易過(guò)程的人員的綜合素質(zhì)還比較低下，企業(yè)以及其他經(jīng)濟主體的行為不夠規范，這也導致了整個(gè)市場(chǎng)行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無(wú)法真正發(fā)揮作用。企業(yè)無(wú)法按照戰略管理理論中提供的分析方法來(lái)具體分析競爭對手，預測他的下一步行為；無(wú)法分析預測和掌握客戶(hù)的行為。這幾個(gè)方面的不確定嚴重影響和干擾了企業(yè)戰略執行的準確性和有效性。
第二、不僅企業(yè)外部的情況變化難以把控，就是企業(yè)內部的諸多戰略要素實(shí)際上也處于一種不確定的狀態(tài)。
比如，企業(yè)究竟具有何種核心能力，企業(yè)發(fā)展所依賴(lài)的內部有形與無(wú)形的資源都處于不確定的狀態(tài)。構成企業(yè)核心能力或者叫核心競爭力的要素主要是無(wú)形資產(chǎn)，而我們企業(yè)相對最缺乏的正是無(wú)形資產(chǎn)。目前情況看似很好也大多是基于對并不穩定的特殊人才的依賴(lài)。而并非可以固化下來(lái)的流程之類(lèi)的無(wú)形資產(chǎn)。所以，可能會(huì )出現人一走，與該人有關(guān)的客戶(hù)、渠道、網(wǎng)絡(luò )、市場(chǎng)機會(huì )等等都跟著(zhù)走了。由此看來(lái)，我們所依賴(lài)的戰略要素根本不是企業(yè)專(zhuān)有的。這樣一來(lái)，優(yōu)勢不確定，機會(huì )不確定，存在威脅和弱勢，組合戰略的牌就很難打出來(lái)了。
第三、我們企業(yè)要在深思熟慮的戰略和隨機應變的戰略之間做出選擇。
一方面，以深思熟慮的方式來(lái)制定戰略，即首先制定明晰的、綜合全面的計劃，然后再逐一實(shí)施；視戰略為一系列決策，決策制定強調資源的最優(yōu)配置和協(xié)調，對未來(lái)的發(fā)展視為可預測的，因此對于未來(lái)的工作是積極投入，做好準備，戰略實(shí)施則強調程序化和組織的效率。另一方面，隨機應變戰略的性質(zhì)是逐漸形成的，而戰略形成的性質(zhì)是發(fā)現出來(lái)的，形成的過(guò)程則是非結構化和分散的，其步驟是思考和行動(dòng)結合在一起，視戰略為一系列行動(dòng)，決策制定強調不斷的試驗和首創(chuàng )行動(dòng)，對未來(lái)的發(fā)展視為不可知和難以預測的。
第四、是實(shí)行各事業(yè)單位具備獨立反應能力的戰略還是要實(shí)行在公司協(xié)同管理的戰略。
實(shí)現協(xié)同是現有公司戰略的重要內容，但是，協(xié)同的獲得也是存在成本的，為了實(shí)現協(xié)同需要在公司層面對各業(yè)務(wù)單位的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調，因此各業(yè)務(wù)單位為了保證公司層面一致的行動(dòng)，其自主權便受到了一定限制，同時(shí)，隨著(zhù)業(yè)務(wù)單位的增多，協(xié)調、管理等成本不斷加大，更為重要的`是，這在很大程度上降低了業(yè)務(wù)單位對本身業(yè)務(wù)所處環(huán)境變化的反應能力以及戰略調整的空間，導致了對本身業(yè)務(wù)靈活性的降低。因此，協(xié)同的增加就帶來(lái)了反應能力的降低，所以公司戰略的關(guān)鍵就是如何處理協(xié)同與反應能力之間的悖論。公司戰略應該是讓各業(yè)務(wù)單位根據自己的實(shí)際情況采取靈活的應對戰略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業(yè)務(wù)單位緊密聯(lián)系成一個(gè)高度協(xié)調的整體。
相信公司會(huì )有兩種觀(guān)點(diǎn)：一種觀(guān)點(diǎn)強調應該充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)單位的靈活性，競爭的主體應該是各業(yè)務(wù)單位，因此競爭戰略主要存在于業(yè)務(wù)層面，關(guān)鍵的成功因素是對環(huán)境變化的迅速響應，這體現在公司整體經(jīng)營(yíng)方式上就是一種不相關(guān)的多元化，多業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同主要來(lái)自于對財務(wù)資源的優(yōu)化，公司總部的主要任務(wù)是在各業(yè)務(wù)單位間分配財務(wù)資源，各業(yè)務(wù)單位高度自治，相互之間協(xié)調程度較低，總部對各業(yè)務(wù)單位的控制主要是通過(guò)制定財務(wù)目標來(lái)實(shí)現的；與此相對應，另一種對立的觀(guān)點(diǎn)則強調協(xié)調的重要性，他們認為競爭的主體是公司的整體，所以競爭戰略主要存在于公司層面，關(guān)鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經(jīng)營(yíng)方式上表現出的是圍繞特定核心能力的相關(guān)多元化，因此多業(yè)務(wù)之間的協(xié)同主要來(lái)自于對核心能力的共享使用，總部的主要任務(wù)是對能力的培育、開(kāi)發(fā)和更新，各業(yè)務(wù)單位之間互相依賴(lài)、高度整合，表現出了高度的協(xié)調，總部的控制措施則是依賴(lài)于整體的戰略規劃。
上述四點(diǎn)粗淺分析，我目前也未能堅決判斷，實(shí)行哪項戰略就是絕對性的正確，希望公司高層和同事們分析并進(jìn)一步交流。下面是基于期貨市場(chǎng)的現況，對公司發(fā)展戰略的不太成熟的思路。
戰略管理讀后感2
目前期貨公司必須加大資金、設備及人才等方面的投入，是整個(gè)行業(yè)發(fā)展的需要，也是公司發(fā)展戰略的需要，不能以短期收益來(lái)考量；國內期貨市場(chǎng)正在發(fā)生深刻的變化，只有以戰略的眼光來(lái)應對，才能把握住未來(lái)的發(fā)展機遇。
第一、業(yè)務(wù)拓展關(guān)注新上市的期貨品種
雖然期貨市場(chǎng)上絕大多數客戶(hù)都不是只操作一個(gè)期貨品種，但是，不同的客戶(hù)都會(huì )在品種上有著(zhù)自身的偏好，同時(shí)，不同期貨品種又存在行業(yè)內特定的客戶(hù)群體。對于傳統期貨品種的客戶(hù)而言，在業(yè)務(wù)拓展上公司不輔以服務(wù)水平的競爭及適度費率的競爭，我們會(huì )處于絕對的劣勢，因為傳統期貨品種的客戶(hù)群體已經(jīng)做了勢力范圍的劃分，爭取傳統期貨品種的客戶(hù)群體實(shí)際上僅僅是對已有期貨客戶(hù)的爭奪，或者說(shuō)是對現有蛋糕的重新劃分。
而對于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業(yè)界有知名度和市場(chǎng)份額占有率高的期貨經(jīng)紀公司接近站在同一起跑線(xiàn)上。對新品種相關(guān)行業(yè)的潛在客戶(hù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)，同時(shí)，這種開(kāi)發(fā)也有助于擴大整個(gè)期貨行業(yè)的客戶(hù)群體。
第二、增值服務(wù)力求多元化
目前而言，我公司能夠提供的增值服務(wù)還比較少，在此，我們只能探討一下未來(lái)增值服務(wù)的類(lèi)型。增值服務(wù)是針對不同的客戶(hù)類(lèi)型而言的，不同的客戶(hù)類(lèi)型對增值服務(wù)的需求點(diǎn)是不同的，如果按客戶(hù)資金規模進(jìn)行劃分，可分為中小客戶(hù)和大資金客戶(hù)。對于中小客戶(hù)而言，增值服務(wù)更多會(huì )側重于投資咨詢(xún)部分，這部分客戶(hù)的維護和服務(wù)其實(shí)是最麻煩的，客戶(hù)資金量少、結構分散，卻又追求高額資金回報率，面臨的價(jià)格風(fēng)險也最大。
因此，對這些客戶(hù)的增值服務(wù)就體現在短線(xiàn)盤(pán)面指導上。投資咨詢(xún)服務(wù)誰(shuí)都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢(xún)服務(wù)的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進(jìn)一步的摸索。對于大資金客戶(hù)而言，簡(jiǎn)單的投資咨詢(xún)服務(wù)不足以構成增值服務(wù)的要素，一般情況下，大資金客戶(hù)都有較強的交易能力和資訊獲取能力，簡(jiǎn)單的資訊服務(wù)必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風(fēng)險控制策略和賬戶(hù)管理策略等等。這部分內容相對復雜，但我認為這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關(guān)鍵。
第三、產(chǎn)品創(chuàng )新要具有前瞻性
產(chǎn)品創(chuàng )新是一個(gè)漫長(cháng)而短期難見(jiàn)效益的工作，但產(chǎn)品創(chuàng )新又恰恰是與銀行、保險和其他金融機構搭建服務(wù)橋梁的關(guān)鍵。因此，涉及期貨品種的理財信托產(chǎn)品的設計和項目運作，更多地是為以后我公司進(jìn)入快速發(fā)展階段進(jìn)行布局。
產(chǎn)品創(chuàng )新并不側重產(chǎn)品設計這一環(huán)節，關(guān)鍵是項目運作，項目運作過(guò)程實(shí)際上是期貨公司與其他金融機構接觸、熟悉和展開(kāi)實(shí)質(zhì)性合作的過(guò)程。我公司在這一方面有一定優(yōu)勢，可以依托股東優(yōu)勢。產(chǎn)品創(chuàng )新只是個(gè)引子，是個(gè)切入點(diǎn)，服務(wù)創(chuàng )新才是為期貨公司帶來(lái)實(shí)質(zhì)性效益的關(guān)鍵。我公司對產(chǎn)品創(chuàng )新已有所關(guān)注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關(guān)項目還是在不斷推進(jìn)的過(guò)程中。需要說(shuō)明的是，我公司在傳統經(jīng)紀業(yè)務(wù)上如果較強勢期貨公司存在一定差距的話(huà)，那么，在創(chuàng )新業(yè)務(wù)上就一定要具有前瞻性，一定要走在發(fā)展的前列。因為也許現在的創(chuàng )新業(yè)務(wù)在若干年后會(huì )成為期貨公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)之一。
總之，未來(lái)期貨公司的發(fā)展，是公司發(fā)展戰略的競爭，是實(shí)力和信譽(yù)的競爭，是服務(wù)觀(guān)念和水平的競爭，是經(jīng)營(yíng)特色化、專(zhuān)業(yè)化的競爭，是管理規范化的競爭，是服務(wù)技術(shù)與人才的競爭。我公司應結合自身特點(diǎn)，盡快打造公司核心競爭力，提高公司綜合實(shí)力，與時(shí)俱進(jìn)，迎接新的發(fā)展機遇。
【戰略管理讀后感】相關(guān)文章：
戰略管理心得體會(huì )03-12
商標戰略發(fā)展意見(jiàn)模板12-04
戰略合作協(xié)議范本12-08
戰略合作協(xié)議書(shū)范本12-11
城鄉提升戰略的年終工作總結范文03-22