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《帶隊伍》讀后感范文（精選3篇）
認真讀完一本著(zhù)作后，想必你一定有很多值得分享的心得，需要回過(guò)頭來(lái)寫(xiě)一寫(xiě)讀后感了。那么你真的懂得怎么寫(xiě)讀后感嗎？下面是小編為大家整理的《帶隊伍》讀后感范文（精選3篇），僅供參考，希望能夠幫助到大家。
《帶隊伍》讀后感1
對于很多人來(lái)說(shuō)，都有當領(lǐng)導的追求和抱負。而能夠成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導者，能夠在團隊中樹(shù)立威信，能夠凝聚周?chē)娜�，帶領(lǐng)團隊出色的的完成任務(wù)，并不是一件容易的事兒。這需要有卓越的領(lǐng)導力。領(lǐng)導力不是虛無(wú)飄渺的，它是各種力量的一種合力，這些力量包括：影響力、規劃力、行動(dòng)力、讀人力、交際力、包容力、溝通力、凝聚力、信念力，正是它們涵蓋了領(lǐng)導力的方方面面。其實(shí)，不僅在工作中，在生活和學(xué)習中擁有這些能力，也可以使人更具人格魅力，更能從容的面對人生中的挫折，享受人生中的樂(lè )趣。譚小芳女士的《帶隊伍》這本書(shū)正是論述了如何提升、修煉自己的領(lǐng)導力，而譚小芳女士本人也是一名優(yōu)秀的企業(yè)管理者和演講家。自己讀完《帶隊伍》這本書(shū)，確實(shí)體會(huì )到了一些東西。
一、讓員工從內心尊重你
那么如何才能贏(yíng)得員工的尊重呢作為領(lǐng)導者或管理者要區分職權與權威，用專(zhuān)長(cháng)征服員工，對員工信任，要以身作則。我收獲最多的是讓我明白在工作中如何做到以人為本、以員工為本的`方法。在具體的企業(yè)文化管理中，要認識到規章制度的推行需要對其運行狀況進(jìn)行跟蹤，要不斷地發(fā)現一線(xiàn)工作的新情況新問(wèn)題，不斷地修正過(guò)于死板和規定脫離實(shí)際的細節，還要及時(shí)解決在生產(chǎn)過(guò)程中員工提出的合理工作要求，并及時(shí)努力去解決。對于積極工作的員工，對其優(yōu)異的表現要有贊賞和獎勵，讓工作突出的員工及時(shí)得到肯定，讓其感受到努力工作后的認可和優(yōu)越感，并推動(dòng)其帶動(dòng)周?chē)穆毠ばХ聝?yōu)秀的行為。學(xué)會(huì )發(fā)現別人的優(yōu)點(diǎn)，不加吝嗇的對別人的優(yōu)異表現給予表?yè)P和肯定。還有就是要克服“完美主義”，對于他人的缺點(diǎn)，要擁有寬廣的胸懷，包容他人的海量。這是對別人的成全，更是對自己的成全。如此，必定會(huì )贏(yíng)得員工的信任和尊重。
二、態(tài)度決定高度
書(shū)中提到“領(lǐng)導者將積極地態(tài)度視為珍寶，為每個(gè)積極地行為負責。這些積極地態(tài)度決定了他們的成功”，這句話(huà)我感觸頗深。態(tài)度是為人處世的基本原則，是決定成功與否的關(guān)鍵因素。人的一生中難免會(huì )遇到這樣或那樣的境遇，這就要求每個(gè)人適時(shí)調整自己的心態(tài)，永保積極向上的態(tài)度。在順境中，善于自省，客觀(guān)的評估自己，避免因盲目樂(lè )觀(guān)而高估自己；在逆境中，鼓足勇氣，充分自信，用更加主動(dòng)的態(tài)度來(lái)改變自己的劣勢；在處理事情時(shí)，要懷著(zhù)同情心和容納百川的胸襟，待人處世要將心比心，為他人留下空間和余地，主動(dòng)反省自己，勇于承擔責任。我想到了一位老前輩，他用詼諧、幽默的語(yǔ)言講述了自己的簡(jiǎn)歷。他剛進(jìn)單位時(shí)只有初中文化，通過(guò)自身的奮斗和努力拿到了本科文憑，最終在自己的事業(yè)道路上取得了不小的成績(jì)。當時(shí)，他送給我們年輕人一句話(huà)讓我記憶猶新，那就是“創(chuàng )造等待”，這正是他年輕時(shí)積極進(jìn)取，對自己負責，刻苦努力的真實(shí)寫(xiě)照。在漫長(cháng)而又短暫的人生中，所有人都免不了面對進(jìn)取和頹廢抉擇，向前邁一步就會(huì )有成功的希望，如果忍不住誘惑，那將走向頹廢，而一個(gè)人的將來(lái)也只在一念之間，兩種命運只在一步之遙。
三、千里之行，始于規劃，成于執行
任何成功，都不是輕輕松松獲得的，都需要去踏踏實(shí)實(shí)地付諸實(shí)踐。而對于一個(gè)領(lǐng)導者，更重要的是要有針對性的去確定發(fā)展目標，并客觀(guān)分析當前現狀條件，權衡各方面因素，有效整合一切可以利用的資源，然后制定出具體的、可行性的規劃方案。對于遠大的目標，要根據現實(shí)進(jìn)行分割，并制定出相應實(shí)施方案，克服一切困難，加以執行。而這些都對領(lǐng)導者的規劃力和執行力提出了很高的要求。作為帶隊人，要為人先，以身作則，為團隊起到模范作用。并要和下屬保持一定的溝通，去虛心傾聽(tīng)不同的聲音，去多站在他人的角度思考問(wèn)題，最大程度的去凝聚身邊的人。這樣，才能激發(fā)團隊的積極性和創(chuàng )造性，使整個(gè)團隊表現出強大的行動(dòng)力和和生產(chǎn)力。
當然，培養優(yōu)秀的領(lǐng)導力并不是一朝一夕的事兒，而是一個(gè)漫長(cháng)的系統的修煉過(guò)程，這就需要我們要做到“圣人不常有，耐心需長(cháng)存”，平時(shí)更要有針對性的去培養自己諸如影響力、，溝通力、行動(dòng)力等這些領(lǐng)導力的構成維度。自己通過(guò)讀這本書(shū)，確實(shí)了解到了很多關(guān)于管理帶隊方面的理論方法和工具，相信這對自己是一個(gè)很大的提升。
《帶隊伍》讀后感2
讀完這本書(shū)，我認為執行力就是議而決、決而行、行必果，執行力不僅是一個(gè)戰術(shù)層面上的問(wèn)題，也是一個(gè)戰略層面上的問(wèn)題，它是一個(gè)系統工程，更是一門(mén)學(xué)問(wèn)，它必須充分融入到一個(gè)公司的各個(gè)方面，滲透到它的戰略、目標、文化等各個(gè)方面。執行力的強弱反映了一個(gè)企業(yè)的管理水平，更體現了在全體員工的精神面貌上，它無(wú)時(shí)無(wú)刻不再影響著(zhù)每個(gè)部門(mén)、每個(gè)環(huán)節的工作。那么如何提高中層管理者的執行力，我個(gè)人有以下幾點(diǎn)認識：
第一、要使企業(yè)的目標、策略和各項制度讓全體員工有認同感。這樣能激發(fā)大家對提高執行力的激情，使其發(fā)揮內心深處最大的潛能，用良好的心態(tài)，樂(lè )觀(guān)的精神和飽滿(mǎn)的工作熱情來(lái)完成自己的每一項工作，努力創(chuàng )造出一流的業(yè)績(jì)。
第二、對目標要做出明確的.細分。常言道：千斤重擔大家挑，人人肩上有指標。只有對各部門(mén)、各崗位的職責范圍、衡量標準以及完成時(shí)限進(jìn)行細分和量化，執行力才有前進(jìn)的方向。如果目標過(guò)于寬泛和模糊，只會(huì )讓員工的工作偏離企業(yè)預定的方向，使得企業(yè)的目標難以按時(shí)完成。需要指出的是，對工作進(jìn)行細分和量化決不是各搞各的，而是讓各部門(mén)及人員承擔起相應的責任，人手不足的情況下，其他部門(mén)人員應積極幫助。
第三、中層管理者在目標執行過(guò)程要起到模范帶頭作用。中層管理者是其所領(lǐng)導部門(mén)的核心，是部門(mén)的領(lǐng)路人，管理者的執行力決定了這個(gè)部門(mén)的執行力。俗話(huà)說(shuō)："兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩"，一個(gè)獅子領(lǐng)導的綿羊隊能勝過(guò)綿羊領(lǐng)導的獅子隊。沒(méi)有不會(huì )打仗的士兵，只有不會(huì )領(lǐng)導的將軍。對管理者而言，執行力不只是員工的義務(wù)，更是管理者的責任。身教勝于言傳，要求員工做到的，管理者必須先做到。這一點(diǎn)，技術(shù)部的劉經(jīng)理就是我們學(xué)習的典范，在飼料投喂工作中，劉經(jīng)理不論烈日炎炎，還是大雨滂沱，都身先士卒帶頭出去投喂飼料酒糟。平時(shí)不出去喂酒糟的時(shí)候，他也沒(méi)有閑著(zhù)，而是清理倉庫飼料麻袋，或者幫助其他部門(mén)工作。
第四、形成簡(jiǎn)潔高效的管理制度。簡(jiǎn)潔高效的制度是提高執行力的保障。制度的作用就是讓員工按照規定的要求和流程，高效的處理各自的工作，管理就是使工作流程簡(jiǎn)單化。這次休假制度的改革就是非常好的.管理案例，因為不僅確定了休假的具體天數和計算方式，讓員工享受到自己的合法權益，又能激勵員工放棄休假，更加積極地為公司奉獻辛勤的汗水，還要求各考勤人員嚴格按照實(shí)際情況考勤，保證了休假的公平性。
第五、建立良好的激勵機制，有一套科學(xué)的標準去衡量，合理的獎懲制度來(lái)激勵。只有良好的結合企業(yè)與員工個(gè)人目標，激發(fā)出員工的工作熱情和內在潛力，使之奉獻出自己的智慧、才能、勤勞與責任心去努力、去創(chuàng )造、去革新，企業(yè)才能生存、發(fā)展、輝煌！所以我們對員工，尤其對骨干員工要有很好的激勵方式。
第六、在實(shí)現目標過(guò)程中要不斷的關(guān)注、跟進(jìn)、緊盯，形成反饋機制。反饋是執行到位的保障。執行的好壞要經(jīng)過(guò)的反饋來(lái)得知，而反饋的結果可以用具體而細致的數據或信息來(lái)展示，同時(shí)我們又從數據或信息中了解執行的情況。這樣，不僅了解工作執行的程度，而且便于及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)解決問(wèn)題，使制度在執行過(guò)程中更加完善，使各項工作更加完美。例如，我們定期進(jìn)行花白鰱生長(cháng)檢查工作，并匯報給上級領(lǐng)導，就是為了及時(shí)了解飼料投喂的效果，以便調整下個(gè)月的投喂方案，最終目的是完成當年的生產(chǎn)目標。
我作為武湖公司的中層干部，在今后的工作學(xué)習中，要注重提高執行的能力。首先，要通過(guò)不斷努力學(xué)習，掌握新知識，樹(shù)立新觀(guān)念，提高新技能，使自己具備落實(shí)執行的能力，特別對大水面養殖要有更深入的學(xué)習；其次，要不折不扣，保質(zhì)保量的按時(shí)完成公司領(lǐng)導交辦的各項工作任務(wù)，并養成及時(shí)反饋的習慣，使自己負責的工作不斷完善，不斷進(jìn)步，不斷創(chuàng )出新的佳績(jì)。再次，嚴格執行各項規章制度，保持嚴謹的工作態(tài)度和作風(fēng)，找到工作的切入點(diǎn)，按輕重緩急進(jìn)行分類(lèi)，集中精力在更短時(shí)間內使工作取得最佳效果。最后，強化崗位技能，提高綜合素質(zhì)，包括開(kāi)船、補網(wǎng)等技能，力爭成為大水面養殖的專(zhuān)家。
總之，我們要從現在開(kāi)始，從自身做起，不斷學(xué)習，開(kāi)拓進(jìn)取，做一位有堅強執行力的中層管理者，配合劉經(jīng)理把技術(shù)部的工作做得風(fēng)生水起，毫不猶豫并堅定完成企業(yè)生產(chǎn)目標。最后，祝愿武湖公司依靠大家堅定不移的執行力，再創(chuàng )事業(yè)新的輝煌。
《帶隊伍》讀后感3
拜讀了趙偉老師的這本《給你一個(gè)團隊，你能怎么管》，書(shū)中詳述了做好團隊管理的4大原則5個(gè)關(guān)鍵10個(gè)步驟及36個(gè)方法，感受頗深，以下是我結合自己實(shí)踐經(jīng)驗的幾點(diǎn)體會(huì )：
一、要形成優(yōu)秀的團隊，統一的團隊精神非常重要。
一只良好的團隊不應該有私"我",而只有"我們".一支團隊，最重要的就是凝聚力和共同目標。強大的凝聚力可以將團隊中每個(gè)人的能量結合在一起而發(fā)揮更大的能量。但它并非通過(guò)自上而下的硬性強制措施，或者通過(guò)大家簽個(gè)字就可以實(shí)現。它是通過(guò)對群體意識的培養，通過(guò)對員工在長(cháng)期工作中慢慢形成的習慣、信仰、動(dòng)機等進(jìn)行合理的引導，從而產(chǎn)生共同的使命感、歸宿感和認同感，逐漸形成強大的凝聚力。在團隊精神的形成過(guò)程中，管理者對企業(yè)文化的宣揚、對公司制度的正確宣達，對下屬的充分溝通及公正對待等，都起著(zhù)至關(guān)重要的作用。老板賦予我們管理者的職位，將一個(gè)部門(mén)、一家公司交給我們來(lái)管理，我們除了制度上的約束，還必須統一思想，樹(shù)立共同的目標，促使員工能朝著(zhù)共同的方向努力。
二、執行力是團隊效率的基礎。
書(shū)中提到：要保證執行力，有三個(gè)核心環(huán)節最重要：做正確的事，用正確的人和正確的做事。
做正確的事即指管理者正確的領(lǐng)會(huì )老板或上級的決策，而非主管臆想，或隨意猜測，甚至自作主張。用正確的人是指我們能把合適的人安排到適合的崗位中，發(fā)揮他的所長(cháng)；正確的做事即指我們工作的方法、流程是否正確、合理。一個(gè)公司的執行力，最終會(huì )體現在各崗位人員的執行情況。執行力的貫徹，首先溝通是前提。沒(méi)有有效的溝通，就談不上對決策的正確理解。其次協(xié)調是執行到位的手段�？鐛徫�、跨部門(mén)甚至是跨公司的.協(xié)調，一個(gè)目標的實(shí)現，往往需要多方的支持、配合，任何一個(gè)環(huán)節的懈怠，都會(huì )影響執行的結果，所以作為管理者必須具備多方協(xié)調的能力。同時(shí)，執行的反饋是效率的保障。執行的結果需要精確及時(shí)的反饋，以使我們能對發(fā)現的問(wèn)題及時(shí)做出調整、改進(jìn)，以避免執行結果的偏差。
三、作為一個(gè)Teamleader,如何對待團隊中的"短木板"?既是管理者心胸度量的體現，同時(shí)也是管理者智慧的體現。
著(zhù)名的"木桶原理",大家都知道桶盛水的多少在于最短的木條有多短。任何一個(gè)團隊都無(wú)法避免會(huì )有"短木板",我們是棄之還是改善之？如同我們在境外的子公司，遇到新招聘的不適應或者暫時(shí)不適合崗位的人員，首先想到的是能否退回集團？而不是仔細分析，溝通了解具體原因，幫助其改善。解決問(wèn)題的根本并不是輕率地換掉短木板，而是應該從管理、從制度，從自身去探尋原因，然后通過(guò)有效的溝通和適當的幫助，去促其改進(jìn)提高，穩定員工隊伍，提升整體績(jì)效。
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