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麥肯錫工作法讀后感（精選5篇）
當品讀完一部作品后，相信大家的視野一定開(kāi)拓了不少，是時(shí)候抽出時(shí)間寫(xiě)寫(xiě)讀后感了。那么讀后感到底應該怎么寫(xiě)呢？下面是小編精心整理的麥肯錫工作法讀后感，希望對大家有所幫助。
麥肯錫工作法讀后感 篇1
書(shū)，只有百讀，才能體會(huì )出其中深蘊的道理�！尔溈襄a方法》我多次閱讀，有了更深的體會(huì )。里面很多思想已經(jīng)融入在我的生活中來(lái)，同時(shí)，也正是因為這些，也看到了自己有很多的不足。這篇文章也談不上什么好的感想，只是看到一些自己認為比較好的內容，就隨筆寫(xiě)下我認為對我做事影響比較大的地方。
“你必須得用事實(shí)或者是證據來(lái)說(shuō)話(huà)”。這個(gè)是我在《麥肯錫方法》中所學(xué)到一個(gè)至為重要的東西。同時(shí)，這本書(shū)教會(huì )了我很多有用的東西，作者能夠把自己在麥肯錫的公司的工作實(shí)踐中的所知以及自己的體會(huì )告訴我們，要求我們在做任何事情的時(shí)候，不能單憑個(gè)人的感觀(guān)認識，不能因為自己的喜好厭惡而做主觀(guān)的判斷。很多時(shí)候，我們在解決問(wèn)題的時(shí)候過(guò)程，往往都會(huì )被一些表面的東西所迷惑，而此時(shí)，關(guān)鍵都是隱藏于其中的，在關(guān)鍵問(wèn)題得不到很好解決的過(guò)程中，這個(gè)時(shí)候，人們就喜歡用一種叫做經(jīng)驗和直覺(jué)的東西來(lái)進(jìn)行判斷，最近發(fā)生那么多問(wèn)題，我們是否認真的把事實(shí)做了搜集？是否有加入我們的主觀(guān)認識？于此，我們得學(xué)會(huì )假設問(wèn)題，關(guān)于假設，是有待證明或反駁的理論，不是答案，不是事實(shí)。通過(guò)假設問(wèn)題，然后利用反駁，可以幫助我們找到正確的路線(xiàn)，從而使定義最初的假設、創(chuàng )造最初的假設、檢驗最初的假設得到證明或者放棄。對待問(wèn)題不需要掌握全面的信息，對問(wèn)題的大概優(yōu)勢劣勢有個(gè)大概全面了解即可。當然不可能做得到面面俱全，面面都想得到。那些是可以證明的，那些是不可以證明的，明確問(wèn)題的可知度，不要做無(wú)謂的證明，致使資源上的浪費，找出問(wèn)題的關(guān)鍵所在，是我們工作的重點(diǎn)的所在。弄清楚要解決的問(wèn)題是什么，避免在解決過(guò)程中，已經(jīng)偏離主題了。
醫生不會(huì )相信病人的口述的，如果真有這樣的醫生，可以說(shuō)他是一個(gè)不及格的醫生，或者應該說(shuō)不知道是怎么混進(jìn)醫院來(lái)的。正如我在上面說(shuō)提到過(guò)，不要被任何表面的東西所迷惑，正如醫生不會(huì )聽(tīng)信病人的所說(shuō)一樣，就籠統的給他開(kāi)藥，如果真是這樣的話(huà)，那這個(gè)病人已經(jīng)是一個(gè)及格的醫療人士了，或者可以說(shuō)，他除了沒(méi)有接受正規的教育外，他已經(jīng)是半個(gè)醫生了，所以醫生一般會(huì )先看病人的醫療記錄從而在根據測試來(lái)做判斷的。同樣的道理，我們得先去確定問(wèn)題是不是問(wèn)題，不要去重新發(fā)明輪子，盡量利用已經(jīng)知道的.來(lái)為我們解決問(wèn)題。
關(guān)于團隊，這個(gè)可以結合我現實(shí)生活中所遇到的事情來(lái)說(shuō)說(shuō)，曾經(jīng)我和幾個(gè)朋友接了一個(gè)計劃，為了這個(gè)計劃，我和一個(gè)朋友組建了一個(gè)小的團隊，選用的都是我主觀(guān)上認為的精英，因為先前他們都有很出色的表現。當然，無(wú)可否認，他（她）們的能力都比我出色，但由于時(shí)間上比較急促，加之他們的工作比較忙，最后導致事情的惡化，雖然工作還是如期的交了上去，但是其中的過(guò)程使我認識到，要組建團隊，我們必須要認認真真審度的幾點(diǎn)要求，當然，這只是我個(gè)人的一點(diǎn)體會(huì )，但這也是我的一些經(jīng)驗的總結，有發(fā)現有總結，才能避免我們重復發(fā)明輪子。
選擇合適的人，不僅僅從表面，更重要深入了解：我們在選擇成員的時(shí)候，他不需要是最聰明的，但是起碼他是要肯干活的人，因為我覺(jué)得，肯干活肯動(dòng)手的人能為我們在工作中提供更好的動(dòng)力來(lái)源，而我們不能因為他在一兩次的表現出色，就認為他是厲害的，要經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間的考察，深入了解他的品格為人才能更好的去用人。
把握團隊溫度以保持士氣：我覺(jué)得，該工作的時(shí)候就應該工作，該放松的時(shí)候就去放松，不能在人家拼命工作的時(shí)候你放送，別人放松的時(shí)候你工作，這樣就一定程度上影響了團隊的工作，當然，在工作過(guò)度緊張的狀態(tài)下適當的小玩笑是可以緩解壓力，增進(jìn)動(dòng)力的，但過(guò)火及無(wú)視別人感受就不可原諒。
重視和了解你的隊友的情況：隊友是團隊的根本所在，我們要了解我們的隊員的情況，了解他的需求。團隊要善于挑毛病，這樣的團隊是健康的，因為這樣，才能體現出我們團隊的厲害之處，他能減少我們方案的錯漏之處。而當你的隊友漫不經(jīng)心的工作的時(shí)候，肯定是發(fā)生了什么事情才會(huì )導致他現在的樣子，我們也得去著(zhù)手了解情況，團隊，是要團結一致的。
80/20規則的認識中，我認識到，公司在進(jìn)行產(chǎn)品推廣的時(shí)候，不必要把精力的80%的投入到只能為我們創(chuàng )造少量財富的20%的人里面去，而是要把這些精力投入到為我們創(chuàng )造大量財富的20%的人的手中去。
麥肯錫工作法讀后感 篇2
高考、中考結束了，好久沒(méi)有讀書(shū)了，看到同事—濤的桌子的書(shū)籍，一口氣讀完《麥肯錫方法》，看到是西安交通大學(xué)圖書(shū)館藏書(shū)，他估計是借交大的藏書(shū)，20xx年的第一版印刷，以前沒(méi)有讀過(guò)這一些列的書(shū)籍，兩個(gè)半小時(shí)就讀完了，總共170頁(yè)，《麥肯錫方法》全書(shū)共分5個(gè)部分，第一部分是麥肯錫思考問(wèn)題的方法。第二部分，麥肯錫解決問(wèn)題的方法。麥肯錫推薦解決方案的方法。第四部分，麥肯錫生存之道。第五部分，麥肯錫校友的忠告。五部分是對麥肯錫咨詢(xún)公司80年來(lái)最重要的工作方法的總結，提出了“沒(méi)有什么比忙忙碌碌更容易，沒(méi)有什么比事半功倍更難”的觀(guān)點(diǎn)。麥肯錫方法的宗旨是盡量讓大家工作更輕松，生活更美好。兩個(gè)半小時(shí)讀完全書(shū)，最大的感受有以下幾點(diǎn)。
第一，做好基礎工作，避免重復作業(yè)，減少錯誤的機會(huì )。
這一點(diǎn)恰恰讓我聯(lián)想到以前做新東方酷學(xué)酷玩項目的時(shí)候，所做項目的工作，一個(gè)項目團隊，有人思維比較敏捷，有人邏輯性較強，有人善于把控大局面，也有人總有很多創(chuàng )新的點(diǎn)子，但也不能缺少了做基礎工作的人。我對麥肯錫的這一理念感到非常親切！當時(shí)我們老大—孚哥管理，把控大局特別好，向他學(xué)到不少東西。所以任何時(shí)候，還是應該堅持將基礎工作作為一切工作的前提，即便暫時(shí)可能會(huì )面對一些壓力，也要避免每一期工作告一段落時(shí)，卻發(fā)現忙的一蹋糊涂，卻很難對最終的質(zhì)量有所保證。一旦基礎工作做到位了，整個(gè)團隊也就成熟起來(lái)，許多復雜頭疼的事情有條例可尋，有相應機制可以處理和解決，那么工作也就會(huì )變的容易了，質(zhì)量也自然能得到保證！他把控大局的時(shí)候一直也強調，過(guò)程好結果也差不到哪里，過(guò)程不好結果也好不到哪里，所以基礎過(guò)程非常重要。
第二， 正確做事，更要做正確的事。
麥肯錫通過(guò)研究和實(shí)踐的事實(shí)根據告訴我們，我們在做一件事的時(shí)候既要注重過(guò)程也要注重結果，過(guò)程是為了最終結果服務(wù)的。以結果為導向，首先就要對整個(gè)目標有宏觀(guān)的考慮，如果我們不先對目標有準確的定位，不先想清楚我們究竟為什么做這些事，沒(méi)有計劃就倉促上陣，那么即便我們以非常高效的方法去工作，到頭來(lái)可能方向完全偏離，最終仍然只是換來(lái)失敗的結果。另外，咨詢(xún)項目周期一般都不長(cháng)，因此所有的工作開(kāi)展都應該以最終交付目標為依據，所以我們必須是“正確做事，更要做正確的事”。
第三， 完美的結果需要高效管理時(shí)間、計劃與圖表！
以前做項目，前期在計劃方面做的非常不好，記得連一張發(fā)票都不會(huì )粘貼，什么計劃表等更不要談，最后在老大的教導下，學(xué)會(huì )了列出時(shí)間規劃圖表，以前的同事鄧寵，也是非常要好的朋友，她是這方面的專(zhuān)家，做的高效時(shí)間管理與圖表管理非常棒，一直在向她學(xué)習。她一直培訓大家，最后大家在計劃方面的意識越來(lái)越重了，也在按著(zhù)既定的計劃和時(shí)間安排走，這樣才能保證效率，保證項目進(jìn)度在可控時(shí)間范圍內，保證項目按時(shí)完成。好的時(shí)間安排與計劃不僅是對工作的監督和制約，也有利于及時(shí)對前期工作進(jìn)行總結，以更好地安排下階段工作。
第四，“你必須得用事實(shí)或證據來(lái)說(shuō)話(huà)”。
這是麥肯錫系列的書(shū)一直在強調的觀(guān)點(diǎn)。作者通過(guò)自己在麥肯錫公司的工作實(shí)踐中的所知以及自己的體會(huì )告訴我們，要求我們在做任何事情的時(shí)候，不能單憑個(gè)人的感觀(guān)認識，不能因為自己的喜好厭惡而做主觀(guān)的判斷。很多時(shí)候，我們在解決問(wèn)題的時(shí)候過(guò)程，往往都會(huì )被一些表面的東西所迷惑，而此時(shí)，關(guān)鍵都是隱藏于其中的，在關(guān)鍵問(wèn)題得不到很好解決的過(guò)程中，這個(gè)時(shí)候，人們就喜歡用一種叫做經(jīng)驗和直覺(jué)的東西來(lái)進(jìn)行判斷。但事實(shí)上，我們是否認真的把事實(shí)做了搜集？麥肯錫告訴我們，得學(xué)會(huì )假設問(wèn)題，然后找出證據來(lái)證明或證偽假設，一切都要以事實(shí)為基礎，找出問(wèn)題的關(guān)鍵所在，工作的'重點(diǎn)所在，避免偏離主題。書(shū)中也提到，醫生不會(huì )相信病人的口述的，如果真有這樣的醫生，可以說(shuō)他是一個(gè)不及格的醫生，或者應該說(shuō)不知道是怎么混進(jìn)醫院來(lái)的。不要被任何表面的東西所迷惑，正如醫生不會(huì )聽(tīng)信病人所說(shuō)就籠統的給他開(kāi)藥一樣。醫生一般會(huì )先看病人的醫療記錄從而再根據測試來(lái)做判斷，同樣的道理，我們得先去確定問(wèn)題是不是問(wèn)題，不要去重新發(fā)明輪子，盡量利用已經(jīng)知道的來(lái)為我們解決問(wèn)題。
第五，關(guān)于團隊。成功的團隊可以創(chuàng )造優(yōu)良的業(yè)績(jì)。
團隊的組建可能更多的是項目經(jīng)理的工作，當時(shí)作為團隊成員，我也深深認識到選人要選合適的人的重要性。專(zhuān)業(yè)能力固然重要，但首先要是肯干活能干活的人，干的好與壞且不論，首先態(tài)度非常重要。領(lǐng)導說(shuō)過(guò)，不會(huì )可以學(xué)，但前提是愿意去學(xué)，任何項目都有其特殊性與難度，每一次項目大概都是一個(gè)摸索、學(xué)習與提高的過(guò)程。另外，對于團隊而言，保持士氣尤為重要，當項目遇到瓶頸的時(shí)候，所有人都會(huì )很困惑、很無(wú)奈，這個(gè)時(shí)候最不能喪失的就是信心，“車(chē)到山前必有路”，但凡是問(wèn)題，都有其解決的途徑，所以能堅持下去就是勝利。以前酷酷團隊是最棒的一個(gè)團隊。當然，團隊的團結也是必不可少的，對項目大家要有充分的共識，同心同力才能保證項目順利進(jìn)展。所以警示我后期做項目做管理一定要堅持，我也是有些意志不堅定，經(jīng)常也想放棄，這樣不管是對于自己對于團隊是非常不利的，所以我們要從麥肯錫的方法中不斷學(xué)習，學(xué)到自己的不足，嘗試做更多的事情，讓自己變得不是那么浮躁不是那么輕易說(shuō)放棄的團隊成員，團隊領(lǐng)導！你的信念與大局影響整個(gè)團隊士氣，這本書(shū)非常好，對于做管理的適合讀一讀。
麥肯錫工作法讀后感 篇3
麥肯錫工作方法的精髓在于：以客戶(hù)為中心，從整體角度出發(fā)，抓住核心問(wèn)題，用邏輯樹(shù)的方法去分析問(wèn)題，做到不重不漏，以大量是事實(shí)依據為基礎進(jìn)行推理，推理出結果后，放棄原有的思維，用零思維的模式去思考，創(chuàng )造出全新的價(jià)值。在向客戶(hù)表達時(shí)，需要抓住分享的內容的整個(gè)鏈條，簡(jiǎn)潔無(wú)誤的傳達。以死啃的決定，尋求每一個(gè)項目的進(jìn)步。
抓住問(wèn)題的核心點(diǎn)
對于客戶(hù)提出的問(wèn)題，不能按照客戶(hù)的提問(wèn)模式去回答，應該跳出這個(gè)框架，從整體的角度出發(fā)，抓住真正問(wèn)題所在。多用為什么去反復推敲。例如：A問(wèn)我今天想剪個(gè)頭發(fā)，問(wèn)是長(cháng)發(fā)合適還是短發(fā)合適，這個(gè)時(shí)候我們就不應該糾結于長(cháng)發(fā)、短發(fā)的問(wèn)題去提供意見(jiàn)，而是應該想到：為什么要剪頭發(fā)？最近遇到了什么事情才會(huì )出現想剪頭發(fā)？剪頭發(fā)的目的是什么？通過(guò)一系列的問(wèn)題，抓住核心的關(guān)鍵所在。
真實(shí)可靠的數據來(lái)源
現在我們所得的二手的信息都是經(jīng)過(guò)處理加工的。在收集信息的時(shí)候，要時(shí)刻把握帶著(zhù)問(wèn)題去研究觀(guān)察。收集完信息以后要整理出令人一目了然的格式，并不僅限于調研數據本身，從這個(gè)數據得出的結論同樣需要客觀(guān)。
整體的思路
演示也好、匯報工作也好，推薦營(yíng)銷(xiāo)也好，想客戶(hù)表達的時(shí)候，我們自己一定要抓住一個(gè)整體鏈條。訓練自己如何抓住整體線(xiàn)條可以嘗試30秒電梯法。在30秒內將調查的事實(shí)、建議統統表達完畢，務(wù)必傳達一個(gè)完成的無(wú)誤的信息。這個(gè)要多去嘗試，在想朋友表達的.時(shí)候也可以運用這個(gè)。
培養邏輯思維，套用框架
做什么事都盡量套用3C框架。顧客、競爭對手、公司。去思考公司對顧客的吸引力在哪里？顧客對公司的要求是什么？顧客希望公司為他提供什么？
思考問(wèn)題，想抓住核心問(wèn)題的時(shí)候運用4P框架，初衷、問(wèn)題定位、視角、完成時(shí)間。
分析問(wèn)題盡量嘗試用邏輯樹(shù)、“空，雨，傘”和商業(yè)模式體系流程的模式，做到不重不漏，客觀(guān)公正。
在聆聽(tīng)的過(guò)程中注意分類(lèi)，將信息分類(lèi)成：意見(jiàn)和事實(shí)兩塊。
將框架思維訓練好，有助于我們保持敏銳的頭腦和直覺(jué)。
滿(mǎn)足客戶(hù)需要，明確分享內容
在表達意愿上應該以客戶(hù)的需求是什么進(jìn)行信息傳達。如果只表達了自己要表達的內容，而忽視了能分享給客戶(hù)什么？客戶(hù)是否愿意，那么這就是一個(gè)失敗的傳達。
多學(xué)習多溝通
三人行必有我師。摒棄原有的固有觀(guān)念，就是論事的去學(xué)會(huì )跟別人溝通合作。學(xué)會(huì )抓住別人的調調。按照別人能夠接受的方式去學(xué)會(huì )表達。
開(kāi)放式的態(tài)度
對人對事對物都秉持一個(gè)開(kāi)放式的態(tài)度去思考，去接納，有利于我們本身的思維擴散。
注重細節
在跟別人談話(huà)時(shí)，盡量用我們，這樣融入感會(huì )多很多。注意穿著(zhù)打扮，一個(gè)人的穿著(zhù)打扮代表著(zhù)這個(gè)人的精氣神，外在由內在演化而生。
我們在生活中要做好自己，嚴謹公正，多學(xué)習，多運用，我想總是會(huì )有不同的收獲。我是一個(gè)缺乏邏輯思維的人，我將在我未來(lái)的生活中將這些學(xué)到的方法運用到生活中去，希望可以收貨一個(gè)新的自我，擁有新的思考方式。
麥肯錫工作法讀后感 篇4
“做正確的事”還是“正確的做事”，前者是指方向，后者是指方法。而日本作者山梨廣一的《麥肯錫高效工作法》就是在講“正確的努力”的方法。山梨廣一以他在麥肯錫公司二十五年之久的從業(yè)經(jīng)歷為基礎而寫(xiě)了這本書(shū)，期待能為個(gè)體和團隊提供“正確的努力”的方法，從而讓員工能盡顯其能，讓企業(yè)能創(chuàng )造出巨大價(jià)值。
要想做到“正確的努力”，一定要將“無(wú)意識”變?yōu)椤坝幸庾R”。一般，我們都會(huì )告訴自己：只要付出了努力，一切都會(huì )好的。但是這往往容易使人陷入安于現狀、自我感動(dòng)的囚籠，難以凸顯實(shí)際成效。因而，首要的就是你一定要有意識地去覺(jué)察和思考——你的努力是否正確？是否有效？是否高效？是否達到了你想要的以及工作需要的結果？
什么是“正確的努力”呢？這本書(shū)梳理了七個(gè)要素：
1、與“成果”相聯(lián)系；
2、目標明確；
3、切實(shí)認識到“時(shí)間軸”的重要性；
4、生產(chǎn)效率高；
5、伴隨著(zhù)充實(shí)感；
6、成功模式的啟發(fā)；
7、共同成長(cháng)。
在我理解，這七個(gè)要素其實(shí)是判斷-執行-控制-突破-感受-循環(huán)-應變的一種思維路徑。具體包括：判斷是否會(huì )有高性?xún)r(jià)比的成果-按照明確的目標去執行-有區別地控制工作時(shí)限和努力程度-不斷突破提升生產(chǎn)效率-去體驗充實(shí)投入專(zhuān)注的感受-將成功模式持續運用和循環(huán)積累-隨環(huán)境而變化以求在時(shí)代的高度與巨人的肩膀上迅速成長(cháng)。這種路徑更有助于最大限度地將時(shí)間和能力充分發(fā)揮到工作中去。
如何做到“正確的努力”呢？這本書(shū)為我們提供了75條重點(diǎn)方法。
書(shū)的結構共分為5章12模塊75條，主要從掌握分析問(wèn)題的方法、建立有效的問(wèn)題解決機制、時(shí)間管理、細化處理長(cháng)期目標、挖掘核心領(lǐng)導技能等5個(gè)章節來(lái)進(jìn)行具體講解。而每個(gè)章節又細分為不同模塊，包括打破習慣的壁壘、打破環(huán)境的壁壘、行動(dòng)變革的要點(diǎn)、目的與課題、洞察與假設、思考的真諦等，能讓讀者根據需要更迅速地找到對應方法。
每條方法基本控制在兩三頁(yè)就能說(shuō)清楚的篇幅，用工作中常出現的誤區引入，結合案例來(lái)給出正確高效的'解決思路和辦法，令人更易于理解并進(jìn)行實(shí)踐操作。
而我在閱讀這本書(shū)的過(guò)程中，最重要的收獲是學(xué)會(huì )了站在一定高度去對照和反思自己的工作行為�！拔崛杖∥嵘怼�，工作行為同樣也需要不斷有意識地反省和優(yōu)化�？磿�(shū)的這兩周，我慢慢地養成了盡量每天寫(xiě)工作反思日志的習慣，想辦法去參照和檢驗更好的方法，對我而言，這種意識的形成本身就是一種很大的進(jìn)步。
對于方法類(lèi)書(shū)籍，僅僅看了其實(shí)遠遠不夠，更重要的是要在今后的日子里，逐一去試驗和實(shí)踐。
期待能堅持著(zhù)以產(chǎn)生質(zhì)的改變。
麥肯錫工作法讀后感 篇5
當我拿到這本書(shū)的時(shí)候，封面上寫(xiě)了一段話(huà)，讓我思考了很久很久。封面寫(xiě)到；提高解決問(wèn)題的能力，讓個(gè)人競爭力提升百分之50，簡(jiǎn)約而不簡(jiǎn)單，用簡(jiǎn)單方法做復雜之事。這本書(shū)介紹了麥肯錫公司在工作中運用的一系列思維方法�？偠灾�，盡量多觀(guān)察和觸摸好的事物，以五感來(lái)接近飽經(jīng)歷史驗的真跡。漸漸培養善變真偽的本領(lǐng)。懂得挖掘問(wèn)題背后真正的問(wèn)題所在�！澳惚仨毜糜檬聦�(shí)或者是證據來(lái)說(shuō)話(huà)”這個(gè)是我在這本書(shū)上學(xué)到的一個(gè)至為重要的東西，同時(shí)，這本書(shū)教會(huì )了我很多有用的東西，作者能夠把自己在麥肯錫的公司的實(shí)踐中的所知以及自己的體會(huì )告訴我們，要求我們在做任何事情的時(shí)候，不能單單憑自己的感官認識，更不能因為自己的喜好厭惡而做主觀(guān)的`判斷。其實(shí)很多時(shí)候，我們在處理問(wèn)題的過(guò)程中，往往會(huì )被一些表面的東西所迷惑，而此時(shí)，關(guān)鍵都是隱藏于其中的，在關(guān)鍵問(wèn)題得不到很好解決的過(guò)程中，這個(gè)時(shí)候人們就喜歡用經(jīng)驗和直覺(jué)去進(jìn)行判斷。其實(shí)有時(shí)候對待問(wèn)題不需要掌握全面的信息。對問(wèn)題的大概優(yōu)劣劣勢有個(gè)大概全面了解即可。當然有時(shí)候不可能做到面面俱全，面面都考慮得到。哪些是可以證明，哪些是不可以證明的，明確問(wèn)題的可知度，不要做無(wú)謂的證明，我們應該找到問(wèn)題的關(guān)鍵所在，工作當中的重點(diǎn)所在。要弄清楚解決的問(wèn)題是什么，避免在解決問(wèn)題的過(guò)程中，發(fā)現自己偏離主題了。我們盡量利用已經(jīng)知道的來(lái)為我們解決問(wèn)題。
選擇合適的人，不僅僅從表面，更重要深入了解，我們在選擇成員的時(shí)候，他不需要是最聰明的，但是最起碼他是要肯干活的人，因為我覺(jué)得，肯動(dòng)手干活的人能夠為我們的工作提供更好的動(dòng)力來(lái)源，我們不能因為他有1—2次的表現出色，就認為他是厲害的，我們應該經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間去考察，深入了解他的品格和為人才能更好的去用人。隊友是團隊的根本所在，我們要了解我們隊員的情況，團隊要善于挑毛病，這樣的團隊是健康的，因為這樣，才能體現我們團隊的厲害之處，這樣就能減少方案的錯漏之處。
所以我們要從麥肯錫的方法中不斷學(xué)習，學(xué)到自己的不足，努力做到更好的自己。從今往后，是大腦的時(shí)代，也就是只是與想法創(chuàng )造價(jià)值的時(shí)代。
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