電信公司總經(jīng)理述職報告范文

電信公司總經(jīng)理述職報告范文

　　各位領(lǐng)導、各位代表：

　　我叫xxx，來(lái)自xx區電信公司xx分公司。xxxx年x月主持xx市電信局全面工作，年底任局長(cháng)，xxxx年x月公司化后任黨委書(shū)記、總經(jīng)理。幾年來(lái)，我們積極穩妥地推進(jìn)企業(yè)改革，有力地促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。電話(huà)用戶(hù)數由1998年的9.6萬(wàn)戶(hù)增至XX年的20.3萬(wàn)戶(hù)，普及率由7.00%提高到14.61%，居全區第一位；業(yè)務(wù)收入由1999年1.71億元增加到XX年的2.44億元；全員勞動(dòng)生產(chǎn)率110萬(wàn)元，列全區首位；收支差額由1999年的支差510萬(wàn)元增長(cháng)到XX年1804萬(wàn)元。職工的收入有了明顯提高。本人先后獲得xx電信“xx”期間先進(jìn)工作標兵等多項榮譽(yù)稱(chēng)號。

　　現將我在地市分公司領(lǐng)導崗位上對電信企業(yè)管理創(chuàng )新的一些思考、實(shí)踐和體會(huì )向領(lǐng)導和同志們作匯報。

　�。ㄒ唬┮宰约旱挠^(guān)念更新帶動(dòng)員工的觀(guān)念更新

　　在公司化不久的一次出差的飛機上，民航報上一組關(guān)于一個(gè)服務(wù)案例的討論吸引了我。該案例說(shuō)的是，一位經(jīng)濟倉的乘客因本倉的洗手間已經(jīng)有人，情急之下想使用公務(wù)倉的洗手間，被一位航空服務(wù)人員阻攔和譏諷，引發(fā)乘客不滿(mǎn)投訴。這個(gè)案例引起了我深深地思考，同是從計劃經(jīng)濟條件下走過(guò)來(lái)國有大型服務(wù)型企業(yè)，許多情形可能會(huì )是相似的。我把這個(gè)問(wèn)題帶回來(lái)在我們的員工中討論,讓員工們認識到該案例的實(shí)質(zhì)就是是否做到了“用戶(hù)至上，用心服務(wù)”，是否把握了根本服務(wù)理念問(wèn)題。此后我采用“聊天法”、“剖析法”、“社會(huì )現象分析法”等教育方法帶動(dòng)員工思想和觀(guān)念的更新，幫助員工樹(shù)立新觀(guān)念。聊天比灌輸效果更好，我經(jīng)常與各級管理人員聊天，并倡導各級管理干部采取各種形式與員工聊天，在聊天中與員工交心，增進(jìn)了解和信任，進(jìn)而做好更新思想觀(guān)念的教育工作；用“剖析法”，剖析國內外優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展路子，找出自己的差距和企業(yè)的危險所在；用社會(huì )現象分析法對社會(huì )現象進(jìn)行分析，起到觸類(lèi)旁通的作用。經(jīng)過(guò)我們多種形式的宣傳教育，引導員工逐步樹(shù)立學(xué)習觀(guān)念、競爭觀(guān)念、市場(chǎng)觀(guān)念、服務(wù)觀(guān)念等新觀(guān)念。趟開(kāi)了思想與觀(guān)念之路，各項改革就有了基矗

　�。ǘ�）圍繞市場(chǎng)運作企業(yè)

　　xx作為xx改革開(kāi)放的前沿，新興電信運營(yíng)商把xx當成市場(chǎng)競爭的主戰場(chǎng)和突破口，采用不惜一切爭奪大客戶(hù)、不計成本大打價(jià)格戰等策略，與xx電信爭奪市常面對市場(chǎng)競爭的白熱化，我提出了“圍繞市場(chǎng)優(yōu)化資源配置、圍繞市場(chǎng)開(kāi)展集約化管理、圍繞市場(chǎng)強化競爭意識、圍繞市場(chǎng)爭取最佳效益”的工作思路， 并以員工熟悉的北部灣海域的“八爪魚(yú)”作比喻，形象地推出“八爪魚(yú)”的經(jīng)營(yíng)理念：把xx電信變成一個(gè)像“八爪魚(yú)”一樣的有機體，它的觸角發(fā)現市場(chǎng)時(shí)，可以自動(dòng)作出一個(gè)觸角去應對市場(chǎng)或多個(gè)觸角搶奪市場(chǎng)或全力以赴控制市場(chǎng)的決定。為爭奪市場(chǎng)，我采取了一系列應對措施。

　　網(wǎng)絡(luò )是市場(chǎng)競爭的物質(zhì)基礎，我組織相關(guān)部門(mén)優(yōu)化資源，降低成本，電話(huà)交換機實(shí)裝率從1988年的40%提高到目前的80%。實(shí)現集約化網(wǎng)絡(luò )管理。在全區率先推行集中維護、集中管理和集中監控的維護體制改革，提高了維護水平，還能把頭腦靈活、有交往能力的技術(shù)維護人員抽調出來(lái)，充實(shí)到市場(chǎng)和服務(wù)一線(xiàn)。

　　爭奪大客戶(hù)是新興電信運營(yíng)商在市場(chǎng)競爭中的進(jìn)攻戰略，我們在細分市場(chǎng)的基礎上針?shù)h相對，以積極防御的態(tài)勢穩定大客戶(hù)。過(guò)去，大客戶(hù)服務(wù)實(shí)行的是“項目經(jīng)理+客戶(hù)經(jīng)理”負責制，這種“單一直線(xiàn)”制既使項目經(jīng)理很累，又使客戶(hù)經(jīng)理降為低層次的“傳話(huà)筒”，客戶(hù)經(jīng)理出差導致大客戶(hù)服務(wù)中斷，還存在客戶(hù)經(jīng)理跳槽帶走大客戶(hù)的隱患。在實(shí)踐中，我和我的團隊探索出“2b+d”的大客戶(hù)服務(wù)新模式。由兩名客戶(hù)經(jīng)理集服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)職能于一身，共同服務(wù)一批大客戶(hù)，保證任何時(shí)候都有一名客戶(hù)經(jīng)理在為大客戶(hù)服務(wù)。同時(shí)由項目經(jīng)理負責組成“d”項目協(xié)調小組，形成快速反應市場(chǎng)需求的一個(gè)虛擬組織機構，其起關(guān)鍵作用的是項目協(xié)調發(fā)起人。大客戶(hù)部根據任務(wù)的輕重緩急，通過(guò)判斷分析，協(xié)調指定某管理人員或中層領(lǐng)導擔任項目經(jīng)理，必要時(shí)請示分公司領(lǐng)導，由分公司領(lǐng)導出任項目經(jīng)理。項目經(jīng)理召集各部門(mén)相關(guān)人員參與項目工作，d小組以該項目為首要任務(wù)，確�！熬G色通道服務(wù)”暢通�！�2b+d”的新模式大大提高了對大客戶(hù)的服務(wù)效率。在擁有40棟別墅的國家科工委指定度假區、中國社科院專(zhuān)家園中航別墅區寬帶接入項目的競爭中，我們雖然捕捉信息晚了一步，但以“2b+d”模式，發(fā)揮企業(yè)的整體威力，三天拿出項目方案及工程預算，以高效率擊敗對手贏(yíng)得該項目，并且在一個(gè)月內完成施工。盡管競爭對手在xx組織一輪又一輪的市場(chǎng)爭奪進(jìn)攻戰，我組織團隊的整體力量，打了一場(chǎng)又一場(chǎng)的積極防御戰，有效地防止了大客戶(hù)的流失。

　　xx是一個(gè)只有20萬(wàn)城區人口的小城市，幾個(gè)電信運營(yíng)商都在這里搶占市常我意識到創(chuàng )服務(wù)品牌是企業(yè)競爭的利器和殺手锏，在分公司提出一個(gè)員工、一個(gè)部門(mén)、一項工程、一次服務(wù)就是品牌，以員工個(gè)人的品牌打造xx電信“誠信、高效、優(yōu)質(zhì)”的企業(yè)品牌，以此輝耀中國電信品牌。競爭對手又是大客戶(hù)的xx移動(dòng)公司新建機房需增加電路，以增強其競爭能力。他們既可自己建，也可租用，在其舉棋不定之際，我們向移動(dòng)公司承諾，以最優(yōu)的方案提供電路出租服務(wù)。我組織各個(gè)部門(mén)緊密配合，半個(gè)月就完成了工程，及時(shí)提供了能力，移動(dòng)公司對交付時(shí)間和費用很滿(mǎn)意。為了打造xx電信品牌，提高服務(wù)效率，我們創(chuàng )新了業(yè)務(wù)流程。我經(jīng)常與管理干部說(shuō)，海灣戰爭中薩達姆以過(guò)時(shí)陳舊的作戰思想駕御前蘇聯(lián)提供的現代化尖端武器，落得一個(gè)一敗涂地、不戰而降的后果；企業(yè)管理也是如此，在今天的網(wǎng)絡(luò )時(shí)代，我們不能完全固守工業(yè)時(shí)代流水線(xiàn)作業(yè)方式，要在管理思想上突破桎梏，與時(shí)俱進(jìn)。為此，我們打破一環(huán)扣一環(huán)的流水線(xiàn)閉環(huán)作業(yè)模式，代之以同步式作業(yè)模式。按這種新模式，無(wú)論是營(yíng)業(yè)廳的營(yíng)業(yè)員還是負責營(yíng)裝修一體化的機線(xiàn)員或者代理商，只要完成交易手續，受理端就可以直接向關(guān)聯(lián)環(huán)節發(fā)出配合指示，同步推進(jìn)，其它手續隨后在內部的環(huán)節上按流程運行。一個(gè)用戶(hù)到我們的營(yíng)業(yè)廳辦理裝機業(yè)務(wù)，由于我們創(chuàng )新了業(yè)務(wù)流程，用戶(hù)轉到市場(chǎng)買(mǎi)菜1個(gè)小時(shí)回到家時(shí)，電話(huà)已經(jīng)裝好了，驚嘆xx電信服務(wù)大改善。

　　隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的變化，我們還不斷調整營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)策略。今年初，我提出“通過(guò)管理創(chuàng )新，提升企業(yè)對市場(chǎng)反應的速度及使用企業(yè)資源的效益”，在現有的“xx熱線(xiàn)”上開(kāi)辟“網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳”，用戶(hù)可在電信營(yíng)業(yè)點(diǎn)利用因特網(wǎng)辦理小靈通自動(dòng)選號、即時(shí)開(kāi)停機等業(yè)務(wù)，受到用戶(hù)青睞，開(kāi)通4個(gè)月，2500多用戶(hù)惠顧，企業(yè)增收30多萬(wàn)元。我們還不斷地推出“挑戰大富翁”等有獎競猜活動(dòng)，開(kāi)發(fā)話(huà)務(wù)量，提高企業(yè)效益。

　�。ㄈ�）改革創(chuàng )新運營(yíng)機制

　　企業(yè)運行機制是市場(chǎng)競爭制勝的保證。我上任后，一直在思考和推行企業(yè)勞動(dòng)、人事、分配制度的改革。今年初又按照中國電信集團公司的部署完善了三項制度改革。整個(gè)改革起步早，積極穩妥，效果好。到目前為止，無(wú)一名人才流失，無(wú)一人因利益調整而找領(lǐng)導上告。

　　三項制度改革是國有企業(yè)改革難以攻破的堡壘。要攻破這一堡壘，必須形成強大的輿論氛圍，做好改革的思想發(fā)動(dòng)工作。我經(jīng)常與中層干部聊天，鼓勵他們按照鄧--同志倡導的實(shí)事求是、勇于實(shí)踐、摸著(zhù)石頭過(guò)河的精神，敢闖、敢試、敢冒險，不要求大小事都請示。對改革不提框框，不怕出錯，不追究失誤，只要求各部門(mén)開(kāi)動(dòng)腦筋，勇于嘗試，創(chuàng )造性地工作，不怕做錯，只怕不做。公司出臺了“誰(shuí)先爬上誰(shuí)先嘗，誰(shuí)先改革誰(shuí)先獲益”的激勵政策，設立創(chuàng )新獎，對工作有改革創(chuàng )新的部門(mén)進(jìn)行獎勵。XX年號線(xiàn)中心率先改革原有分配制度，實(shí)行同工同酬、計件考核的勞動(dòng)分配制度，營(yíng)銷(xiāo)裝機小組月裝機數量大幅度提高。各個(gè)部門(mén)紛紛推出本部門(mén)的改革方案，改革讓員工釋放出巨大能量，當年區公司下達xx的放號任務(wù)是確保3.6萬(wàn)戶(hù)、力爭4.4萬(wàn)戶(hù)，分公司自我加壓提高到5萬(wàn)戶(hù)，年終“盤(pán)點(diǎn)”突破了6萬(wàn)戶(hù)，是上一年放號量的3倍，主線(xiàn)普及率一下子提高了4個(gè)百分點(diǎn)。

　　三項制度改革一直被視為國有企業(yè)發(fā)展的攔路虎 ，之所以難，難就難在如何處理公平與效益的矛盾。我感到要處理好這一矛盾，關(guān)鍵是得到員工的認同，認同才能產(chǎn)生公平感，而廣泛參與才能提高認同度。為此，我和其他領(lǐng)導研究，由下而上實(shí)施改革，讓員工參與、認同、支持改革。我們召開(kāi)員工代表聯(lián)席會(huì )和利用辦公自動(dòng)化，將改革的方向、目標、政策交給員工，具體改革辦法由班組、部門(mén)自行制定。綜合營(yíng)業(yè)班共18人，其中受理班8人，收費班6人，公話(huà)營(yíng)業(yè)班2人，200業(yè)務(wù)2人。由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，增加了數據業(yè)務(wù)、isdn、小靈通、綜合業(yè)務(wù)查詢(xún)、計費器維修、帳務(wù)變更、增開(kāi)“國通營(yíng)業(yè)點(diǎn)”等新業(yè)務(wù)，要求增人。相關(guān)部門(mén)與綜合班反復探索，采用“一臺清”、靈活的彈性排班制和計件考核等改革措施后，不僅不增人，還減少了3人。899尋呼業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，原有幾名話(huà)務(wù)員無(wú)法滿(mǎn)足用戶(hù)需求，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部改革用工制度，將899、114、160“三臺合并、三班合一”成立話(huà)務(wù)中心，把職工培訓成“全能手”，人員由原來(lái)的20人減少到16人，并通過(guò)計件考核促使接通率大幅度提高。認同改革，使管理層的改革也很順利。辦公室、市場(chǎng)部的領(lǐng)導領(lǐng)會(huì )分公司改革意圖，向全體中層干部發(fā)出重新競爭上崗的倡議，全體中層干部識大體、顧大局，紛紛響應倡議，向分公司遞交了辭職書(shū)，辭去原職，要求通過(guò)競爭上崗重新選擇適合自己的工作崗位�！度嗣襦]電》報曾以“一份倡議書(shū)引來(lái)大批辭職書(shū)”為題對此事進(jìn)行了報道，充分肯定了我們的做法。

　　改革雖然取得了成功，但我認為市場(chǎng)不斷變化，改革就要不斷深化、不斷完善。最近我們根據市場(chǎng)的變化，提出了開(kāi)展貼身式的社區服務(wù)，營(yíng)、裝、修、維一體化流動(dòng)服務(wù)，只要找到社區身邊的電信服務(wù)員工，電信業(yè)務(wù)都能及時(shí)解決，而且能提高售后服務(wù)的水平。

　�。ㄋ模┙ㄔO以人為本的企業(yè)文化

　　在探索企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，我經(jīng)常剖析對比電信企業(yè)與發(fā)達國家及國內的優(yōu)秀企業(yè)的差距，發(fā)現優(yōu)秀企業(yè)都實(shí)行企業(yè)文化管理。要提高電信企業(yè)核心競爭力，必須營(yíng)造出卓越的企業(yè)文化。

　　組織教育培訓，幫助員工認識企業(yè)文化。利用墻報、辦公網(wǎng)宣傳，邀請專(zhuān)家授課，外出參觀(guān)考察等多種形式開(kāi)展企業(yè)文化的教育培訓，在全體員工積極參與下，制定了《xx企業(yè)文化建設規劃》。

　　堅持以人為本，塑造和諧發(fā)展的文化氛圍。員工是企業(yè)最寶貴的資源，是企業(yè)的財富，企業(yè)內部員工至上。我的任務(wù)就是給員工一個(gè)公平的舞臺，讓大家發(fā)揮最大潛能。我們將員工的精辟語(yǔ)言匯集出版了《xx電信人語(yǔ)錄》，在《xx電信》上開(kāi)辟“企業(yè)論壇”，供員工展示才華和參政議政，讓員工感受到企業(yè)的尊重。通過(guò)競聘上崗、輪崗換崗，將１０名優(yōu)秀人才競聘到管理、技術(shù)崗位大膽使用。我提出讓在崗位上干得出色的員工換崗的用人理念，把一批以前埋頭機房的技術(shù)人員走上前臺，到市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部門(mén)、大客戶(hù)部、服務(wù)中心等，使優(yōu)秀的員工得到全面的發(fā)展。我還注重因人設事，人盡其才，讓有能力的員工身兼多職，使優(yōu)秀人才在實(shí)踐中得到鍛煉。為員工設計職業(yè)發(fā)展道路，員工需要什么，就培訓什么。以人為本的人本管理文化的實(shí)施，留住了人才，xx電信沒(méi)有出現人才流失現象，為企業(yè)的可持續發(fā)展鼓足了后勁。

　　從點(diǎn)滴入手，積極培育企業(yè)文化。我結合企業(yè)日常管理，以制度推進(jìn)文化建設，規范員工行為，深化員工對企業(yè)文化的認同度。加大企業(yè)民主管理，完善職工代表大會(huì )制度，實(shí)行企務(wù)公開(kāi)，大膽采用員工合理化建議，營(yíng)造集思廣益、群策群力的民主環(huán)境；逐步建立以人為本的工作機制，營(yíng)造公平、公開(kāi)、公正的用人環(huán)境；加強企業(yè)利益共同體建設，改善員工物質(zhì)、文化生活，營(yíng)造輕松、活潑、身心愉悅的工作生活環(huán)境。經(jīng)過(guò)探索，已形成xx電信“圍繞市場(chǎng)優(yōu)化資源配置、圍繞市場(chǎng)開(kāi)展集約化經(jīng)營(yíng)、圍繞市場(chǎng)強化競爭意識、圍繞市場(chǎng)爭取最佳效益”的工作理念、“因人設事，人盡其才”的用人理念和“創(chuàng )新永不言足”的企業(yè)精神。企業(yè)的這些努力得到了員工的回報，“企業(yè)為家，我愛(ài)我家”的思想深入人心，我經(jīng)常閱讀到員工們的一些精辟論述和在《xx電信》的“企業(yè)論壇”上職工踴躍參與探討企業(yè)管理的文章，經(jīng)常收到署名和不署名的合理化建議來(lái)信，讓我非常感動(dòng)。在區公司組織的對分公司領(lǐng)導干部的評議中，員工給了我70%的優(yōu)秀票，這是員工對xx電信發(fā)展、改革和文化建設給予的認可。我為我的全體員工和與他們共有的“家”而驕傲。

　　應該感謝這個(gè)變化的時(shí)代，它給我們帶來(lái)了歷史的機遇。周德強總經(jīng)理提出力爭用五年左右的時(shí)間，把中國電信建設成為世界級的現代電信企業(yè)集團。作為基層的分公司領(lǐng)導，我將率領(lǐng)我的團隊從我做起，為全集團公司這一目標的實(shí)現作出自己的一份貢獻。

　　謝謝大家！

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