如何做好生產(chǎn)計劃呢

如何做好生產(chǎn)計劃呢

　　在工廠(chǎng)內，我們常見(jiàn)的一些生產(chǎn)現象：

　　1、前后工序的半成品或材料不銜接，我要的你不來(lái)，我不要的卻拼命過(guò)來(lái)。

　　2、工廠(chǎng)內，各生產(chǎn)部門(mén)，半成品堆積像倉庫，生產(chǎn)不能像行云流水一樣順暢的流下去。

　　3、生產(chǎn)計劃表，徒具形式，你做你的計劃，我做我的產(chǎn)品，生產(chǎn)計劃達標率低，生產(chǎn)計劃不具威望。

　　4、生產(chǎn)計劃表更動(dòng)頻繁，不是追加，就是取消。

　　5、緊急訂單很多，生產(chǎn)計劃無(wú)法執行，所謂牽一發(fā)動(dòng)全身。

　　6、生產(chǎn)紊亂，品質(zhì)就跟著(zhù)失控，失控的品質(zhì)返工重做，又攪亂原生產(chǎn)計劃。

　　7、材料、零件或成品積壓過(guò)多，造成企業(yè)資金調度困難。

　　8、無(wú)休止的加班，日日加班，人變成了生產(chǎn)機器。

　　9、交貨經(jīng)常遲延，影響公司信譽(yù)。

　　產(chǎn)生以上的亂象的原因之一是生產(chǎn)工作缺乏必要的制度支撐，沒(méi)有一定的標準來(lái)規范產(chǎn)品銷(xiāo)售，銷(xiāo)售計劃與生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)計劃與物料計劃，生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)派工工作，而往深層次來(lái)講，問(wèn)題出在生產(chǎn)運作過(guò)程本身，生產(chǎn)管理部門(mén)偏離了指揮中心、運作樞紐的工作職能，而變成了生產(chǎn)部門(mén)的附屬單位，這是出現以上亂象的根源，因此建立既科學(xué)、又適合企業(yè)實(shí)際的生產(chǎn)管理制度，規范工作職責及具體工作流程就成了解決以上亂象的關(guān)鍵，那么怎樣才能做好生產(chǎn)計劃呢？

　　一、規范生產(chǎn)管理制度

　　很多工廠(chǎng)普遍存在生產(chǎn)紊亂、生產(chǎn)不穩定等現象，癥結主要來(lái)自于工廠(chǎng)未能建立一個(gè)運作的生產(chǎn)管理系統，生產(chǎn)指揮中心管控力度不夠，隨意性強，隨著(zhù)企業(yè)規模的日益龐大，會(huì )更加混亂，甚至形成惡習性循環(huán)的困境，因此需要加強制度建設，自銷(xiāo)售部門(mén)至生產(chǎn)部門(mén)，建立健全管理制度，規范、約束大家的行為，最終建立良好的生產(chǎn)秩序，消除亂象，這些是做好生產(chǎn)管理、規范生產(chǎn)計劃編制的基礎。

　　二、產(chǎn)能負荷分析

　　對產(chǎn)能分析、了解不足，憑經(jīng)驗擬定的《生產(chǎn)計劃表》往往與實(shí)際執行狀況不符，《生產(chǎn)計劃表》難以執行，生產(chǎn)管理不能發(fā)揮應有的功

　　能，這些就要求企業(yè)生產(chǎn)管理人員從產(chǎn)品種類(lèi)、生產(chǎn)制造流程及各個(gè)過(guò)程需要使用的機器設備來(lái)綜合考慮產(chǎn)能。

　　比較現有機器設備負荷及生產(chǎn)任務(wù)，得知產(chǎn)能過(guò)�；虿蛔銜r(shí)，可對產(chǎn)能進(jìn)行長(cháng)期調整或短期調整。

　　1、短期的產(chǎn)能調整

　　在未做好充分的事前計劃和準備，或者產(chǎn)品與數量有較大的變動(dòng)，

　　2、長(cháng)期的產(chǎn)能調整

　　機器產(chǎn)能不足時(shí)，可考慮延長(cháng)工種工時(shí)或新增設備來(lái)提升產(chǎn)量，對于生產(chǎn)要素，綜合考慮成本及生產(chǎn)效率等因素，可最終決定是延長(cháng)工種工時(shí)還是新增設備。

　　三、均衡銷(xiāo)售計劃與生產(chǎn)計劃

　　1、生產(chǎn)型企業(yè)按照產(chǎn)銷(xiāo)關(guān)系的不同可以分為存貨生產(chǎn)型和訂貨生產(chǎn)型企業(yè)，前者強調按照既定計劃生產(chǎn)，銷(xiāo)售部門(mén)依產(chǎn)品、市場(chǎng)狀況及銷(xiāo)售方法，做好銷(xiāo)售預估，并依此來(lái)設定最低成品存量，開(kāi)展系列生產(chǎn)；而后者是接到客戶(hù)訂單后，再開(kāi)始安排生產(chǎn)。

　　2、計劃的擬定

　�。�1）銷(xiāo)貨計劃

　　現實(shí)當中，甚多的工廠(chǎng)，事前未有年度銷(xiāo)售計劃，或是有了年度計劃，銷(xiāo)售部門(mén)每月接受的訂單，不是超過(guò)原先的計劃量，就是與原計劃相差太大，造成整個(gè)工廠(chǎng)包括生產(chǎn)管理、品管、物料、生產(chǎn)及人事部門(mén)

　　手忙腳亂，疲于應付，最終導致交貨期拉長(cháng)，產(chǎn)量無(wú)法提升，生產(chǎn)效率及產(chǎn)品品質(zhì)大受影響。

　　這時(shí)企業(yè)主管往往會(huì )責怪生產(chǎn)部門(mén)，事實(shí)上，在各類(lèi)生產(chǎn)要素比較穩定的情況下，大部分的亂象來(lái)源于沒(méi)有一個(gè)可靠的銷(xiāo)售計劃，進(jìn)而導致無(wú)法做出一個(gè)完善的生產(chǎn)計劃，進(jìn)度控制自然受到挑戰，因此，不論存貨生產(chǎn)型還是訂貨生產(chǎn)型，銷(xiāo)售部門(mén)每年均應做好市場(chǎng)調查，并進(jìn)行預估，并充分考慮客戶(hù)類(lèi)別、產(chǎn)品類(lèi)別、訂貨類(lèi)數、交貨時(shí)間等因素，擬定年度各月銷(xiāo)售計劃，才是生產(chǎn)工作正常開(kāi)展的根本。

　�。�2）月計劃 每個(gè)月的20日左右，銷(xiāo)售部門(mén)提出次月的銷(xiāo)售（出貨）計劃，這個(gè)出貨計劃應考慮訂單狀況及生產(chǎn)部門(mén)的實(shí)際負荷狀況，月底之前，銷(xiāo)售部、技術(shù)部、供應部、生產(chǎn)部對銷(xiāo)售部提出的次月銷(xiāo)售（出貨）計劃進(jìn)行評審，銷(xiāo)售部最終確定相對詳盡的計劃，技術(shù)部確定技術(shù)研發(fā)（調整）計劃，供應部確定采購計劃，生產(chǎn)管理部門(mén)提出次月生產(chǎn)計劃，同樣考慮訂單狀況與生產(chǎn)部門(mén)的產(chǎn)能狀況，銷(xiāo)售部門(mén)、生產(chǎn)管理部門(mén)、技術(shù)部門(mén)進(jìn)行“產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調”以確定生產(chǎn)任務(wù)，此外要求生產(chǎn)部門(mén)應留出一定的時(shí)間（一般在5%左右）空間以備追加緊急訂單。

　　除年度、月度計劃以外，銷(xiāo)售與生產(chǎn)部門(mén)應做好周計劃、日計劃，確保計劃執行周期盡量短，以便對全局有一個(gè)更精細的掌控，出現問(wèn)題也可及時(shí)補救。

　　3、工作任務(wù)指派

　　生產(chǎn)計劃確定后，生產(chǎn)部門(mén)應以班組為單位，排定班組生產(chǎn)計劃,同一件產(chǎn)品，生產(chǎn)流程時(shí)間安排要能銜接，半成品的流動(dòng)才會(huì )順暢，班組與班組間保留一定的緩沖量，以免銜接不上或堆積太多。

　　4、編制生產(chǎn)計劃前準備事宜

　�。�1）物料是否齊備；

　�。�2）熟悉公司產(chǎn)品、了解產(chǎn)品加工工序；

　�。�3）材料使用途徑；

　�。�4）了解市場(chǎng)需求；

　�。�5）了解員工動(dòng)態(tài)、機器的正常運作一級物料齊套狀況；

　�。�6）生產(chǎn)進(jìn)度的有效跟蹤與控制；

　�。�7）下達生產(chǎn)指令需仔細、準確，不能少下，漏下；

　�。�8）信息需及時(shí)反饋與跟進(jìn)；

　�。�9）適當考慮異常情況；

　�。�10）了解車(chē)間產(chǎn)能；

　�。�11）管理好獨立需求；

　�。�12）質(zhì)量情況及品質(zhì)控制；

　�。�13）正常情況下不能排期太緊，以考慮插入急單的情況；

　�。�14）了解產(chǎn)品、相關(guān)工藝流程、瓶頸工序：前工序先采購；

　�。�15）了解物料的性能；

　�。�16）物料的采購周期及到料情況跟進(jìn)；

　�。�17）合理地調配人員；

　�。�18）跟供應倉儲部門(mén)、人員聯(lián)系保證物料的供給；

　�。�19）與工程、技術(shù)部門(mén)聯(lián)系技術(shù)支持；

　�。�20）制定和查看相應的系列計劃：如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計劃、生產(chǎn)作業(yè)排序計劃、人員計劃、產(chǎn)能計劃與負荷計劃、庫存計劃、出貨計劃、物料計劃、外協(xié)計劃等。

　　四、日程安排

　　1、日程表（訂貨生產(chǎn)型）

　　從銷(xiāo)售部接到訂單到生產(chǎn)部完成生產(chǎn)出貨整個(gè)過(guò)程規劃一個(gè)日程，從中可以得到：

　　(1)整個(gè)流程如何銜接。

　　(2)整個(gè)流程如何簡(jiǎn)化，怎樣做可以縮短時(shí)間，爭取訂單。

　　(3)對流程中各階段的工作制定一個(gè)標準時(shí)間，可以做為：

　　A銷(xiāo)售部門(mén)接訂單的標準交貨前置時(shí)間。

　　B生產(chǎn)管理做生產(chǎn)計劃的依據。

　　C各班組進(jìn)度控制的指針。

　　訂貨生產(chǎn)型日程表通常使用反向排程法，即確定出貨日期后，對生產(chǎn)計劃、物料計劃、采購計劃日程進(jìn)行細致安排。

　　2、人們對于交貨的快慢，往往會(huì )把焦點(diǎn)放在生產(chǎn)部門(mén)，事實(shí)上生產(chǎn)時(shí)間只不過(guò)是全部時(shí)間的一部分，生產(chǎn)的時(shí)間是最難予壓縮的，我們應該從產(chǎn)品設計時(shí)間、采購時(shí)間、發(fā)貨時(shí)間等方面試著(zhù)縮短時(shí)間，設計產(chǎn)

　　品，采購材料，生產(chǎn)產(chǎn)品三者之間互動(dòng)互補，哪些產(chǎn)品市場(chǎng)需求量大、生命周期較長(cháng)，則可采用存貨生產(chǎn)。哪些產(chǎn)品需求量小、生命周期較短，則可采用訂貨生產(chǎn)。

　　五、生產(chǎn)進(jìn)度管理

　　1、生產(chǎn)進(jìn)度管理內容

　　從日程基準流程我們可以看出，一個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)出需要經(jīng)歷的部門(mén)及人員很多，每一部門(mén)及人員應有自己的進(jìn)度，并加以掌握與控制，而不像有些企業(yè)把生產(chǎn)進(jìn)度認為是制造部門(mén)的責任，而忽略了進(jìn)度管理，進(jìn)度管理可以歸納為以下幾個(gè)方面內容：

　　(1)事務(wù)性的進(jìn)度

　　接到客戶(hù)訂單后到物料分析，訂購等的時(shí)間控制。

　　(2)采購進(jìn)度

　　采購的材料及零件應訂有標準購備時(shí)間，并加以嚴格控制。

　　(3)檢驗進(jìn)度

　　物料進(jìn)廠(chǎng)后完成驗收的時(shí)間應加以控制。

　　(4)外協(xié)進(jìn)度

　　委托外協(xié)單位加工、生產(chǎn)時(shí)程的控制。

　　(5)生產(chǎn)進(jìn)度

　　由制造部門(mén)及生產(chǎn)管理雙重控制。

　　2、進(jìn)度管理方法

　　較常用的進(jìn)度管制法有

　　(1)批量管制法

　　生產(chǎn)計劃以一定的批量加以編寫(xiě)，并做為進(jìn)度管理的基準，此種方法適用于存貨生產(chǎn)型的產(chǎn)品。

　　(2)訂單管制法

　　此方法適用于訂單生產(chǎn)型，每一訂單編一個(gè)號碼（有時(shí)訂單很大，又分批、分期交貨，也可將訂單拆開(kāi)來(lái)開(kāi)具制造單），此種做法是一般企業(yè)最常見(jiàn)的。

　　3、生產(chǎn)進(jìn)度管理基本流程

　�。�1）銷(xiāo)售部門(mén)結合生產(chǎn)管理人員反饋的產(chǎn)能負荷情況，簽訂銷(xiāo)售訂單。

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