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星巴克策劃書(shū)（精選5篇）
工作在不經(jīng)意間已經(jīng)告一段落了，我們又有了新的工作內容和新的工作目標想必現在的你有必要寫(xiě)一寫(xiě)策劃書(shū)了。策劃書(shū)怎么寫(xiě)才更有新意呢？下面是小編精心整理的星巴克策劃書(shū)，歡迎大家分享。
星巴克策劃書(shū) 1
談判主題：
星巴克進(jìn)入中國年南寧萬(wàn)象城
甲方：美國星巴克公司中華地區分公司
乙方：中國南寧萬(wàn)象城
談判時(shí)間：
20xx年12月01日
談判地點(diǎn)：
南寧萬(wàn)象城總部會(huì )議室
談判團隊人員組成：
主談：小敏、制定謀略，公司談判主權代表，主持談判進(jìn)程。
副談：小超、輔助主談，做好各項準備，解決專(zhuān)業(yè)問(wèn)題。
技術(shù)顧問(wèn)：
小明、輔助主談，負責技術(shù)問(wèn)題。
法律顧問(wèn)：
小娜、輔助主談，負責法律問(wèn)題。
文秘：小熹、輔助主談，收集處理談判信息，談判時(shí)記錄，審核修改談判協(xié)議。
一、 前言
我公司誕生于美國西雅圖，靠咖啡豆起家，自1987年正式成立以來(lái)，從不打廣告，卻在近20年時(shí)間里一躍成為巨型連鎖咖啡集團，其飛速發(fā)展的傳奇讓全球矚目。1992年6月，我公司作為第一家專(zhuān)業(yè)咖啡公司成功上市，迅速推動(dòng)了公司業(yè)務(wù)增長(cháng)和品牌發(fā)展。長(cháng)期以來(lái)，一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù)，營(yíng)造獨特的“星巴克體驗”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場(chǎng)所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。除咖啡之外，星巴克也提供諸如茶（不管熱的還是冰的），餡餅，蛋糕等，這更加擴大了星巴克的營(yíng)銷(xiāo)規模以及滿(mǎn)足不同人群的需求。我公司成立于1971年，1992年6月，作為第一家專(zhuān)業(yè)咖啡公司成功上市，迅速推動(dòng)了公司業(yè)務(wù)增長(cháng)和品牌發(fā)展。目前公司已在北美，拉丁美洲，歐洲，中東和太平洋沿岸37個(gè)國家擁有超過(guò)12,000多家咖啡店，擁有員工超過(guò)117，000人。我公司看好中國市場(chǎng)的巨大潛力，立志于在中國長(cháng)期發(fā)展，從1998年到2012年間已經(jīng)在中國開(kāi)了數據百家分店，其中有中國臺灣、中國香港、中國澳門(mén)、青島等城市。但是南寧萬(wàn)象城本著(zhù)美式休閑生活理念和一站式整體的購物理念為南寧這時(shí)尚前衛之都注入了一股休閑雅致的美式風(fēng)潮，具備很強的發(fā)展能力。所以南寧萬(wàn)象城的條件和發(fā)展滿(mǎn)足我們對合作企業(yè)的要求。因此我公司決定主動(dòng)找南寧萬(wàn)象城商討我公司進(jìn)入萬(wàn)象城的事宜，建立長(cháng)期友好合作關(guān)系，并與萬(wàn)象城定于近期在萬(wàn)象城總部會(huì )議室進(jìn)行談判。
二、談判主題:
1、入駐的'區域
2、店面的位置
3、店面的大小
4、店面的價(jià)格
5、供貨以及員工配備
6、銷(xiāo)售量與返利
7、合作期限
8、直銷(xiāo)權限
三、談判環(huán)境分析
其一，機會(huì )，即外部環(huán)境中對企業(yè)的有利條件或因素。
1.隨著(zhù)休閑雅致的美式風(fēng)潮的發(fā)展和普及，消費者對享受時(shí)尚的需求越來(lái)越大。
2.中國國內的享受時(shí)尚在設計與工藝方面研發(fā)能力不足，市場(chǎng)競爭力弱。
3.大型商城正在與各種休閑服務(wù)企業(yè)合作，提高了大型商城的多樣性，和競爭力，加快了商城的發(fā)展，提高收益。
其二，威脅，即外部環(huán)境中對企業(yè)的不利條件或因素。
1.中國的休閑服務(wù)市場(chǎng)混亂無(wú)序，很多服務(wù)不佳和質(zhì)量較差的休閑服務(wù)企業(yè)占據著(zhù)中國市場(chǎng)的一定份額，影響正規休閑服務(wù)企業(yè)的發(fā)展。
2.同行內肯德基、康師傅、雀巢等這些企業(yè)具備很強的實(shí)力。
3.現在的供應商在銷(xiāo)售原材料的過(guò)程中經(jīng)過(guò)逐層代理供貨，導致價(jià)格過(guò)高。
其三，優(yōu)勢，即企業(yè)內部的資源因素或有利條件。
1.本公司歷史悠久，擁有很高的知名度，產(chǎn)品價(jià)優(yōu)質(zhì)好。一直致力于休閑服務(wù)領(lǐng)域，是世界公認領(lǐng)先的咖啡公司。
2.我公司產(chǎn)品種類(lèi)多樣，并且在諸如茶（不管熱的還是冰的），餡餅，蛋糕等領(lǐng)域也有所突破，能滿(mǎn)足各類(lèi)服務(wù)的顧客。在全球范圍內，從業(yè)內專(zhuān)家、國際明星到各類(lèi)成功人士，都以星巴克尊為世界標準。
3.我公司已擁有自己的品牌并且享譽(yù)全球，品牌效應非常強烈。
4.本公司擁有一支長(cháng)盛不衰的管理隊伍，完備的策劃、宣傳戰略，一種使產(chǎn)品優(yōu)于其他同行的特別制作工藝技術(shù)。形成了一系列較為順暢的銷(xiāo)售通道，在全世界擁有自己的連鎖店。
5.我公司擁有最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和最領(lǐng)先的特種咖啡零售商。
星巴克策劃書(shū) 2
一、 前言
隨著(zhù)消費水平的發(fā)展，人們的消費觀(guān)念也有了很大的改變，越來(lái)越多的人開(kāi)始追求生活的品質(zhì)與情調，咖啡進(jìn)入都市人的生活，以一種優(yōu)雅的姿態(tài)吸引著(zhù)都市中追求休閑和時(shí)尚的白領(lǐng)以及商務(wù)人士。在北京，如果你是一位星巴克的發(fā)燒友，一定對星巴克搖曳的燈光、舒緩的音樂(lè )不陌生。
星巴克以其“第三空間”的休閑舒適消費觀(guān)念在咖啡領(lǐng)域獨占鰲頭，從一間默默無(wú)聞的小咖啡館發(fā)展成如今全球連鎖的著(zhù)名品牌，現在京城的白領(lǐng)沒(méi)有不知道星巴克的，一杯咖啡或許就代表著(zhù)他們追求的一種西式的生活方式。星巴克正改變著(zhù)人們的消費行為。你可以不為吃飯，而只是去那里品嘗咖啡和聊天。為營(yíng)造這種專(zhuān)業(yè)、休閑又浪漫的第三生活空間，星巴克對每家店面都突出五種感覺(jué)，特別講究視覺(jué)中的溫馨、聽(tīng)覺(jué)中音樂(lè )的隨心所欲、嗅覺(jué)的咖啡香等。
星巴克向上攀升的速度確實(shí)是非同尋常，但是更特殊的是它推動(dòng)公司品牌與業(yè)務(wù)擴張的方法，完全迥異于品牌開(kāi)發(fā)的常規。星巴克誕生于資本主義最發(fā)達的美國，它的主要產(chǎn)品是世界上最古老的商品——咖啡，它將自己的咖啡做成與眾不同的、味道與服務(wù)質(zhì)量永恒不變的、具有巨大品牌價(jià)值的產(chǎn)品。
星巴克吸引消費者的一個(gè)重要因素是其中西結合的氛圍。內部品味獨特的人文環(huán)境——清雅的音樂(lè )、悅目的圖畫(huà)，大到中式家具和考究的西式吧臺，小到咖啡制作和飲用器具，典雅、悠閑的氛圍，既透著(zhù)濃濃的中國傳統文化，又保持著(zhù)原汁原葉的美式風(fēng)情，能使二者并行不悖，結合得如此天衣無(wú)縫，
星巴克連鎖店外觀(guān)單純從店周?chē)沫h(huán)境來(lái)考慮，但是其內部裝修卻要嚴格地配合連鎖店統一的裝飾風(fēng)格。每一家店本身就是一個(gè)形象推廣，是星巴克商業(yè)鏈條上的一環(huán)，由美國的設計室專(zhuān)門(mén)為每一家店創(chuàng )造豐富的視覺(jué)元素和統一的風(fēng)格，從而使顧客和過(guò)路客賞心悅目，達到推廣品牌的目的。這種推廣方式被稱(chēng)為T(mén)ie－in，就是把咖啡館形象和顧客緊密聯(lián)系起來(lái)。 星巴克”吸引亞洲消費者的另一個(gè)重要因素是其內部?jì)?yōu)雅獨特的人文環(huán)境。木質(zhì)的桌椅、清雅的音樂(lè )、考究的咖啡制作器具，為消費者烘托出一種典雅、悠閑的氛圍。更難得的是，盡管身處異地他鄉， “星巴克”亞洲分店的室內裝飾仍能保持著(zhù)原汁原葉的美式風(fēng)情。因此，與東京那些擁擠且“煙霧”繚繞的本地咖啡店和東南亞那些堆滿(mǎn)搖搖晃晃的塑料長(cháng)凳的茶水店相比，“星巴克”正在憑借其獨特的優(yōu)勢吸引越來(lái)越多的亞洲消費者。 紐約經(jīng)濟學(xué)家利維特提出，一家公司發(fā)展到一定階段就必須重新定位，否則可能會(huì )因為看不到新競爭者的威脅而衰亡。
中國的消費者市場(chǎng)成長(cháng)很快，接受能力越來(lái)越強，這是現代化的一個(gè)必經(jīng)過(guò)程。是一個(gè)文化傳播和價(jià)值觀(guān)念的建立。比如星巴克的設計、布置所體現的是一種輕松自由、不受拘束的生活態(tài)度�？Х缺旧砭褪且环N文化元素，一種世界性的飲料。它遲早會(huì )像洋蔥、西紅柿一樣被人們接受，成為人們現代生活方式的一部分。而此時(shí)，當全民都走進(jìn)星巴克的時(shí)候，也許小資就會(huì )拋棄它了。小資的典型特征就是小眾文化，小資最可口的精神食糧就是小范圍內的特定文化享受。
二、市場(chǎng)概況
咖啡市場(chǎng)屬于壟斷競爭市場(chǎng)，在這個(gè)市場(chǎng)上，廠(chǎng)商必須深知行業(yè)內各相關(guān)產(chǎn)品的相互替代性，譬如，茶葉、各式飲料均是咖啡的相關(guān)替代品。
1、星巴克概述
一樣東西能成為一種時(shí)尚，那么這樣東西應一定含著(zhù)一種概念，或是由一種概念包裝起來(lái)�？Х仁切前涂似放频牧硪缓诵囊�，但與其說(shuō)星巴克是用咖啡來(lái)服務(wù)的，不如說(shuō)是在服務(wù)過(guò)程中給人提供了咖啡。都市人生活水平較高，而生活節奏也較快，這樣就需要有一個(gè)第三空間，即工作和睡眠之外的空間。很多休閑、交往、放松的事情都要在第三空間來(lái)完成，星巴克提供了一個(gè)靜思的環(huán)境，提供了一個(gè)小小的療傷綠洲，這里有外界呼吸不到的新鮮空氣，這就是除了家庭與公司之外的“第三個(gè)好去處”。顧客一走進(jìn)來(lái)就能聞到親切的咖啡香味，再加上精心挑選的音樂(lè )，心情自然就會(huì )好起來(lái)。星巴克賣(mài)的不只是咖啡，更是一種心情一種生活方式。
以下是星巴克消費者對于喜歡星巴克理由的投票：
對不起，我根本不喜歡星巴克。 4%
無(wú)所謂喜歡不喜歡，沒(méi)有什么感覺(jué)... 4%
星巴克是什么？ 1%
我就是喜歡星巴克，也說(shuō)不上具體的理由。 1%
我喜歡星巴克咖啡的味道。 12%
我喜歡星巴克咖啡的環(huán)境和那種氛圍。 34%
我喜歡星巴克的文化和價(jià)值觀(guān)。 23%
我喜歡在星巴克里邊喝咖啡邊讀書(shū)、上網(wǎng)。 13%
我喜歡星巴克的商品：咖啡杯、咖啡豆、CD... 5%
因為我太多的朋友喜歡，所以我才總去。 0
2、咖啡消費市場(chǎng)概述
世界上平均每分鐘要喝掉3900杯咖啡，每小時(shí)要喝掉1400萬(wàn)杯咖啡，而中國平均每年每人的消費量還不到一杯。從這組數據來(lái)看，中國咖啡市場(chǎng)并不樂(lè )觀(guān)，然而中國是人口大國，平均數據很低，但是總銷(xiāo)量卻足以使整個(gè)市場(chǎng)活躍起來(lái)。 針對市場(chǎng)消費情況來(lái)看，咖啡還是很有市場(chǎng)的.的。
首先，咖啡在中國遍地“發(fā)芽”。據國際咖啡組織提供的資料，近年來(lái)，咖啡的種植和消費在中國的發(fā)展令世界矚目。1995年，中國的咖啡種植總面積已達9萬(wàn)畝。隨著(zhù)中國的進(jìn)一步開(kāi)放，雀巢、麥斯威爾、哥倫比亞等國際咖啡公司紛紛在中國設立分公司或工廠(chǎng)，為中國市場(chǎng)提供了品種更多、價(jià)格更優(yōu)的產(chǎn)品。北京、上海、廣州等大中城市的咖啡館也如雨后春筍般地涌現。其次，文化的魅力就是市場(chǎng)的魅力�，F在全世界有越來(lái)越多的人選擇咖啡陪伴自己度過(guò)許多愜意時(shí)光，咖啡豐富著(zhù)人們的生活。有人說(shuō)，麥當勞、肯德基等洋快餐之所以能快速占領(lǐng)內地市場(chǎng)，固然與其成功的經(jīng)營(yíng)模式、獨特的文化積淀不無(wú)相關(guān)，但與大多數消費者對洋文化的興趣也密不可分�？Х戎栽谥袊芑�，不僅僅是因為它本身的口味和質(zhì)感，更重要的是一種文化和消費觀(guān)念以及咖啡館帶來(lái)的休閑、舒適的生活方式。
3、市場(chǎng)競爭狀態(tài)
就咖啡市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式來(lái)說(shuō)，星巴克與眾多競爭對手的在模式上的差異如下： 星巴克模式———直營(yíng)連鎖。星巴克強調每一個(gè)店都由自己投資經(jīng)營(yíng)，每個(gè)店的選址和裝修都有嚴格的規定。星巴克在全球的第一家店址選好后，就會(huì )將這家店的平面圖、周?chē)h(huán)境等資料發(fā)往美國，裝潢設計的精英們專(zhuān)門(mén)為世界各地的新店策劃店面。
百怡的優(yōu)勢在于其靈活的經(jīng)營(yíng)模式。據悉，百怡在中國的擴張實(shí)行由一家企業(yè)實(shí)行總代理，而星巴克的模式卻復雜得多。百怡將在中國市場(chǎng)作全盤(pán)拓展，而老牌的星巴克在中國的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展也受到其故有模式相當的局限，近年來(lái)并未在更多城市形成規模，因此，本來(lái)在北美市場(chǎng)就是對手的百怡，在中國將會(huì )有無(wú)限的商機。從一開(kāi)始，百怡就選擇了不同于星巴克的獨門(mén)暗器————欲以連鎖加盟的方式快速開(kāi)拓中國疆土。隨著(zhù)百怡中國首批４家門(mén)店的開(kāi)業(yè)，目前已有近１００家企業(yè)咨詢(xún)其加盟事宜，經(jīng)評估已有４０家基本符合加盟條件，百怡打造中國連鎖的藍圖正浮出水面。與此同時(shí)，百怡一整套測試與選拔加盟商的體系已就緒。百怡中國分店數目明年有望沖刺２００家。為了加快市場(chǎng)拓展，百怡對加盟商有一系列服務(wù)標準，希望通過(guò)加盟商的發(fā)展最終形成一個(gè)ＢＬＥＮＺ咖啡鏈條。除有意成為中國最大的咖啡連鎖經(jīng)營(yíng)集團外，百怡還準備在中國建立自己的咖啡基地，與搶先登陸中國的星巴克“一決雌雄”。
SPR模式：契合咖啡流行的風(fēng)潮，迎合意式咖啡美式風(fēng)格的流行趨勢、獨創(chuàng )的智能咖啡運作系統，在世界各個(gè)城市令開(kāi)咖啡館變得快速、簡(jiǎn)便、低投入、高收益。SPR COFFEE是采用意式咖啡美式風(fēng)格意式咖啡高壓萃取方式、懷舊爵士風(fēng)格、半自助式咖啡連鎖店。SPR COFFEE 迅速風(fēng)靡全球在于其超越歐美亞空間設計美學(xué)，獨步全球壁爐咖啡臺設計，口感口碑遠播的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，一流的咖啡烘焙及設備，整體經(jīng)營(yíng)理念的轉移，全方位教育培訓及知名品牌優(yōu)勢。 其定位與星巴克有很多的相似之處。都突出“第三空間”，以及都以氛圍取勝市場(chǎng)。作為國際休閑產(chǎn)業(yè)的知名品牌，SPR COFFEE 帶給中國及亞太的不僅是風(fēng)靡歐美的咖啡飲品， 更是豐厚的咖啡文化底蘊。
真鍋模式———“直營(yíng)和特許”混合路線(xiàn)。有人戲言，如果說(shuō)星巴克像個(gè)獨行俠，獨來(lái)獨往，那么真鍋則像武俠小說(shuō)里愛(ài)拉幫結派的幫主。上海的真鍋有一半采取的是特許連鎖；而在臺灣走的是直營(yíng)和特許混合的路線(xiàn)，但大多是特許；而在日本特許加盟店與直營(yíng)店的比例是1∶1。
旺旺西雅圖模式———謹慎直營(yíng)。新生的旺旺西雅圖對于在上海的圈地頗為謹慎，準備采取直營(yíng)方式，做精品店是其現階段的營(yíng)銷(xiāo)策略，因而，每個(gè)店的規模均比較大。
上島模式———低價(jià)合同連鎖。上島咖啡的加盟費用每4年僅為6萬(wàn)元，而且上島還幫助你選取設店地址，以及對地點(diǎn)的評估，包括交通人流、消費對象、市場(chǎng)配套、競爭對手、商家店肆等的相關(guān)報告。提供具有上島特色的餐飲原料、器具、物品與配套設施。
在各大城市的街頭巷尾還不時(shí)能看到許多不知名但裝修等硬件并不遜色的咖啡館，我們姑且將其列入“孤身奮戰”模式。就其品牌的知名度與規模效益等方面而言，必定不能與國際知名品牌相提并論，不過(guò)其敢于獨闖市場(chǎng)的勇氣還應鼓勵，畢竟也算是自己的品牌。
三、消費者概況
1：星巴克的消費者很可能是有以下特征的專(zhuān)業(yè)咖啡消費者：
(1)25～45歲
(2)年收入￥50000以上
(3)受過(guò)大學(xué)教育
(4)集中于發(fā)達程度偏中上等城市，特別是東南部、北方地區
(5)不會(huì )被高昂的價(jià)格嚇走
2．星巴克的消費者很可能是不斷增加的根據社會(huì )責任標準購物的中國消費者當中的一員。者稱(chēng)他們會(huì )更傾向于購買(mǎi)一個(gè)同他們關(guān)心的事業(yè)有聯(lián)系的產(chǎn)品。
3．我們自己的消費者研究得出不少有關(guān)星巴克的產(chǎn)品和定位的建議：
(1)潛在市場(chǎng)：49％的回復者稱(chēng)他們將購買(mǎi)星巴克的咖啡。
(2)產(chǎn)品：由于口味是咖啡購買(mǎi)行為中最為重要的因素，星巴克必須提供最高質(zhì)量的咖啡。
(3)便利性和品牌：消費者希望能方便地購買(mǎi)到產(chǎn)品，但也常常愿意特意上專(zhuān)業(yè)商店購買(mǎi)他們最喜愛(ài)的品牌。因為專(zhuān)業(yè)咖啡的消費者品牌忠誠度較高，建議同知名品牌結成聯(lián)盟。
(4)價(jià)格：50％的消費者愿意為每磅公平貿易咖啡多支付10～20元。
(5)推廣：由于消費者對咖啡農的社會(huì )經(jīng)濟狀況所知甚少，有必要通過(guò)廣泛的公眾教育活動(dòng)來(lái)使消費者意識到和產(chǎn)生對星巴克認證咖啡的需求。
四、 產(chǎn)品問(wèn)題及機會(huì )點(diǎn)
在中國，星巴克已真正將自己變成一種咖啡文化的載體，通過(guò)這個(gè)載體，它把星巴克文化象“病毒”一樣地傳遞給他人，并以幾何級的增長(cháng)速度在北京、上海擴散營(yíng)銷(xiāo)。如今，星巴克咖啡幾乎等同于“小資”一詞，但凡追求小資生活的人群都會(huì )把星巴克列為經(jīng)�；顒�(dòng)之場(chǎng)所，而且家中必備星巴克的咖啡杯或小飾品。否則，會(huì )被人嘲笑為學(xué)藝術(shù)的不知道得克萊因藍，學(xué)音樂(lè )的不了解肖邦。并且僅僅提供好口味的咖啡已經(jīng)捉襟見(jiàn)肘，因為消費者還期望有更多的東西。
1：產(chǎn)品問(wèn)題點(diǎn)：
�。�1）：目標消費群體大多數為白領(lǐng)和時(shí)尚人士。而這類(lèi)人群只是消費群體中的一小部分。
�。�2）：除了百怡和SPR以外，還存在著(zhù)眾多的競爭者。（如真鍋，上島等）
�。�3）：咖啡消費者習慣不易變更，有較高的品牌忠誠度。
�。�4）：價(jià)格比較高，普及不易。
2：產(chǎn)品的機會(huì )點(diǎn)：
�。�1）：人們對生活品味有著(zhù)越來(lái)越高的要求，越來(lái)越注重追求時(shí)尚。
�。�2）：星巴克已經(jīng)取得了固有消費者的認同�？Х认M的增長(cháng)來(lái)自于“新皈依者”和老消費者的消費量增加。
�。�3）：越來(lái)越多的人們對西式的生活方式有所推崇。三年前，有調查表明：讓習慣喝茶的中國人來(lái)普遍地喝咖啡還有很長(cháng)的路要走。有統計數據表明，目前國內咖啡的年人均消耗量只有0.01公斤，咖啡市場(chǎng)正在以每年30%的速度增長(cháng)。從理論上來(lái)說(shuō)，中國的咖啡市場(chǎng)還有巨大的增值空間。星巴克在以綠茶為主要飲料的國家的初步成功，也說(shuō)明它的理念可以被不同文化背景所接受。而現在，咖啡飲品已經(jīng)大多數的中國人所接受。中國消費者的消費意識的逐步轉變，不僅白領(lǐng)及商務(wù)人士在增加，而那些追求生活情調與品味的大學(xué)生也在成倍數地增加。故星巴克的文化定位有很強的優(yōu)勢所在。
產(chǎn)品的支持點(diǎn)：
一是靠品牌連鎖擴張。星巴克擴張的速度幾乎與它為品牌推廣的傳統概念所帶來(lái)的顛覆一樣顯著(zhù)。在發(fā)達國家，當人們越來(lái)越傾向于消除各類(lèi)產(chǎn)品和服務(wù)的界限時(shí)，星巴克卻致力于把這個(gè)世界上最古老的一件商品變成一個(gè)與眾不同的、恒久的、承載價(jià)值的品牌。
二是用人情味留住顧客。星巴克崛起之謎在于添加在咖啡豆中的一種特殊的配料———人情味兒。星巴克自始至終都貫徹著(zhù)這一核心價(jià)值。星巴克把自己的咖啡店定位在相對于家庭和辦公室的“第三空間”上，這使星巴克一直在努力追求自由、寬松、非正式的環(huán)境，讓人備感溫馨。星巴克連鎖式的擴張，得益于星巴克給自己的品牌注入了價(jià)值觀(guān)，并把企業(yè)文化變成消費者能夠感受到的內容和形式，它不僅僅是在賣(mài)咖啡，更多的是在為消費者營(yíng)造“第三空間”。
三是極力尋求消費認同。星巴克的品牌形象已經(jīng)在全球得到認同。認同感是一種企業(yè)文化，星巴克一直在做能讓大家接受的事情，這使很多顧客由此產(chǎn)生了對星巴克品牌的忠誠。星巴克的顧客大多是白領(lǐng)和專(zhuān)業(yè)人士，因為他們認同那個(gè)環(huán)境，他們也正是星巴克想要吸引的人。這些星巴克的顧客除了喝星巴克咖啡上癮之外，還對那里的氣氛上癮，對那里的環(huán)境甚至味道上癮。
四是把顧客留住更長(cháng)時(shí)間。自1971年以來(lái)，星巴克就以咖啡為紐帶，致力于為顧客提供家庭和辦公之外的“第三空間”。當調查顯示，星巴克2000萬(wàn)客戶(hù)中有90％是互聯(lián)網(wǎng)的用戶(hù)時(shí)，星巴克立刻決定要為他們奉上一道新的甜點(diǎn)：高速無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)�？蛻�(hù)在星巴克里上網(wǎng)會(huì )比在家中更容易，甚至在顧客說(shuō)完一句“來(lái)一杯卡布基諾”之前，已經(jīng)完成了連接。顧客在星巴克上網(wǎng)，使其逗留在店內的時(shí)間更長(cháng)了，結果賣(mài)出的咖啡也更多。星巴克的努力影響了許多人的生活習慣，甚至有人這樣描述他一天的時(shí)間安排：我不在辦公室就是在星巴克，不在星巴克就是在去星巴的路上。
五、市場(chǎng)建議（依據市場(chǎng)分析）
1：目標：在咖啡行業(yè)當中，星巴克業(yè)已具有較高的知名度。而且先前一系列的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)已經(jīng)把星巴克鑄造成為深有文化底蘊的一流的咖啡品牌。星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗的東西，強調氣氛的管理、個(gè)性化的店內設計、暖色的燈光、柔和的音樂(lè )。顧客可以隨意談笑，甚至挪動(dòng)桌椅，任意組合。這樣的體驗也是星巴克營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)格的一部分。星巴克的某業(yè)務(wù)代理說(shuō)“星巴克所要傳遞的信息是一種家和朋友的形象。顧客到星巴克消費，就好像來(lái)到了一個(gè)很熟悉的地方，而星巴克咖啡就像是一個(gè)你熟悉的老朋友一樣，非常親切。星巴克希望顧客喜愛(ài)這個(gè)店，多坐一會(huì )，希望顧客把這里當成他們的另一個(gè)家，一個(gè)休閑的地方，在這里坐上一整天都沒(méi)有關(guān)系�！�
�。�1）打造第三類(lèi)空間的接觸：美大星巴克公司刻意打造的“第三空間”，就是除了辦公室和家庭之外人們非常愿意光顧的地方。在這里，人們能夠盡情地品味閑適、自在的生活。
�。�2）完全星巴克式體驗：星巴克在選址上非常注重靠近目標商圈�？Х葟d不像酒店，或者其他娛樂(lè )場(chǎng)所，人們不會(huì )只為喝一杯咖啡而跑得很遠，一般都是就近就便。所以星巴克一般選擇在寫(xiě)字樓集中的商務(wù)區域、休閑娛樂(lè )場(chǎng)、繁華的商業(yè)區等地方。在風(fēng)格上，主要突出美式風(fēng)格，一般用暗紅與橘黃的色調，加上各種柔和略帶暖色的燈光以及體現西方抽象派風(fēng)格的一幅幅藝術(shù)作品，再擺放一些隨手可取的時(shí)尚報紙雜志、精美的歐式飾品，寫(xiě)一些“咖啡是你一輩子的情人”等
星巴克策劃書(shū) 3
摘要（executive summary）：隨著(zhù)中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，孕育出了一個(gè)巨大的咖啡消費市場(chǎng)，在此背景下，星巴克公司把中國市場(chǎng)定位于其在美國市場(chǎng)之外最重要的海外市場(chǎng)。星巴克在中國市場(chǎng)取得重大成功的同時(shí)，也面臨著(zhù)因發(fā)展過(guò)快導致的品牌價(jià)值降低和核心競爭力損失的危機。因此分析了星巴克在中國市場(chǎng)的內外部環(huán)境并總結星巴克在中國市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)策略，并針對星巴克的危機提出相應的營(yíng)銷(xiāo)策略。
一、 研究背景及現狀（Current marketing situation）
�。ㄒ唬┍尘埃˙ACKGROUND）
星巴克(Starbucks)倡導的“第三生活空間”概念，讓咖啡這一古老的消費品擁有了時(shí)尚的靈魂，成為城市里的潮流地標，白領(lǐng)階層和社會(huì )精英的生活特征。星巴克這個(gè)咖啡品牌創(chuàng )建于1971年；短短二十幾年，星巴克已從昔日西雅圖一條小小的“美人魚(yú)”進(jìn)化到遍布全球四十多個(gè)國家和地區，連鎖店達到一萬(wàn)多家的“綠巨人”。今天，星巴克公司已成為一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者；它的擴張速度讓《財富》、《福布斯》等世界頂級商業(yè)雜志津津樂(lè )道。雖然中國目前的咖啡消費水平低于世界平均水平，但是星巴克看好中國經(jīng)濟的高速發(fā)展所帶來(lái)的潛力巨大的咖啡消費市場(chǎng)，并把中國市場(chǎng)定位于其在美國市場(chǎng)之外最重要的海外市場(chǎng)。自1998 年和1999 年在臺灣和北京開(kāi)出第一家店以來(lái)??克已經(jīng)在中國大陸、香港、澳門(mén)和臺灣開(kāi)了500 多家門(mén)店。但是在中國市場(chǎng)上的迅速擴張也使其陷入重重危機，由于星巴克目前存在的一些問(wèn)題和中國市場(chǎng)競爭的加劇使星巴克未來(lái)在中國市場(chǎng)的發(fā)展也有著(zhù)較大的不確定性。
�。ǘ┈F狀（ACTUALITY）
星巴克早就看好中國市場(chǎng)的巨大潛力，立志于在中國長(cháng)期發(fā)展，與中國經(jīng)濟共同成長(cháng)。自1998 年進(jìn)入中國以來(lái)，短短數年間，星巴克已在中國28 個(gè)城市開(kāi)設近400 家分店，中國已成為星巴克除美國外最大的海外市場(chǎng)。2010 年9 月16 日，星巴克正式登陸湖南長(cháng)沙，位于五一廣場(chǎng)王府井和東塘平和堂的第一和第二家店同時(shí)開(kāi)業(yè)，2010 年9 月28 日，星巴克落戶(hù)美麗的榕城，選址在中國十大歷史文化名街的三坊七巷，2010 年12 月31 日，星巴克在廈門(mén)的首家店開(kāi)始試營(yíng)業(yè)。迄今已在包括港澳臺地區在內的大中華區開(kāi)設670 家門(mén)店，其中包括中國大陸28 個(gè)城市的300 多家門(mén)店。2011 年3月8 日，星巴克更改了新的標識，把以前星巴克標識上的英文Starbucks和Coffee 兩個(gè)詞移除，長(cháng)發(fā)雙尾美人魚(yú)圖案成為唯一的識別符號。此外，公司秉承在全球一貫的文化傳統,積極融入中國地方社區和文化,做負責任的中國企業(yè)公民。
二、 SWOT分析（SWOT analysis）
�。ㄒ唬� 優(yōu)勢（STRENGTH）
經(jīng)營(yíng)模式：根據世界各地不同的市場(chǎng)情況采取靈活的投資與合作模式，多以直營(yíng)經(jīng)營(yíng)為主。充分運用“體驗”：星巴克認為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗。另外，星巴克更擅長(cháng)咖啡之外的“體驗”：如氣氛管理、個(gè)性化的店內設計、暖色燈光、柔和音樂(lè )等。就像麥當勞一直倡導售賣(mài)歡樂(lè )一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗的東西。
產(chǎn)品：星巴克主要賣(mài)的是咖啡與自家的咖啡豆，除此之外，其實(shí)星巴克賣(mài)的也是一種味
道與感覺(jué)，也是所謂的無(wú)形氛圍，星巴克與一般咖啡店不同的地方，是給人一種極負人文時(shí)尚的摩登感，這是與其他咖啡店不同之處。
地點(diǎn)：以人潮多的商圈為主，此外更以車(chē)站等交通地點(diǎn)更為頻繁，因為除了賣(mài)給想喝的人外，也可提供一個(gè)短暫休憩的地點(diǎn)。
�。ǘ� 劣勢（WEAKNESS）
本土化問(wèn)題：尚且先把“一萬(wàn)家”的龐大數目放到一邊，眼下星巴克更重要的是中國的本土化問(wèn)題。任何一個(gè)從國外進(jìn)入中國的企業(yè)，一定要考慮本土化的問(wèn)題，星巴克在中國一方面要考慮到政策和市場(chǎng)的不成熟，法律法規的不完善，況且，國內整個(gè)社會(huì )的誠信體系還沒(méi)有建立起來(lái)。對于星巴克來(lái)說(shuō)，一定要謹慎地尋找合作伙伴，謹慎地調整發(fā)展戰略，選擇自己本土化的模式，這其中包括管理模式、合作模式和產(chǎn)品模式，這都是星巴克需要關(guān)心的問(wèn)題。
資金問(wèn)題：但凡對星巴克有點(diǎn)了解的人都會(huì )注意到一個(gè)現象，星巴克店面的選址總是遵循這樣一個(gè)規律——租金昂貴的城市繁華地段。眾所周知，星巴克對于大眾來(lái)說(shuō)是奢侈品，為了保證星巴克的'客源，如此選址也是權益之舉。據了解，星巴克在上海開(kāi)一家新店需要200萬(wàn)，而收回直營(yíng)后的星巴克計劃在中國的門(mén)店數量增加到500家以上，對于星巴克來(lái)說(shuō)，需要大量的資金來(lái)為其開(kāi)拓新店。星巴克能否“單槍匹馬”開(kāi)拓市場(chǎng)，同時(shí)解決資金、人力以及后備資源的龐大需求，將成為未來(lái)考驗星巴克的一道難題。
�。ㄈ� 機遇（OPPORTUNITY）
一統中國市場(chǎng)：星巴克在華的經(jīng)營(yíng)模式最初是以許可授權區域合作伙伴的方式進(jìn)行的。星巴克總部收取特許經(jīng)營(yíng)商的專(zhuān)利金后，將星巴克的商標使用權授予特許經(jīng)營(yíng)商使用，總部只能在特許經(jīng)營(yíng)商的營(yíng)業(yè)收入中提取少量固定比例的提成。上海統一星巴克咖啡有限公司行使其在上海、杭州和蘇州等江南地區的代理權；美心星巴克餐飲(南中國)有限公司目前擁有在中國澳門(mén)、廣東和海南的星巴克經(jīng)營(yíng)權；北京、天津為主的中國北方地區的代理權授予了北京美大咖啡有限公司。
短短幾年的時(shí)間，中國區成為星巴克全球業(yè)務(wù)中的一個(gè)亮點(diǎn)。香港星巴克分店開(kāi)業(yè)第一個(gè)月就創(chuàng )下了全球最快盈利紀錄,上海統一星巴克發(fā)展堪稱(chēng)“奇跡”，在兩年內就獲得了3200萬(wàn)元的利潤。這使得星巴克總部眼紅不已，如果能將這些代理權統一收回并能在此基礎上繼續發(fā)展壯大，那么星巴克在中國餐飲市場(chǎng)的地位真是無(wú)法估量。
�。ㄋ模� 威脅（THREAT）
急劇擴張后的潛在風(fēng)險：開(kāi)設新店的投資壓力巨大。同時(shí)，由于星巴克不允許加盟，所以經(jīng)營(yíng)者非但不能像其他咖啡店那樣靠加盟金坐收漁翁之利。 現實(shí)和潛在的競爭者眾多。中國內地市場(chǎng)已有的臺灣上島咖啡、日本真鍋咖啡，以及后來(lái)進(jìn)入的加拿大百詒咖啡等無(wú)不把星巴克作為其最大的競爭對手，“咖啡大戰“的上演已經(jīng)不可避免。而綜合分析認為，星巴克面臨的競爭對手不止于這些，大致可分為四大類(lèi)：1.咖啡同業(yè)競爭、 2.便利商店的競爭、3.快餐店賣(mài)咖啡、4.定點(diǎn)咖啡機
三、 面臨問(wèn)題（Issues）
盡管星巴克針對中國市場(chǎng)制定了營(yíng)銷(xiāo)策略,但是在實(shí)施的過(guò)程中卻面臨著(zhù)諸多問(wèn)題,導致星巴克在中國市場(chǎng)上陷入危機。
1、產(chǎn)品競爭激烈；2、產(chǎn)品價(jià)格偏高；3、全面直營(yíng)出現問(wèn)題；4、星巴克體驗開(kāi)始淡化；
5、文化沖突
四、 營(yíng)銷(xiāo)策略（Marketing strategy）
�。ㄒ唬┩晟飘a(chǎn)品競爭策略（Improve the product competition strategy） 事實(shí)上，在星巴克成立之初就曾經(jīng)面臨著(zhù)激烈的產(chǎn)品競爭，當時(shí)的美國人都習慣喝速溶和罐裝咖啡，而星巴克的價(jià)格幾乎是速溶咖啡的六到八倍，星巴克以?xún)?yōu)質(zhì)的咖啡產(chǎn)品和咖啡文化贏(yíng)得了美國人。當時(shí)星巴克的競爭對手可能只有數家，而今，星巴克所面臨的不僅是世界各國的咖啡品牌，還有中國市場(chǎng)上種類(lèi)繁多的替代品更加激烈。
�。ǘ┎町惢▋r(jià)策略（Differential pricing strategy）
價(jià)格策略離不開(kāi)對細分目標市場(chǎng)人群的分析，星巴克的咖啡定價(jià)偏高,是因為星巴克選擇的是一個(gè)有較高品位的,收入較高的消費群體，這部分群體的消費結構里時(shí)尚高檔次產(chǎn)品占據較大比例，就這點(diǎn)看，星巴克的高價(jià)定位是符合其選定的目標市場(chǎng)的。但是，星巴克卻忽視了中國各地區經(jīng)濟發(fā)展的不平衡，星巴克的門(mén)店在經(jīng)濟發(fā)達的一級城市銷(xiāo)售一直很好，可是在二級和三級城市，由于購買(mǎi)能力有限就發(fā)展不盡人意了。星巴克可以考慮個(gè)性化產(chǎn)品導致的差別定價(jià)，例如，顧客可以根據自己的喜好，來(lái)自行搭配和配置不同的咖啡，這種附加價(jià)格策略可以使某些顧客愿意支付的更多。
�。ㄈ└纳魄啦呗裕� Improve the channel strategy）
星巴克一直采用直營(yíng)模式來(lái)管理各地的門(mén)店,最開(kāi)始進(jìn)入中國時(shí)所采用的方式是授予國內企業(yè)代理權并占據一定股份,這是由于中國的政治和經(jīng)濟環(huán)境所決定的,目前,星巴克開(kāi)始逐步實(shí)現在中國市場(chǎng)的全面直營(yíng)。雖然超速擴張是占領(lǐng)市場(chǎng)的有效方法,但在中國市場(chǎng)的門(mén)店發(fā)展過(guò)多、過(guò)快,導致星巴克的渠道策略出現種種問(wèn)題,使星巴克在中國市場(chǎng)上出現危機。
�。ㄋ模└倪M(jìn)體驗營(yíng)銷(xiāo)策略（Improve the experience marketing strategy） 星巴克是以情感營(yíng)銷(xiāo)來(lái)營(yíng)銷(xiāo)咖啡文化,所以其促銷(xiāo)應講究氛圍、講究細節、講究人和人之間的溝通�？Х鹊闹饕巧禽d體,咖啡知識和文化為的是促進(jìn)人與人的情感交流,門(mén)店主要是給顧客一個(gè)舒適的環(huán)境,一切還是要靠人,依靠顧客在星巴克所享受到的體驗與其他顧客的情感交流,依靠門(mén)店的員工向顧客傳播星巴克文化,才能增加消費者對咖啡的認識和專(zhuān)業(yè)度,給顧客更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
1）提高顧客體驗
浪漫的咖啡體驗、溫暖和共享的感覺(jué),這就是風(fēng)靡全球的星巴克式的體驗。隨著(zhù)星巴克在中國市場(chǎng)上的超速擴張,客流的迅速上升,開(kāi)始超出星巴克承受能力,從而導致服務(wù)質(zhì)量下降,星巴克所倡導的“第三空間”也由于客流上漲而逐漸消失,曾給顧客帶來(lái)的舒適,優(yōu)質(zhì)的體驗不復存在,星巴克應采取措施提高給予顧客的星巴克體驗。星巴克應確保產(chǎn)品品質(zhì)和“第三空間”以挽回顧客對星巴克的品牌忠誠。在產(chǎn)品方面,作為一直以高等優(yōu)質(zhì)咖啡為口號的星巴克,以咖啡機制作咖啡和密封袋裝咖啡來(lái)代替之前精心煮制的咖啡，這樣的做法使星巴克的品牌價(jià)值在消費者心里大打折扣。星巴克應恢復煮制咖啡的傳統，以?xún)?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品重新樹(shù)立在消費者心中的形象，在“第三空間”方面，星巴克應注重各地門(mén)店裝修和布置，給顧客一個(gè)舒適的，浪漫的，自由的“第三空間”。
2）注重員工
星巴克一直將員工作為其最大的無(wú)形資產(chǎn)，注重培養員工的專(zhuān)業(yè)知識和咖啡熱情，注重給員工的待遇，并且通過(guò)這樣的員工將星巴克的咖啡文化傳遞給顧客，可以說(shuō)，優(yōu)秀的員工是星巴克成功的關(guān)鍵因素，而星巴克專(zhuān)注在中國市場(chǎng)上的擴張，卻忽視了員工這一關(guān)鍵因素。員工的專(zhuān)業(yè)知識培訓被取消，各地員工的工資參差不齊等問(wèn)題影響了員工的服務(wù)質(zhì)量和工作熱情，這樣的員工再也不能將星巴克的咖啡文化傳遞給顧客。星巴克需要采取措施來(lái)改善與員工的關(guān)系?與員工的溝通和互動(dòng)以保證員工的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)熱情，建議如下：
第一，將所有員工送到星巴克總部去培訓并不現實(shí)，但是星巴克可以考慮從總部請來(lái)專(zhuān)業(yè)的講師來(lái)中國，給各地的星巴克員工授課，充實(shí)員工的專(zhuān)業(yè)知識，提高員工的咖啡素質(zhì)，使員工更進(jìn)一步了解門(mén)店工作情況，星巴克的文化和對顧客的態(tài)度。
第二，星巴克可以考慮以“薪酬績(jì)效”來(lái)激勵員工，定期評選出月度、季度、年度最佳員工或主管，以獎金和升職的方式予以獎勵，充分調動(dòng)員工的工作熱情和積極性。 第三，星巴克應注重與員工的溝通，畢竟員工才是最接近和了解顧客喜好和需求的人，在與員工進(jìn)行溝通的同時(shí)，不僅可以根據顧客需求推出新的產(chǎn)品，也可以促進(jìn)員工與公司的感情，使員工更加真誠地為公司和顧客服務(wù)。
五、 總結（Conclusion）
正所謂：禍福相依。因此，星巴克雖然在營(yíng)銷(xiāo)上有一定的缺陷，但星巴克營(yíng)銷(xiāo)的創(chuàng )新點(diǎn)在于其影響的是價(jià)值觀(guān)，而其依托的方式是人與人的影響，星巴克經(jīng)營(yíng)的是人的業(yè)務(wù)，不是咖啡，其所傳播的是星巴克的價(jià)值觀(guān)。通過(guò)星巴克體驗，顧客可以清楚的感受到物超所值。
星巴克策劃書(shū) 4
一、項目概述
星巴克作為全球知名的咖啡連鎖品牌，以其優(yōu)質(zhì)的咖啡、舒適的環(huán)境和獨特的文化體驗深受消費者喜愛(ài)。本策劃書(shū)旨在進(jìn)一步提升星巴克在當地市場(chǎng)的知名度和影響力，吸引更多的消費者，提高銷(xiāo)售額。
二、市場(chǎng)分析
目標市場(chǎng)：主要針對年輕白領(lǐng)、學(xué)生和咖啡愛(ài)好者。這些人群注重生活品質(zhì)，追求時(shí)尚和個(gè)性化的消費體驗。
市場(chǎng)需求：隨著(zhù)人們生活水平的提高和消費觀(guān)念的轉變，對高品質(zhì)咖啡和舒適的社交場(chǎng)所的需求不斷增加。
競爭態(tài)勢：目前市場(chǎng)上存在眾多咖啡品牌的競爭，但星巴克憑借其品牌優(yōu)勢、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，在市場(chǎng)中占據重要地位。然而，競爭對手也在不斷推出新的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)策略，對星巴克構成一定的挑戰。
三、營(yíng)銷(xiāo)策略
1、產(chǎn)品策略
保持咖啡的高品質(zhì)，不斷推出新的咖啡口味和飲品。
提供豐富的食品選擇，如糕點(diǎn)、三明治等，滿(mǎn)足消費者的不同需求。
推出特色周邊產(chǎn)品，如咖啡杯、咖啡豆等，增加品牌的附加值。
2、價(jià)格策略
保持相對較高的`價(jià)格定位，體現品牌的高端形象。
定期推出優(yōu)惠活動(dòng)和套餐，吸引消費者。
3、渠道策略
優(yōu)化門(mén)店布局，選擇繁華地段和人流量大的地方開(kāi)設門(mén)店。
拓展線(xiàn)上銷(xiāo)售渠道，如外賣(mài)平臺等，方便消費者購買(mǎi)。
4、促銷(xiāo)策略
舉辦主題活動(dòng)，如咖啡品鑒會(huì )、文化講座等，增加消費者的參與度和品牌認同感。
利用社交媒體進(jìn)行宣傳推廣，發(fā)布新品信息、優(yōu)惠活動(dòng)等，吸引粉絲關(guān)注。
與企業(yè)、學(xué)校等合作，開(kāi)展團購活動(dòng)，擴大品牌影響力。
四、服務(wù)策略
提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，培訓員工具備專(zhuān)業(yè)的咖啡知識和良好的服務(wù)態(tài)度。
營(yíng)造舒適的環(huán)境，打造溫馨、時(shí)尚的門(mén)店氛圍，提供免費的無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )等便利設施。
建立會(huì )員制度，為會(huì )員提供積分、折扣等優(yōu)惠，增加消費者的忠誠度。
五、實(shí)施計劃
第一階段：進(jìn)行市場(chǎng)調研，了解消費者需求和競爭對手情況，制定營(yíng)銷(xiāo)策略。
第二階段：優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)，推出新的產(chǎn)品和促銷(xiāo)活動(dòng)，進(jìn)行線(xiàn)上線(xiàn)下宣傳推廣。
第三階段：持續跟蹤市場(chǎng)反饋，調整營(yíng)銷(xiāo)策略，不斷提升品牌知名度和影響力。
六、預算安排
營(yíng)銷(xiāo)費用：包括廣告宣傳、活動(dòng)策劃、社交媒體推廣等費用，預計xx萬(wàn)元。
產(chǎn)品研發(fā)費用：用于推出新的咖啡口味和飲品，預計xx萬(wàn)元。
門(mén)店裝修和設備更新費用：預計xx萬(wàn)元。
員工培訓費用：預計xx萬(wàn)元。
七、預期效果
通過(guò)以上營(yíng)銷(xiāo)策略的實(shí)施，預計在未來(lái)一年內，星巴克的銷(xiāo)售額將增長(cháng)xx%，市場(chǎng)份額將進(jìn)一步擴大，品牌知名度和影響力將得到顯著(zhù)提升。
星巴克策劃書(shū) 5
一、背景分析
星巴克作為全球領(lǐng)先的咖啡連鎖品牌，以其高品質(zhì)的咖啡、舒適的環(huán)境和獨特的文化體驗在全球范圍內擁有眾多忠實(shí)粉絲。在本地市場(chǎng)，星巴克也已經(jīng)成為消費者休閑、社交的熱門(mén)場(chǎng)所之一。然而，隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇，星巴克需要不斷創(chuàng )新和提升，以保持其領(lǐng)先地位。
二、目標設定
提高品牌知名度和美譽(yù)度，吸引更多新客戶(hù)。
增加銷(xiāo)售額和市場(chǎng)份額。
提升客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠度。
三、市場(chǎng)策略
1、產(chǎn)品創(chuàng )新
推出季節性特色飲品，如秋季的南瓜拿鐵、冬季的姜餅拿鐵等。
開(kāi)發(fā)新的咖啡烘焙程度和口味，滿(mǎn)足不同消費者的需求。
增加健康飲品選項，如低糖、低咖啡因的咖啡和茶。
2、價(jià)格調整
針對不同消費群體，推出不同價(jià)格區間的產(chǎn)品組合。
定期推出優(yōu)惠活動(dòng)和折扣，吸引消費者。
3、渠道拓展
開(kāi)設更多門(mén)店，覆蓋更多區域，方便消費者購買(mǎi)。
加強與線(xiàn)上外賣(mài)平臺的合作，提高配送效率。
4、促銷(xiāo)活動(dòng)
舉辦咖啡文化節、新品發(fā)布會(huì )等活動(dòng)，增加品牌曝光度。
與當地企業(yè)、社區合作，開(kāi)展聯(lián)合促銷(xiāo)活動(dòng)。
利用社交媒體進(jìn)行互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，如舉辦線(xiàn)上抽獎、打卡活動(dòng)等。
四、服務(wù)提升
培訓員工，提高服務(wù)質(zhì)量和專(zhuān)業(yè)水平。
優(yōu)化門(mén)店環(huán)境，提供更加舒適、溫馨的消費體驗。
建立快速響應機制，及時(shí)處理客戶(hù)投訴和建議。
五、品牌建設
強化品牌形象，統一門(mén)店裝修風(fēng)格和標識。
講述品牌故事，傳播星巴克的文化和價(jià)值觀(guān)。
參與公益活動(dòng)，提升品牌的社會(huì )責任感。
六、執行計劃
第一階段：制定詳細的`營(yíng)銷(xiāo)計劃和預算，確定各項任務(wù)的負責人和時(shí)間節點(diǎn)。
第二階段：實(shí)施產(chǎn)品創(chuàng )新和促銷(xiāo)活動(dòng)，加強品牌宣傳和推廣。
第三階段：收集客戶(hù)反饋，評估營(yíng)銷(xiāo)效果，及時(shí)調整策略。
七、預算分配
營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)費用：xx萬(wàn)元。
產(chǎn)品研發(fā)費用：xx萬(wàn)元。
員工培訓費用：xx萬(wàn)元。
門(mén)店裝修和設備更新費用：xx萬(wàn)元。
八、效果評估
定期進(jìn)行市場(chǎng)調研，了解消費者對星巴克的認知度、滿(mǎn)意度和忠誠度。
分析銷(xiāo)售數據，評估營(yíng)銷(xiāo)策略的有效性。
收集客戶(hù)反饋，及時(shí)調整服務(wù)和產(chǎn)品，提升客戶(hù)體驗。
通過(guò)以上策劃，我們有信心讓星巴克在本地市場(chǎng)繼續保持領(lǐng)先地位，為消費者提供更加優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù)體驗。
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